獎金月(季)度考核標準

獎金月(季)度考核標準

一、基本獎金的考核

1、各單位月(季)安全不出現掛黑牌或思想政治工作考核合格;創產值單位(供一、供二、泥漿站、研究所)完成公司的上繳管理費且收支平衡;制劑廠、車隊月(季)虧損額符合考核指標時;修保廠成本不超,公司核撥以上各單位基本獎金。

2、若單位出現安全或思想政治工作考核不合格的,按公司安全和思想政治工作考核有關文件執行。

3、創產值單位(供一、供二、泥漿站、研究所)完成公司的上繳管理費,但發生虧損,不得基本獎。制劑廠、車隊虧損額超出考核指標時,承包單位不得基本獎;修保廠成本超耗,不得基本獎。

二、效益獎金的考核

1、供石粉一隊、供石粉二隊、泥漿站、研究所完成公司內部承包合同規定的上繳額并形成利潤的,公司按利潤的30%核算獎金,作為本單位的效益獎金,完成上繳額但未形成利潤的,不得效益獎。

2、制劑廠經營中形成減虧,公司按減虧額30%的比例作為其效益獎金。

3、特車隊完成公司內部承包合同規定的虧損指標,即季(年)虧損額符合考核虧損指標時,公司按預算考核的效益獎金全部兌現,即每季度人均900元,年終應全部兌現人均3600元,同時如果實現減虧,公司按照減虧額的30%加獎該單位;當車隊完不成公司的考核指標,虧損額超出考核虧損指標時,車隊不得效益獎。

4、修保廠完成公司內部承包合同規定的各項指標,公司核撥效益獎金,效益獎金按公司一線單位平均獎的90%發放。完好率、車輛修保出廠及時率每降1%,扣效益獎金1%,車輛修保返修率每升高1%,扣效益獎金的10%(特殊情況除外)。若成本發生超耗,不得效益獎金;若成本節約,公司按節約成本額的10%給予獎勵。

5、生活公司環境綠化衛生工作達標;各項服務工作熱情周到、服務質量好,公司核撥效益獎金,效益獎金按公司一線單位平均獎的85%發放。計劃生育指標若發現一項超標,效益獎金全部扣發;環境綠化衛生上級檢查有一次不達標,扣效益獎金的20%;職工就餐因飯菜質量問題,而引起嚴重疾病和中毒現象,效益獎金全部扣發。

6、公司領導、機關人員的獎金隨所承包基層單位考核發放;退居二線的領導拿公司平均獎。

篇2:房企月度運營報告

百億房企月度運營報告

月度運營報告是戰略及運營落地的有效抓手,是一種有別于績效考核的軟激勵,需要根據企業發展需要來動態調整,其應用深度和價值由弱到強可分為:瞄準經營及計劃分析糾偏―瞄準企業重難點問題解決――瞄準戰略落地。

在經營管理目標確定后,如何保障執行過程中不跑偏不走樣?這是很多房地產企業在管理過程中遇到的難點。某標桿房企J企的做法是因需而變,構建與運營管理相匹配的月度運營報告,使之成為推動戰略及運營落地的有效抓手。

一、月度運營報告――戰略及運營落地的有效抓手

傳統很多企業一般會致力于績效考核體系的搭建和完善,期望通過這種硬激勵模式實現員工薪酬與工作成果相綁定,來實現對員工工作目標的牽引及強化執行落地能力,績效考核確實從某種意義上來說是一種行之有效的管理方式,但往往績效考核體系本身比較復雜,管理成本高,搭建起來難度高,見效慢,甚至要點把握不準還可能產生“負激勵”的問題,因此,對于很多管理成熟度還不高的企業,績效考核不但沒有解決戰略及運營落地的問題,反而引發了新的問題。

而J企則在績效考核的基礎上,創造性的發掘了月度運營報告這一管理工具的潛在價值,月度運營報告相對績效考核來說,管理成本低,難度小,見效快,其核心要義并不在于通過考核與薪酬掛鉤這種硬激勵的模式來實現牽引,而是通過“問題揭示、排名、通報”等軟激勵的方式來糾正偏差,解決問題,背后它所依賴的不是動員工的“錢袋子”,而是“面子”,但是通過“面子”這種軟激勵,也可以在一定程度上促進運營管理的落地。

二、月度運營報告的演變及內在機理:因需而變,匹配運營管理要求

通過研究J企近兩年運營報告的格式、內容及背后的管理邏輯后,我們發現J企月度運營報告概括而言經歷了三次演變:第一階段是13年4月份以前,第二階段是13年4月-13年12月,第三階段是14年1月及以后。通過歷史研究和對比分析后發現:為匹配運營管理要求,J企的月度運營報告呈現出因需而變的特征,其著眼點都是戰略及運營管理的落地,其應用的深度和價值也分別呈現出初階、中階及高階的演變趨勢,如下圖所示:

為更好的理解上述演變及背后的邏輯,我們基于上述三個階段,通過檢視月度運營報告格式、內容及背后所蘊含的管理邏輯,并且結合J企當時的發展背景進行解讀,下圖是各階段月度運營報告涵蓋的內容:

1.初階模式:以過程經營分析和糾偏為主,聚焦異常事項的通報、分析及解決

13年4月份前可歸于初階應用模式,其核心著眼點在于三個方面:一個是對月度經營情況的回顧分析;二個是針對異常事項的原因分析及對應的解決措施及集團資源協調;三個是通過排名、通報來提升下屬公司的執行力,整體上尚屬于運營管控的范疇。

J企該階段運營管理的關注點其實和一般企業并無大的區別,特別是第一點和第二點,是行業通常做法,主要是對公司經營情況的整體回顧與分析,并且對異常的糾偏措施。

而第三點排名和通報屬于該階段的主要變化點,以計劃情況為例,原來的報告內容側重于管理信息的傳遞,并無特別的管理內涵,如下圖:

但是運用一段時間后,隨著集團快周轉戰略的提出和深化落實,集團對計劃一二級節點按時達成的要求越來越高,特別是關系到現金流的關鍵節點如開盤等節點的延誤,都可能給企業帶來滅頂之災。因此,為了保障一二級計劃的按時達成,為了提升組織活力,在集團內部充分引入競爭,進而提升運營的執行力,針對計劃完成率做了相應調整,引入了排名機制,如下圖所示:

每次月會上,針對計劃達成率最高的三個城市公司進行表彰,針對排名最后的三個公司進行提醒,特別是對各公司的計劃排名名次進行名次變動對比,使得各城市公司保持危機感,確保項目一二級計劃達成率,另外,基于公司排名,也可以更好的看出各公司的管理成熟度,對于達成率高的公司,可以充分放權,激發自主管理積極性,對于達成率低的公司,則集團層面進行針對性的扶持和幫助,促使其盡快成熟起來,從而為集團管控提供方向性的指引。

2.中階模式:,聚焦過程中管理重難點問題的突破

13年4月份-13年12月份為第二階段,在該階段,我們發現報告內容中引入了專項考核、開盤前品質巡檢及互提計劃完成情況,背后的動因主要是為了解決管理過程中出現的重難點問題。這主要是由于三大背景:

第一:專業能力提升成為企業發展的主要障礙。經過前期一段時間的運作后,在集團運營層面基本成熟規范,但是專業能力短板成為制約企業發展的突出問題。因此,J企專門引入了城市公司間各專業部門間的巡檢考核機制,如工程質量巡檢、客服服務巡檢、設計能力巡檢等,并且將巡檢情況作為月度運營報告的輸入,引入排名、通報機制促使各城市公司間專業的競爭,也便于集團針對薄弱環節的管控。

第二:快周轉下如何保障質量變成企業重大課題。J企為快速提升規模及行業站位,堅定踐行快周轉戰略,一般項目從拿地到開盤要求6-7個月完成,在嚴格的工期約束下,為保障開盤品質,提升客戶滿意度及銷售溢價,特別在月度報告內容中加入開盤前品質巡檢內容,針對待開盤項目由集團工程部組織巡查,并且在月度運營會上進行通報,針對問題點提出解決方案。

第三:規模擴大后縱橫向協同面臨挑戰。為了解決該問題,特意在月度報告中加入互提計劃完成情況的分析,針對互提計劃未完成工作在集團進行通報,以這種軟激勵的方式促使內部協同意識的增強及行為的改善。

3.高階模式:匹配戰略調整,支撐戰略落地

從14年1月份開始即為第三階段,該階段代表J企月度運營報告脫胎換骨的轉變及最終成熟。那為什么會出現這個轉變呢?主要原因在J企發展戰略進行了重大調整,原來快周轉模式很大程度上提升了企業規模和影響力,但不可避免的面臨銷售利潤不佳的問題,為了進一步提升盈利能力,J企發展戰略從原來“速度導向”向“速度和利潤導向”轉變,那如何保障這一戰略的落地呢?

J企非常特色的在月度運營報告中將利潤的檢視作為月度運營報告的核心內容,將“速度和利潤雙輪驅動”戰略通過月度運營報告承載下來,作為過程分析和糾偏的手段,支撐戰略的調整及落地。

綜上所述,可以看出,J企將月度運營報告作為戰略及運營落地的有力抓手,通過通報和排名這種軟激勵的方式,依托月度運營會這一載體,提升內部執行能力,突破管理瓶頸,是一項特色鮮明,行之有效的管理實踐。

三、管理保障機制:把握三大關鍵點,構建與企業運營管理相匹配的月度運營報告

在明確了J企月度運營報告背后的邏輯及內在機理后,那要使月度運營報告發揮這種軟激勵的核心價值,支撐戰略及運營的落地,需要我們在三個重要環節構建保障機制:

第一:企業一把手關注是前提。

月度運營報告特別是其中的排名、通報這些手段,我們談到是一種基于“面子”的軟激勵,那要使報告發

揮作用,企業一把手的關注是前提,只有月度運營報告成為集團領導信息的一個重要來源時,下屬公司、部門和人員才會有這個敬畏心,誰也不想在集團領導面前被通報,誰也不想在集團領導面前被排名殿后,因此,要發揮報告這條鯰魚的作用,企業一把手關注是前提條件,是這個軟激勵機制運作起來的前提。

第二:與月度運營會耦合使用是基礎。

月度運營報告要發揮其價值和作用,就要和月度運營會耦合使用,因為月度運營會是各企業重要會議,公司領導及主要部門領導都會參加,這個時候使用月度運營報告,效果最好,能夠獲得足夠的關注與重視,權威性也最強。

第三:動態調整,與運營體系適配是關鍵。

月度運營報告是企業運營管理水平的折射,報告本身的內容和質量從側面也可以反映出企業運營管理水平,并也將一定程度上揭示企業目前可能遇到的重難點問題。因此,能夠圍繞企業發展的重難點問題,做到適度超前,是運營報告發揮作用的關鍵。畢竟報告所揭示的內容、數據需要日常管理的支撐,如果報告揭示內容完全超出企業目前管理水平,或者獲取成本很高,最終往往也不了了之,對大部分企業來講,建議先做好J企初階模式,然后中階模式可以爭取,高階模式可以探索。

整體而言,基于J企的實踐,我們認為提升戰略及運營落地能力的方式不是單維的,而是多維千姿百態的,無論績效考核也好,還是月度運營報告也好,其實有很多的抓手,最關鍵的是,我們要能夠根據企業自身特點、管理難度、可操作性等等各種因素,找到屬于企業自身的最佳方式。

篇3:商場現場管理人員月度績效考核方案

商場現場管理人員月度績效考核方案

為了更系統地做好商場現場管理工作,營業部對各樓面以及各樓面管理人員實行了統一的月度量化績效考核方案。同時為充分發揮每一位管理員工潛能,力爭將現場管理水準提高到一個新的高度,營業部采取了全年積分制的形式將每月的考核排序和個人分值予以累計,以一種更為直觀、動態的形式反映各層級管理員工工作業績,商場現場管理人員月度績效考核方案如下:

1)考核對象

樓面股長(副股長)、樓面主管

2)考核人

營業部經理、督導

3)考核項目

管理質量、自律意識、創新工作

4)考核方式

(1)每位樓面股長(副股長)、樓面主管每月以100分為基數,根據營業部檢查跟進發現問題予以扣分。

(2)樓面所有管理人員月度考核平均分作為樓面股長(副股長)當月考核分數。

(3)對樓面管理人員的創新工作及突出業績,經營業部確認將在考核中予以加分鼓勵。

5)考核標準

(1)現場部分:對營業部檢查發現問題,一律每條問題扣1分;對集團、公司總經理室或總值班等其他部門檢查員發現問題一律扣2分。

(2)服務方面:在營業部組織的優質服務檢查中有未按規范接待顧客的,每人次扣1分;如發現未使用普通話接待顧客的,每人次扣2分。

(3)激勵加分:樓面自行開展的創新工作、突出業績經營業部確認的,每次加1分;經公司、集團檢查確認的每次加2分。

*環境管理

①對賣場明顯的環境監控檢查不到位的現象(如中庭、主通道等)及同一班次出現3起以上清潔衛生問題的,營業部將對當班區域責任人予以扣分處理。

②辦公室區域清潔、環境不到位情況、將對樓面股長(副股長)考核掛構。

③花車后蓋布須拉好,花車后不準掛任何雜物、花車底部不得有雜物。如普遍存在類似現象,營業部將對區域責任人予以考核掛鉤。

*商品管理

①對專柜明顯商品陳列凌亂的問題,管理人員未予以指出的情況對當班樓面主管扣分。

②對專柜明顯貨源不足情況,而樓面不予跟進的問題對樓面股長(副股長)予以考核扣分。

*設施管理

①樓面存在明顯系跟進不到位的設施現象,營業部將對該區域樓面主管予以扣分處理。

②樓面各主通道堆放家私超過3天以上協調處理不到位,樓面又未報告營業部情況的,將對樓面股長(副股長)予以扣分。

*人員管理

①樓面同一區域在一次檢查中發現人員問題超過3條以上,營業部將對當班樓面主管予以扣分。

②樓面同一區域在一次檢查中發現3起儀容儀表問題,營業部將對當班樓面主管予以扣分;同一樓面發現6起儀容儀表問題,營業部將與樓面股長(副股長)予以扣分。

*服務管理

①凡在營業部組織的優質服務檢查中有員工未按規范接待顧客的,營業部將按人次、區域對當班管理員工予以扣分。

②凡在營業部組織的優質服務檢查中發現員工未使用普通話接待顧客的,營業部將按人次、區域對當班管理人員予以扣分;在一次檢查中發現同一區域有3人次未使用普通話的,當班管理人員記輕度過失一次;在一次檢查中有5人未執行,樓面股長(副股長)記輕度過失一次。

③在營業部組織的優質服務檢查中,區域達標率為100%的,當班管理人員予以加分;在一周檢查中樓面綜合達標率保持在97.5%以上的樓面股長(副股長)予以加分。

④當月樓面若有顧客投訴成立,營業部將按投訴次數對樓面予以扣分。

*過失單考核管理

①過失單考核營業部以當月全體管理員工下發過失單平均數為基數,達到此基數的不予扣分。

②如當月下發過失單未達到考核基數,營業部將采取差1扣1的方式進行考核,扣分最多不超過10分。

③在一個考核期內,如遇病假、年休等正常假事,營業部將剔除工作日,對當事人的考核基數進行適當調整。

*臺賬管理

①樓面股長(副股長)對本樓面臺賬管理未按營業部下發的規范執行,營業部抽查發現將對樓面股長(副股長)扣分。

②營業部抽查中發現樓面主管20條或巡查表不規范,將對樓面主管予以扣分。如樓面股長(副股長)未批閱20條,將對樓面股長(副股長)另行扣分。

③在營業部抽查中其它公告臺賬,如:樓面值班人、人事臺賬、商品退換貨、疑難投訴、培訓記錄登記不規范、登統不全面的營業部將對相關責任人予以扣分。

*會議管理

①參加營業部召開的各種會議者必須準時到會,遲到者將予以扣分處理。個人參加營業部各種會議連續遲到3次以上者,將予以過失處理。

②會議上未經允許不得交頭接耳,私下做與會議內容無關事情。

*自律管理

①在現場管理工作過程中,沒有以身作則違反公司有關規定,經營業部檢查發現或員工納諫單反映,將對當事人予以扣分處理;情節嚴重者予以過失處理。

②現場管理人員未按要求著裝、制服臟、未佩戴號牌、女管理人員未穿襪子等情況營業部將對當事人予以扣分。

③樓面管理人員離開樓面公干,須在黑板留言,回來后及時擦除。如未按規范執行將對當事人、樓面股長(副股長)予以扣分。

*交辦工作

①營業部布置交辦工作,樓面未按時上交或明顯不符合布置工作要求的情況將對相關責任人予以扣分。

②對營業部布置交辦工作,提前、認真完成并能充分發揮創新工作精神者將給予加分。

*培訓情況

①樓面主管每月培訓基數4次,樓面股長(副股長)每月培訓基數為2次,未達到培訓基數要求的營業部將對相應責任人予以扣分。

②雖達到培訓基數,但培訓質量不高,營業部將根據培訓中心反饋考核結果在“良”以下的管理人員予以扣分。

③達到培訓基數,根據培訓中心每月反饋成績,營業部將對考核結果為“良”以上的管理人員予以加分。

*考勤管理

①管理人員自身打卡不規范現象,如樓面股長(副股長)沒有監控管理到位,將對當事人、樓面股長(副股長)予以扣分。情節嚴重者將予以過失處理。

②樓面管理人員超時補休、換班未按流程操作,營業部將對當事人及樓面股長(副股長)予以扣分。

*走動式管理

①樓面主管在一個地方停留時間太久,或全部集中在辦公室現象,營業部對其培訓同時將對相關責任人予以考核扣分。

>②樓面管理人員巡視中出現步履太慢,精神不振等現象將對當事人扣分。

③營業高峰時期,樓面主管對中庭扶梯、步行梯、通道等區域情況重點予以跟進。

④顧客休息區,顧客抽煙、躺臥等不規范現象均應在當班管理人員的巡視職現范圍內予以跟進。

6)積分制考核辦法

為更好的發揮每一位管理員工的作用,充分調動其工作積極性,營業部對各層級管理人員采取積分考核的辦法,對月度排序結果給予相應積分,積分累計將作為員工半年度、年終考核的重要依據,其具體考核方式及得分如下:

(1)股長(副股長)級員工

第1名―5分第2名―3分第3名―2分第4名―1分第5名―0分

(2)人事主管及文員:

第1名―6分第2名―4分第3、4名―2分第5名―0分

(3)現場主管及督導:

第01名――6分第02名至04名――4分

第05名至08名――3分第09名至12名――2分

第13各至16名――1分第17名至20名――0分

注:如考核人數未達到上述排名要求,則按實際情況予以調整。

7)考核結果

(1)根據每月考核分數匯總排序,同時結合其它部門反饋數據作為參考,對樓面現場管理人員月度評定A、B、C類。

①在當月各層級管理人員考核中綜合排序在前四位,且有突出工作業績的月度考評為優秀。

②當月因工作失誤或自身違規有過失記錄的管理員工取消當月評優資格。

③樓面股長(副股長)月度個人扣分達到4分以上(含4分),取消其評優資格。

④樓面股長(副股長)月度個人扣分達到8分以上(含8分),當月考評為C。

⑤當月現場管理工作中出現重大失誤或樓面現場管理質量大幅度下滑,當事樓面股長(副股長)月度考評為C。

⑥樓面主管一同參與考核,在月度考核中棕合排序在最后一位的當月考評為C。

(2)如連續三個月考核為C,將予以下崗矯正培訓。

(3)一年累計4次考核為C,年終考核為D;在一年考核期內,積分最少,排序最后一位的管理員工年終考核為D。

(4)在集團、公司一次檢查中發現問題達到6條,樓面股長(副股長)予以扣分,發現問題達到10條,記樓面股長(副股長)輕度過失一次;達到8條,記樓面主管輕度過失一次。