海爾薪酬制度
世界人都知道海爾,因為它走進了千家萬戶,它是世界白色家電第一品牌,那么它是以什么來留住員工的呢一起來看海爾的薪酬制度:
員工在企業中工作是為了得到他們重視的薪酬,員工們用自己的時間、努力和勞動來換取這些薪酬,所以薪酬管理者要做的就是在這個交換過程中,如何使員工和雇主都感到滿意。薪酬是人力資源管理的核心,也是企業動作中最受關注的問題之一。
合理有效的薪酬體系不但能有效激發員工的積極性與主動性,促進員工努力實現組織目標,提高組織的效益,而且能在人才競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留住一支素質良好且有競爭力的員工隊伍。
海爾企業在薪酬方面有許多值得其他企業學習的地方,也是他們取得成功的因素。
企業發展戰略是薪酬制度確定的基礎
海爾集團的發展可以概括為三個階段:名牌戰略階段(1984--1991年),用7年的時間,通過專心致志于冰箱的過程實施了名牌戰略,建立了全面質量管理體系;多元化戰略發展階段(1992--1998年),用7年的時間,通過企業文化的延伸及東方亮了再亮西方’的理念,成功地實施了多元化的擴張;國際化戰略階段(1998年以后),以創國際名牌為導向的國際化戰略,通過以國際市場作為發展空間的三個1/3的策略正在加快實施與進展。海爾根據不同的發展階段,隨時調整薪酬制度。
(一)名牌戰略階段的薪酬制度
國際上認為,企業20世紀80年代應該以品質作為企業主題,也就是全面質量管理。這個階段海爾把主要的工作放在質量上,因此薪酬管理制度也就以質量為主要內容。以質量為主的薪酬管理制度主要是改變員工的質量觀念。企業的薪酬制度特點是把工資考核制度的重點放在考核質量上。當時海爾建立了質量價值券考核制度,要求員工不但要干出一臺,而且要干好一臺產品。其次考核重點是遵章守法,凡是企業的規章制度,不是擺樣子,而是建立一項就執行一項、考核一項、兌現一項。所以,此時的分配制度主要同質量掛鉤,誰出質量問題,就按考核規定扣掉誰的工資,這種做法對后來進入國際市場非常有利。
(二)多元化階段的薪酬制度--多種工資模式
多元化階段的薪酬制度是由原來的4種模式完善規范到13利模式,實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。科技人員實行科研承包制,營銷人員實行年薪制和提成工資制,生產人員實行計件工資制,輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發放,崗位工資標準不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。
篇2:海爾薪酬制度
世界人都知道海爾,因為它走進了千家萬戶,它是世界白色家電第一品牌,那么它是以什么來留住員工的呢一起來看海爾的薪酬制度:
員工在企業中工作是為了得到他們重視的薪酬,員工們用自己的時間、努力和勞動來換取這些薪酬,所以薪酬管理者要做的就是在這個交換過程中,如何使員工和雇主都感到滿意。薪酬是人力資源管理的核心,也是企業動作中最受關注的問題之一。
合理有效的薪酬體系不但能有效激發員工的積極性與主動性,促進員工努力實現組織目標,提高組織的效益,而且能在人才競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留住一支素質良好且有競爭力的員工隊伍。
海爾企業在薪酬方面有許多值得其他企業學習的地方,也是他們取得成功的因素。
企業發展戰略是薪酬制度確定的基礎
海爾集團的發展可以概括為三個階段:名牌戰略階段(1984--1991年),用7年的時間,通過專心致志于冰箱的過程實施了名牌戰略,建立了全面質量管理體系;多元化戰略發展階段(1992--1998年),用7年的時間,通過企業文化的延伸及東方亮了再亮西方’的理念,成功地實施了多元化的擴張;國際化戰略階段(1998年以后),以創國際名牌為導向的國際化戰略,通過以國際市場作為發展空間的三個1/3的策略正在加快實施與進展。海爾根據不同的發展階段,隨時調整薪酬制度。
(一)名牌戰略階段的薪酬制度
國際上認為,企業20世紀80年代應該以品質作為企業主題,也就是全面質量管理。這個階段海爾把主要的工作放在質量上,因此薪酬管理制度也就以質量為主要內容。以質量為主的薪酬管理制度主要是改變員工的質量觀念。企業的薪酬制度特點是把工資考核制度的重點放在考核質量上。當時海爾建立了質量價值券考核制度,要求員工不但要干出一臺,而且要干好一臺產品。其次考核重點是遵章守法,凡是企業的規章制度,不是擺樣子,而是建立一項就執行一項、考核一項、兌現一項。所以,此時的分配制度主要同質量掛鉤,誰出質量問題,就按考核規定扣掉誰的工資,這種做法對后來進入國際市場非常有利。
(二)多元化階段的薪酬制度--多種工資模式
多元化階段的薪酬制度是由原來的4種模式完善規范到13利模式,實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。科技人員實行科研承包制,營銷人員實行年薪制和提成工資制,生產人員實行計件工資制,輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發放,崗位工資標準不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。
篇3:薪酬設計方法
薪酬設計方法
第一、計劃將某幾個品牌的產品分配給A業務員負責。過去這幾個品牌的銷售額為50萬元，交給A業務員負責后，計劃業績增加30萬元。最低增加目標為超額20萬，考核目標額為超過30萬，沖刺銷售額為超過40萬。
第二、保底工資
也可以叫責任底薪，假設為3000元，要求是銷售額不能同期降低。這個3000元就相當于勞務費。只要未下滑，3000元照開。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，則保底工資只能拿到3000*90%=2700元。
第三、提成工資
用超過去年銷售額的部分進行核算。假設，該業務員年度超過去年銷售額超額30萬以內，按照8%提成;超額40萬以上，按照10%提成;超額40萬以上的，按照12%提成。
第四、季度獎、年終獎
如果有超額，每個季度按照8%計算一次超額部分;年終具體核算超額的數量，比如年終核算后應統一按照10%提成，則在年底統一核算，該補得補該扣得扣。員工如果提前離職，則如有多余的點數，不能補給。
第五、工作表現獎
每個月，對工作積極，認真負責，客情好的員工，可以另外給予一定的獎勵。獎勵最好是有言在先，這樣員工才有目標。
第六、帶薪年假。年假可不是大企業的專利，微小企業更應該有年假。比如工作滿一年，給5天。平時也可以給探親假之類的，增加員工的歸屬感。
第七、不定時紅包
對于員工表現優異的，或者有貢獻的，可以在適當時機給點紅包，這個拉近感情非常有效，給員工一些驚喜。當然，這種激勵方式不可頻繁。
第八、產品特別獎勵
在推廣某些產品時，可以增加一些獎勵。舉例，下月要推廣某洗發水，只要推出去一件，另外獎勵50元。
第九、新開發客戶獎勵。對于以前未合作過的，本次開發到的，可以另外給予獎勵。比如每增加一個新客戶，無論開單金額多少，直接獎勵100元。
第十、成就獎勵
對于部分優秀的員工，根據其業績，可以設定一些職務，比如起步是經理，做一段叫高級經理，再厲害的就叫總監。員工自我感覺會比較好，也是一種激勵方式。如果隊伍足夠大，那是最好，有了管理層級，職業生涯規劃更容易完成，這樣就能形成完整的銷售團隊。