怎樣設計員工績效考核指標
績效考核,就是按照一定的標準,采用科學的方法,對企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定,以確定其工作業績和潛力的管理方法。那么怎樣設計員工績效考核指標具體如下:
作好員工績效管理工作,最難的事莫過于教會“頂頭上司”給他們的下屬設計“績效考核指標”。現在,謹就這件事里面的管理哲學與管理技術問題,與諸位企業同仁談談個人的一些體會:
要考核的到底是什么
管理員工績效,就是為了提高每個人創造績效的能力。根據有關專家研究,員工創造績效的能力有三種存在形態:
第一種存在形態是“能力持有態”。即員工有創造哪方面績效的能力這種能力強到何種程度等。員工“能力持有態”的績效考核指標我們叫它“能力考核指標”。
第二種存在形態是“能力發揮態”,即員工在創造績效的過程中,發揮自身能力時,所表現出來的熱情、主動性:他有這樣的能力,但他肯賣力氣嗎所謂“能力發揮態”,就是這個員工在工作過程中表現的責任感強度。主觀能動性、職業道德水準等等。員工“能力發揮態”的績效考核指標我們叫它“態度考核指標”。
第三種存在形態是“能力轉化態”。即員工在創造績效的過程中,所表現出來的能力的實際效果:你有能力,也賣力氣了,那你的努力最終有沒有真正轉化為企業需要的業績“能力轉化態”的績效考核指標我們叫它“業績考核指標”。
員工績效管理工作要關注的考核內容就是“能力”、“態度”、“業績”三個方面。那么,“能力”、“態度”和“業績”這三者之間是一個什么樣的辯證關系呢
在工作之前,我們會首先考察這個員工的“能力持有態”——能力水平。在工作之中,我們看到了這個員工的“能力發揮態”——態度如何。在工作之后,我們追究這個員工的“能力轉化態”——業績怎樣。
大家知道,前國家隊教練米盧在訓練中國足球隊的時候,有一句寫在帽子上的名言——“態度決定一切”。老米為什么這么說,他的思想很明顯:中國隊的能力這么低:一年半年之內想提高,太難!退而求其次,只能謀求對現有能力的最好發揮。在這種情勢下,米盧當然要把工作態度的重要性突出出來。這是個很能表現“能力”、“態度”和“業績”三者之間辯證關系的實際案例。
設計考核指標的原則是什么
國外有的管理專家把績效考核指標的設計規范歸納為一個英文單詞:“SMART”。其實這里的“SMART”不是單詞,是五個詞的詞頭合起來的一組符號,一個字母一個含義:
S(specific)是指績效考核指標設計應當細化到具體內容,即切中團隊主導績效目標的,且隨情景變化而變化的內容。
M(measurable)是指績效考核指標應當設計成員工可以通過勞動運作起來的,結果可以量化的指標。
A(attainable)是指績效考核指標應當設計為通過員工的努力可以實現的,在時限之內做得到的目標。
R(realistic)是指績效考核指標應當設計成“能觀察,可證明,現實的確存在的”目標。
T(time-bound)是指績效考核指標應當是有時間限制的,關注到效率的指標。
這一段話點出了設計員工績效考核指標的基本原則。我們根據他的思想邏輯歸納,設計員工績效考核指標應當遵循的原則主要有三:
一、必須注意與團隊績效的相關性
現代企業是合作勞動的組織,這就要求企業管理必須關注團隊精神培養,強化合作意識。而實現這一點,光指望鼓勵、號召、啟發覺悟,不觸及利益問題,是無濟于事的。必須形成團隊凝聚力的物質基礎,形成“團結協作不夠,個人利益就少;沒有團結協作,就得不到個人利益”,即俗話說的“大河有水小河滿,大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現利益分配,才可能產生影響。
對待這兩件事,一是要有嚴格的功能區分,不可混為一談,有所偏廢;二是要注意相互間的配合,把握火候、力度,爭取相得益彰。
鑒于員工績效管理與實體績效管理如此的高度相關,我們強調,在設計員工績效考核指標時必須想到:
第一,員工績效管理是以實體績效管理為基礎的管理活動。
第二,員工績效管理的立足點是放在考察員工“執行上級指令的堅決性”這一點上。它的重要功能就是強化“頂頭上司”的管理權威。
第三,員工績效管理是加大“壓強”的工作。因為組織壓力再大,員工作為個人還可能感受不切實。所以,一定要在施加組織壓力抓緊實體績效管理的同時,把員工個人的績效管理作為加大“壓強”的重要環節,嚴格實施。
體現員工績效考核指標設計與團隊績效管理相關性的標志,主要是這兩項績效管理的主題應當一致。這可以從兩個角度來思考:
第一,動態主題:企業層面的管理重心
依循著企業的發展趨勢,我們要站在企業全局的立場,根據企業的發展、行業的特點、市場的現狀等因素的變化情況。不斷地提煉當前管理工作的中心,以及與之相對應的績效管理的主題,并不斷在設計員工績效考核指標時,把它作為主題來體現。
例如:有的單位,預算是財務管理的主體運作方式,那它的績效管理必然也是以預算為中心的。給你這個任務,同時確定了可以花的錢的額度。比如:研究項目有課題經費,工程項目有工程款等。工作開始以后,就得通過考核指標考察:錢花得合理不合理,任務完成沒完成等等。
例如:以制造為核心能力的工業企業常常以質量為中心實施績效管理。尤其是在制造工廠,“ISO9000認證體系”的關節點,是最常見的績效考核重點。結合這個主題設計員工績效考核指標,是頂頭上司們的明智選擇。
第二,靜態主題:職能系統層面的責任分布
設計員工績效考核指標,分解和統攝實體績效考核指標是慣常的做法。做這種分解,我們要有從全局出發的意識。比如考慮各個崗位的成本責任,就必須首先研究:研發、制造、營銷、管理等等職能模塊中,哪個職能系統的成本責任最大?大家的直接反應往往集中在制造系統,認為制造系統的成本責任最大。其實這是誤區。成本責任最大的職能系統常常是研發:你設計的就是個高成本產品,別人再怎么注意,成本也降不到哪兒去。相反如果設計的是低成本產品,別人只要執行就能實現合理成本。其次,營銷中的投入也是成本,不注意控制,成本的浪費也是驚人的。尤其是管理成本,往往另帳處理,到底花了多少錢,“出水才見兩腿泥”。這怎么行
以全局性分析成本責任權重分布為依據定出來的成本指標,才是有意義的成本績效考核指標。如此類推,利潤績效考核指標、營業額績效考核指標、客戶滿意度績效考核指標等等,都要慎重地在總體統籌思考的基礎上確認,才可能是準確的,公平的。
第三,權變主題:事態重要性層面的隨機決定
前面主要是在說“常規性考核”。實際上,績效管理除了對這些規律性極強的日常狀態需要考察外,員工在實現績效的過程中,還會出現種種特殊情況:非常明顯的利潤高增長時段;意料之外的重大事故;一個業績鮮明的工作團隊等等。這些非常規的績效表現,都會直接影響到員工個人的績效。對此,我們應該有專案性的針對性考核:高利潤實現的經驗是什么有沒有客觀因素哪些個人努力起到了關鍵性作用發生事故的原因是什么,避免此類事件發生的措施何在這種專案性考核是必須予以重視的考核——因而也就出現了需要關注的新績效管理主題。
跟常規性績效管理的考核相對應,還有一種叫“抽查性績效考核”的措施。常規性績效考核是要以正常統計數據為依據,按規定必然實施的考核。但是,有些績效考核指標,相對來說不太重要,但如果完全不管又有風險,就可以采取抽查的辦法。抽著誰算誰的,形成威懾。怕被抽著就得做好準備,考核目的就達到了。
需要提醒的是:任何主題都不可能是永遠不變的,所以,作為企業,一要不斷確認當前績效管理的主題,以抓住主要矛盾促進工作開展:二要不斷調整績效管理的主題,以適應不斷變化的市場形勢與企業發展進程。
二、必須注意信度與效度分析
所謂員工績效考核指標的信度,是指這個考核指標的真實程度,這個指標是企業運作過程一個確實存在的工作環節能用數據或者信息表達能被證明是可觀察的,它所用到的數據的采集方法是科學的,可靠的。
所謂員工績效考核指標的效度,是指這個考核指標的有效程度:用這個指標能考察出員工的工作態度如何用這個指標能反映員工的工作能力高低,用這個指標能計算出員工的工作業績,照指標來評價員工工作,大家會認可它是公正的照這個指標來引導員工勞動對企業實現經濟目標真有正面作用
做員工績效考核指標的信度。效度分析,常見的問題主要有兩方面:一是缺乏論證的嚴肅性,事前的設計預案較少科學分析;事中的討論只是在經營班子中象征性地吵一頓,沒人提出異議就算通過,難做深入推敲;事后的反饋也往往被忽略。二是缺乏論證的專業性,參加討論的人,大多不是內行的設計者,討論的重點也往往是“公平性”,而不是“科學性“。
這項原則的實施是明顯的“管理短板”。
三、必須關注規范性和可操作性
談到員工績效管理考核指標設計的規范性,不能不指出的是:相當多企業在設計考核指標時流于粗疏,并沒有真正想清楚就倉促上陣了。結果,運作起來要么歧義叢生,莫衷一是要么似是而非,不知所云。落實到《目標責任書》上的時候居然也只是“營業額達到351000元”、“客戶滿意度不得少于80%”一類不知所云、很不確切的表達。按照規范的做法,一項績效考核指標至少要回答10個問題:
第一,這個績效考核指標的正式名稱是什么
第二,這個績效考核指標的確切定義怎樣闡發
第三,設立這個績效考核指標的直接目的何在
第四,圍繞著這個績效考核指標有哪些相關的說明
第五,誰來負責收集所需要的數據,用怎樣的流程來收集
第六,所需要的數據從何而來
第七,計算數據的主要數學公式是什么
第八,統計的周期是什么
第九,什么單位或個人負責數據的審核
第十,這個績效考核指標用什么樣的形式來表達
篇2:酒店部門總監經理考的關鍵績效指標
酒店部門總監、經理考核的關鍵績效指標
1、部門總監/經理考核指標的設立
為統一和強化具有集團共性的、基礎性的管理模式與標準,塑造酒店的品牌形象;便于對同等職位的管理者在酒店范圍內進行業績的橫向對比與分析,從而為晉升、年度獎金發放、職業培訓等人力資源管理工作開展提供客觀的參考依據;便于通過對比尋找差距,推動酒店內部的交流與學習,尋求管理的不斷改進與持續提高。對酒店部門經理的考核將分為:
酒店年度統一評估考核(年度)
酒店內部自行考核(月度/半年度)
部門總監/經理的關鍵績效指標共分為兩大部分:
集團公司年度統一評估的基礎考核指標
酒店建議內部自行評估的基礎考核指標(僅供參考)。
2、酒店年度統一評估考核的指標
營業指標:酒店有預算的目標。
客戶忠誠度(含暗訪):酒店開展的每年一度的賓客意見調查和暗訪。
員工忠誠度:酒店開展的每年一度的員工意見調查。
關鍵員工流失率:人力資源部年終統計結果。
消防/安全/衛生/標準:按集團公司制訂的最低標準進行檢查。
民意測評:按酒店統一下發的測評表,酒店組織。
3、建議酒店實施過程評估的基礎考核指標
3.1財務類指標
財務類績效指標是體現酒店價值創造的最直接的效益指標。
可顯示出酒店和部門的戰略及其實施和執行是否正在為最終經營結果(如利潤)的改善作出貢獻。
經營性部門與非經營性部門選擇財務類指標不同。
主要考核的指標:
a.營收指標:保證酒店年底經營目標的實現。
b.GOP指標:滿足酒店盈利性要求。
c.成本率執行:加強成本控制。
d.人均勞動效率:提高生產效率和經營效率。
e.應收賬款:保證合理的現金流量,防止財務危機。
f.存貨額度。
g.能耗。
3.2客戶類(顧客和員工)指標
客戶類指標是檢視滿足核心客戶的關鍵方面,酒店應以目標客戶和目標市場為方向,關注于是否滿足核心顧客需求。
主要考核指標:
a.顧客滿意度:酒店定期調查
b.客戶管理
c.目標市場占有率:相對競爭對手
d.員工滿意度:酒店定期調查
e.員工流失率/核心員工流失率
f.人才培養與輸送(接班人計劃執行)
g.客戶投訴
h.市場信息
i.員工投訴
j.客戶維系/流失
k.客戶開拓
l.離職面談/五必談/員工定期面談
3.3營運/執行類指標
a.營運/執行類指標是衡量為實現酒店價值增長的重要營運操作控制活動的效果,是緊密結合不同崗位特色,體現其直接工作效果的指標。
b.營運/執行類指標應該反映該崗位獨特的工作成果。
c.營運績效考核應以對客戶滿意度和實現財務目標影響最大的業務流程為核心。
d.營運指標既包括短期的現有業務的改善,又涉及長遠的產品和服務的革新。
e.注意不要選擇兩個相似的指標考核同一項具體工作。
f.選擇的指標應該體現出整個部門的主要年度目標,同時應該注意指標數量不應太多,一般不要超過5個。
g.選擇營運類指標要特別考慮確定目標值的設定以及數據收集的途徑,確保可實施性。
主要考核的指標:
a.計劃制定及完成
b.質量主題活動策劃、執行
c.責任事故/安全生產
d.營銷主題活動策劃、執行
e.核心員工流失:保證酒店人才的穩定性,大專以上學歷人員、中級以上職稱人員、領班職務以上人員流失計算。
f.設施設備保養計劃、執行
3.4學習與成長類指標
a.學習與成長類指標用來評估員工管理、員工激勵與職業發展等保持酒店長期穩定發展的能力。
b.為其他三個方面的目標提供了基礎構架,是驅動前述三個方面獲得卓越成果的動力。
c.學習成長類指標在同級崗位上的設置必須保持一致性。
d.削減對企業學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入,但由此造成的不利影響將在未來對企業帶來沉重打擊。
主要考核指標涉及員工的能力、信息系統的能力、激勵、授權與相互配合:
a.培訓計劃執行
b.培訓滿意度
c.人均受訓時間
d.部門協作(信息傳遞)
e.員工技能抽查合格率
篇3:績效考核指標
績效考核指標(Performance Indicator)
績效考核，就是按照一定的標準，采用科學的方法，對企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作業績和潛力的管理方法。人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態度用科學方式結合組織特性劃分項目與標準，用以績效評價與業績改善。
一、績效指標、應分出評價層次，抓住關鍵績效指標(keyPerformanceIndicator，KPI)每位員工都可能會承擔很多的工作目標與任務，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核，面面俱到，抓不住重點與關鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關鍵，從而也就無法實現將自己工作行為導向戰略。
二、要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節點(或部門)的運營情況。績效考核一定要從企業整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。
三、應重視對價值鏈業務流程的動態評價，而不僅僅是對靜態經營結果的考核衡量。
四、要能反映價值鏈各節點(部門)之間的關系，注重相互間的利益相關性。
五、定性衡量和定量衡量相結合，內部評價和外部評價相結合，并注意相互間的協調。
六、對某個特定績效指標的維持與改進不應以犧牲其他任何指標標準為代價，否則，任何績效都是無法接受的。
七、重視對學習創新、企業長期利益和長遠發展潛力的評價。
制定原則
績效考核指標的設定必須符合SMART原則 ：
S：(Specific)
S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;
M：(Measurable)
M：(Measurable)------可量化的。一家企業要量化老板、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差;
A：(Attainable)
A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的;
R：(Relevant)
R：(Relevant) ------實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的;
T：(Time bound)
T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
指標特征
(1)績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特征原則、獨立性原則。
(2)考核指標是具體的且可以衡量和測度的。
(3)考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。
(4)考核指標是基本工作而非工作者。
(5)考核指標不是一成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。
(6)考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。制定績效考核指標遵循的原則
一、績效考核指標應與企業的戰略目標相一致
在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。
二、績效考核指標應突出重點
抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平;但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。
三、績效考核指標應素質和業績并重
重素質，重業績，二者不可偏廢。過于重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利于組織整體和社會的發展。過于重“業績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業績”和“素質”之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。
四、績效考核指標重在“適”字
績效考核指標是根植在企業本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵并不在于考核方案多么高深精準，而在乎一個“適”字。現在的“適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。