一.目的

1.1.為進一步明確萬科地產各部門及相關人員和設計、監理單位在工程成本控制中的責任,從而達到對工程開發過程中的成本進行動態控制的目的,確保各項目工程成本控制在管理公司批準的目標成本范圍內。

二.適用范圍

2.1.適用于萬科地產開發建設的所有項目。

三.職責

3.1.規劃部負責施工圖預算低于目標合同價及設計變更費用的控制。

3.2.工程部負責現場簽證的成本控制。

3.3.成本控制部負責工程項目的預算、結算及審核現場簽證單及設計變更單產生的費用,并及時對目標成本的完成情況提出預警。

四.程序

4.1.確定目標合同價,目標設計變更費用、目標現場簽證費用。

4.1.1.成本控制部根據已完成工程及同類工程的數據資料提出各項目的目標設計變更費用、目標現場簽證費用。

4.1.2.成本控制部根據萬科地產批準的目標成本和已定的目標設計變更費用、目標現場簽證費用確定各分項工程的目標合同價(目標合同價=目標成本-目標設計變更費用-目標現場簽證費用),并編制成表一。

4.1.3.成本委員會對表一的各分項工程的目標合同價、目標設計變更費用、目標現場簽證費用的限額進行確認,確認后的上述費用作為各責任部門成本控制的依據。

4.2.設計階段成本控制

4.2.1.規劃設計部在與設計院簽訂委托施工圖設計合同時必須將以下成本控制參數寫入合同條款中,并明確提出實現下列目標的獎懲辦法:

每平米鋼筋含量低于目標鋼筋含量

每平米砼含量低于目標砼含量

項目的施工圖預算不超過目標合同價

屬設計質量產生的設計變更費用不超出目標設計變更費用

4.2.2.施工圖完成后,成本控制部在規定時間內完成施工圖預算,如施工圖預算未超出目標合同價,則按施工圖實施;如施工圖預算超出目標合同價,則由規劃設計部組織成本控制部、設計院分析超出原因。如屬設計問題,由設計院修改;如屬設計標準太高,則由規劃設計部調整標準,使施工圖預算低于目標合同價。

4.3.施工階段成本控制

4.3.1.施工圖確認后,由工程部按管理公司招投標管理規定及南昌地產公司招標程序組織招標工作。

4.3.2.不提倡采用費率招標,盡可能采取總價或單價包干方式。

4.3.3.與中標單位簽訂的合同價不得高于目標合同價。

4.3.4.設計變更費用的控制

4.3.4.1.規劃設計部是施工圖設計變更費用控制的責任部門,規劃設計部各專業工程師是各專業設計變更控制的責任人。

4.3.4.2.設計變更分為設計院設計質量引起的變更和甲方提出的變更兩類。

4.3.4.3.因設計質量引起變更時,設計院應在施工前十天提出設計變更,規劃部一天內確認其技術可行性和合理性;成本控制部2天內核算出此次變更產生的費用增、::減值。

設計變更引起的造價增加:2萬元以下需經設計總監批準;2-5萬元以下需經總經理批準;5萬元以上的需經公司技術質量委員會及成本委員會批準后下發實施。確因特定原因無法實施的,工程部應立即反饋給規劃發展部及成本控制部。

4.3.4.4.因甲方原因提出變更時,規劃設計部應作出設計變更方案,經成本控制部估價后,成本增加2萬元以下的需經設計總監批準;2-5萬元需經總經理批準;5萬元以上的需報管理公司批準,批準后由設計院正式出具設計變更單下發實施。確因特定原因無法實施的,工程部應立即反饋給規劃發展部及成本控制部。

4.3.4.5.規劃設計部每月月中將上月所發生的設計變更費用按因設計質量問題、因甲方提出變更兩類分專業匯總報設計總監、總經理及成本委員會各成員并抄送設計院。

4.3.5.現場簽證費用的控制

4.3.5.1.工程部是現場簽證費用控制的責任部門,工程部各專業工程師是各專業現場簽證費用控制的責任人。

4.3.5.2.工程部在與監理公司簽訂合同時,應將現場簽證費用不超出目標現場簽證費用的條款寫入合同中,并明確獎懲辦法。

4.3.5.3.現場簽證審批權限:2萬元以下的需經工程總監批準;2-5萬元的需報總經理批準;5萬元以上的需報公司成本委員會批準。

4.3.5.4.現場簽證分"正常類"、"特急類"簽證:

"正常類"簽證的辦理應遵循先估價后施工的原則,凡是現場簽證事項一經提出十天以后再施工的,都視為正常類簽證,必須先定價(估價)后實施;正常簽證的辦理需在十天內完成。

"特急類"簽證的辦理是必須立即執行而且延緩實施會造成更大損失的簽證。特急類現場簽證的辦理原則是邊施工邊洽談,但必須在開工后十天內辦妥全部手續。

4.3.5.5.工程部每月月中將上月所發生的現場簽證費用按專業匯總報工程總監、總

經理及成本委員會各成員并抄送監理公司。

4.4.分項工程完成一月內成本控制部應將該項工程成本控制情況書面報告設計總監、工程總監、總經理及成本委員會各成員并抄送設計院、監理公司。

4.5.工程竣工結算后成本控制部在一周內按土建和安裝工程統計出分部分項工程單位成本、建筑面積單位成本、可售面積單位成本及總設計變更費用增加比例、各專業設計變更費用增加比例、總現場簽證費用增加比例、各專業現場簽證費用增加比例,為后續工程的成本控制提供依據。

4.6.成本控制的獎罰

4.6.1.工程竣工結算完成后,公司根據整個工程的成本控制情況,對成本控制成績優秀的責任部門和個人按節約成本額的5%提成予以獎勵,對成本超過目標成本的責任部門和個人按超出額的2%予以處罰,從年終獎金中扣除。

4.6.2.工程竣工結算完成后,公司根據整個工程的設計變更費用統計,設計變更總費用低于目標設計變更費用時,予以設計院節約額的5%的獎勵,設計變更總費用高于目標設計變更費用時,則予以設計院超出金額的5%的罰款,罰款從預留的設計費中扣除。

工程竣工結算完成后,公司根據整個工程的現場簽證費用統計,對非設計變更所發生的現場簽證費用低于目標現場簽證總費用時,予以監理公司節約額的5%的獎勵;當現場簽證費用高于目標現場簽證總費用時,予以監理公司超出金額的2%的罰款。

注:上述比例均為參考數值。

篇2:酒店未雨綢繆成本控制案例

酒店成本控制案例:未雨綢繆

記得曾經讀過一個小故事:從前有個老商人,他有三個兒子。在他年老的時候,決定將他的生意和財產交給其中一個兒子管理。交給誰呢他決定考驗他們,誰最聰明就交給他。一天,他把三個兒子都叫到身邊,對他們說:"這兒有三枚金幣,你們每人用一枚金幣去買一樣可以填滿這個房間的東西。誰能做到且花錢最少,我就把所有生意和財產給誰!"于是,老大買回來了很多稻草,把房間塞的滿滿的。老二買回了很多沙子,但是所有的沙子鋪開也只能填塞半間房子。老三卻買回了一根蠟燭,他點上蠟燭,頓時整個房間從一面墻到另一面墻,從房頂到地面,上上下下都被裝滿了溫暖的光明!

這是一個關于如何進行成本控制的故事,我們每個人都無不為老三聰明的作法所佩服。作為酒店行業,講求的是精細化服務,沿著這種思維的慣性也會促使我們在成本控制方面采取一些細節上的創意,并通過我們工作中各部門的通力配合來完成,最近發生的一件事就引起了我們的深思。

一年一度又到中秋時節,使用部門下單采購一批月餅作為中秋節的員工福利。一天,采購部接到了財務的一個電話,在詢問了我們月餅采購進度情況后,其提出是否可以與供應商談判時將這批月餅訂貨量的100個作為浮動量,以避免發生庫存與浪費。雖然合同簽訂已有一段時間,但為了最大程度地降低物料浪費的風險,我部及時與供應商洽談,并適時提出這個條件后,經過雙方的反復協商談判,供應商最終答應了我方的這個條件。眼看臨近月餅到貨的日子了,這天申購部門及時找到我部,提出由于月餅備貨有了新的補充來源,在總申購量不變的情況下,要求我們向供應商減少申購量,不多不少,正好100個。由于前期的工作有備無患,合作進程就可想而知的順利。

讓我們再來看看整個事件吧!

一個精確的計劃訂量、一條成本控制預防措施、一次有效成功的談判和一次部門間及時有效的信息溝通所換來的成果是直接節約采購金額600余元、避免了申購部門物資的庫存與浪費、避免了與供應商長時間的唇槍舌戰所耗費的精力與財力并維持了良好的合作關系。

雖然只是幾百元,但一萬元、十萬元不正是由一分錢、一角錢、一元錢積累起來的嗎雖然只是一項物資采購,但如何花小錢辦大事、辦好事,如何事前有效運用部門資源與信息溝通來規避風險、控制成本的思維方式與工作方式,卻儼然是一門成本控制藝術,需要你、我以及每一位員工多看、多聽、多思考、多總結,用心專注于工作細節之處,未雨綢繆。

點評:

成本控制向來都是管理的重點之一,開源節流是從大處思考、小處入手來完成,"預則立、不預則廢",除了必備的成本核算外,我們更需要從細節著眼、實際出發的點子和創意,更需要的精確確訂采購計劃量,更需要順暢的信息溝通渠道,更需要關注成本耗費背后所創造出來的價值比較。在保證甚至提高服務質量或產品質量的前提下高效完成采購任務,如何將每一分錢花得恰到好處,如何將每一種資源用到最需要它的地方,這就是本案例所帶來啟示。

篇3:商品混凝土企業成本控制

商品混凝土企業該如何進行成本控制

近年來,隨著國內商品混凝土市場競爭日趨激烈,商品混凝土企業的高利潤時代漸漸已成為過去。面對這種形勢,商品混凝土企業在進行資金的再投入和市場擴張的同時,也要苦練內功,加強企業生產經營各環節的成本控制,通過強化內部管理堵住商品混凝土企業的各種跑冒滴漏,達到控制成本、提高效益的目的。

1控制采購成本

在商品混凝土行業,采購人員往往被員工暗地里稱為"肥差",在一些制度體系不規范的企業采購人員"吃拿卡要"的現象很多,所以商品混凝土企業應制訂以下采購制度:

1.1建立原材料采購計劃和審批制度。生產負責人每天根據本企業的生產經營、原材料儲備情況確定原材料采購量,并填制采購單報送采購部門。采購計劃由采購部門制訂,報送財務部經理并呈報總經理批準后,以書面方式通知原材料供貨商。對原材料應采取批量采購爭取到廠家的批量折扣,按照計劃和預算,制定好采購單,確保有效的庫存量。我們的采購員應該處理和利用好人際關系,盡量尋求到廠家的關系折扣從而降低采購成本。在運用到關系時應該杜絕賄賂現象的出現,嚴格抓好有關員工的素質,把好產品入庫前的質量、數量關。

1.2建立嚴格的采購詢價報價體系。財務部設立專門的物價員,定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格咨詢,堅持貨比三家的原則,對原材料采購的報價進行分析反饋,發現有差異及時督促糾正。對于每天使用的水泥、沙、石、外加劑等原材料,根據市場行情每半個月公開報價一次,并召開定價例會,定價人員由使用部門負責人、采購員、財務部經理、物價員、庫管人員組成,對供應商所提供物品的質量和價格兩方面進行公開、公平的選擇。對新增設備及大宗設備、零星維修急緊采購的零配件,須附有經批準的采購單才能報帳。

1.3建立嚴格的采購驗貨制度。庫存管理員、司磅員對原材料采購實際執行過程中的數量、質量、標準與計劃以及報價,通過嚴格的驗收制度進行把關。對于不需要的超量進貨、質量低劣、規格不符及未經批準采購的物品有權拒收,對于價格和數量與采購單上不一致的及時進行糾正;驗貨結束后庫管員要填制驗收憑證,驗收合格的貨物,按采購部提供單價,原材料由生產、施工負責人二次驗貨,并做記錄。對于外地或當地供貨商所供的原材料、設備配件,事先與供貨商制訂好退貨或劣質折價收購協議,并由庫管及生產部門雙方簽字確認并報財務部。

1.4建立嚴格的報損制度。對于商品混凝土企業經常遇到的設備配件損壞應該制訂嚴格的報損制度,報損由生產、施工部門主管上報財務庫管,按品名、規格、數量填寫報損單,報損需由采購部經理鑒定分析后,簽字報損。報損單匯總每天報總經理。

1.5嚴格控制采購物資的庫存量。根據本商品混凝土企業的經營情況合理設置庫存量的上下限,如果庫存實現計算機管理可以由計算機自動報警,及時補貨。

1.6建立嚴格的原材料、配件出入庫及領用制度。制訂嚴格的庫存管理出入庫手續,以及各部門原輔料的領用制度。

2控制生產、物流成本

2.1合理制訂本企業的毛利率。每個企業要根據自身的產品規格品種以及市場行情合理制訂毛利率,制作混凝土成本卡,使成本控制與全員獎金掛鉤,混凝土企業可以通過成熟的計算機系統實現銷售收入的每月成本,實現成本分解,進銷核對,通過銷售的品種數量計算出主輔助料的理論成本,并自動核減庫存量,期末與庫存管理系統提供的實際盤點成本報表進行比較分析。

2.2定期進行科學而準確的成本分析。財務部每月末要召開成本分析會,分析每一混凝土品種的成本率,將各品種的成本與實現的收入進行對比,并分別規定不同的標準成本率,對成本率高的項目進行統計分析,并編制成本月報表和成本分析報告書。

2.3生產成本控制。A、在產品的生產中,廢品的出現率占到產品2%,應加強重視產品的生產質量,對于廢品和生產后的廢料設法回收利用,或者采取集中控制后,再尋找適合的廠家交易,為企業賺回點利潤。B、在生產的日常管理中,注重和強調安全的重要性。在產品的生產中一定要按照規定的操作規程來生產,防止因員工的操作不當而造成意外事故,為企業增加額外的費用。C、產品的生產,就需要水、電、燃料等一些輔助性的物資,國家對這些項目進行了宏觀調控后,我們應該引起重視。在企業的日常生產中除了提倡節約用電之處,還應該采用一些節能設備,據有關資料顯示,普通的節能設備,它的節電率可以達到達20%-30%,省電就是賺錢,每月可以為企業省下千余元,這可是一筆不菲的資金。

2.4物流的成本控制。所謂物流通常是指產品從供應到銷售的過程。其中包括產品的購進、儲存、裝卸、運輸、倉儲等環節,搞好物流管理,可以促進企業不斷增加產品產量,保證產品質量,提高勞動生產率,加速資金周轉,節約物資消耗,降低產品成本,增加企業利潤等。對于物資成本的節控,也應采取一些措施:A、產品的生產和銷售要用到運輸,對于運輸的花費也要注意節控,產品的銷售究竟是采用自行運輸還是由貨運公司運輸,建議兩者各有利弊,得兼顧使用盡量降低運輸成本。B、產品的數量在達到規定的數量時,才可以裝車輸出,避免出現重復運輸,增加運輸成本。C、強調運輸的安全性,對于企業的運輸設備都要經過國家的法規、法令進行檢查。確保運輸車輛的安全,保障人生的安全應該嚴令禁止超載、酒后駕車、疲勞駕車等違規行為,防止疲勞駕駛造成意外事故,增加企業意外賠償資金。

3加強部門成本核算

成本控制實際上是一個全員參與、個體控制的過程。說它全員參與是指企業的每一個人都會影響成本控制的結果,但成本控制的重點不是這些單個的個體,而是這些個體的直接領導者作為“兵頭將尾”的部門經理們。

現代企業對部門經理的職能界定上最主要的一項就是:對本部門的成本進行有效控制。如果部門經理們真正對本部門實施了有效的成本控制,實際上就實現了整個企業的成本控制目標。

因此實行以部門為單位的"部門核算"方法是一個有效的工具。

部門核算是一種針對部門進行的經濟控制考核方法,也是一種充分授權部門經理的經濟核算方法。主要內容是:對各部門下達全年度的成本、利潤指標,企業指定財務、行政、審計等部門(或者是一個專門的項目小組)定期對其進行監督檢查、費用稽核,定期進行公布,年終進行匯總,兌現獎懲,部門經理在整個部門的費用上有充分的自主權,但同時也承擔完全的責任。

為刺激部門經理和員工的成本控制意識,一般的核算辦法中都包含這樣的信息:凡年度成本低于預算、利潤高于預算的部分按比例進行獎勵,獎勵的方法是按照一定比例進行部門提成,反之進行相應懲罰。年度費用的控制結果將直接影響部門經理下一年度的薪資待遇,企業通過對部門經理的控制、員工本身的控制意識增強以及員工部門經理間的自覺監督實現了成本控制的目標。

總之,可以看出,一個優秀的商品混凝土企業都有一套貫穿于所有部門的成本控制流程和制度,這里不僅涉及采購成本、生產物流

成本控制、部門成本核算,也涉及到各種部門的日常領貨、辦公用品消耗等方面,用這些去防范商品混凝土企業日常管理上的漏洞,作為商品混凝土企業的管理者,只有管理控制好成本,才能保證利潤的最大化,進而有效率的達到生產經營的目標。