海爾薪酬制度
世界人都知道海爾,因?yàn)樗哌M(jìn)了千家萬(wàn)戶,它是世界白色家電第一品牌,那么它是以什么來(lái)留住員工的呢一起來(lái)看海爾的薪酬制度:
員工在企業(yè)中工作是為了得到他們重視的薪酬,員工們用自己的時(shí)間、努力和勞動(dòng)來(lái)?yè)Q取這些薪酬,所以薪酬管理者要做的就是在這個(gè)交換過(guò)程中,如何使員工和雇主都感到滿意。薪酬是人力資源管理的核心,也是企業(yè)動(dòng)作中最受關(guān)注的問(wèn)題之一。
合理有效的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性,促進(jìn)員工努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),提高組織的效益,而且能在人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的知識(shí)經(jīng)濟(jì)下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍。
海爾企業(yè)在薪酬方面有許多值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)的地方,也是他們?nèi)〉贸晒Φ囊蛩亍?/p>
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是薪酬制度確定的基礎(chǔ)
海爾集團(tuán)的發(fā)展可以概括為三個(gè)階段:名牌戰(zhàn)略階段(1984--1991年),用7年的時(shí)間,通過(guò)專心致志于冰箱的過(guò)程實(shí)施了名牌戰(zhàn)略,建立了全面質(zhì)量管理體系;多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1992--1998年),用7年的時(shí)間,通過(guò)企業(yè)文化的延伸及東方亮了再亮西方’的理念,成功地實(shí)施了多元化的擴(kuò)張;國(guó)際化戰(zhàn)略階段(1998年以后),以創(chuàng)國(guó)際名牌為導(dǎo)向的國(guó)際化戰(zhàn)略,通過(guò)以國(guó)際市場(chǎng)作為發(fā)展空間的三個(gè)1/3的策略正在加快實(shí)施與進(jìn)展。海爾根據(jù)不同的發(fā)展階段,隨時(shí)調(diào)整薪酬制度。
(一)名牌戰(zhàn)略階段的薪酬制度
國(guó)際上認(rèn)為,企業(yè)20世紀(jì)80年代應(yīng)該以品質(zhì)作為企業(yè)主題,也就是全面質(zhì)量管理。這個(gè)階段海爾把主要的工作放在質(zhì)量上,因此薪酬管理制度也就以質(zhì)量為主要內(nèi)容。以質(zhì)量為主的薪酬管理制度主要是改變員工的質(zhì)量觀念。企業(yè)的薪酬制度特點(diǎn)是把工資考核制度的重點(diǎn)放在考核質(zhì)量上。當(dāng)時(shí)海爾建立了質(zhì)量?jī)r(jià)值券考核制度,要求員工不但要干出一臺(tái),而且要干好一臺(tái)產(chǎn)品。其次考核重點(diǎn)是遵章守法,凡是企業(yè)的規(guī)章制度,不是擺樣子,而是建立一項(xiàng)就執(zhí)行一項(xiàng)、考核一項(xiàng)、兌現(xiàn)一項(xiàng)。所以,此時(shí)的分配制度主要同質(zhì)量掛鉤,誰(shuí)出質(zhì)量問(wèn)題,就按考核規(guī)定扣掉誰(shuí)的工資,這種做法對(duì)后來(lái)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)非常有利。
(二)多元化階段的薪酬制度--多種工資模式
多元化階段的薪酬制度是由原來(lái)的4種模式完善規(guī)范到13利模式,實(shí)行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。科技人員實(shí)行科研承包制,營(yíng)銷人員實(shí)行年薪制和提成工資制,生產(chǎn)人員實(shí)行計(jì)件工資制,輔助人員則實(shí)行薪點(diǎn)工資制。海爾工資分檔次發(fā)放,崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過(guò)青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國(guó)家補(bǔ)貼=工資總額。
篇2:海爾薪酬制度
世界人都知道海爾,因?yàn)樗哌M(jìn)了千家萬(wàn)戶,它是世界白色家電第一品牌,那么它是以什么來(lái)留住員工的呢一起來(lái)看海爾的薪酬制度:
員工在企業(yè)中工作是為了得到他們重視的薪酬,員工們用自己的時(shí)間、努力和勞動(dòng)來(lái)?yè)Q取這些薪酬,所以薪酬管理者要做的就是在這個(gè)交換過(guò)程中,如何使員工和雇主都感到滿意。薪酬是人力資源管理的核心,也是企業(yè)動(dòng)作中最受關(guān)注的問(wèn)題之一。
合理有效的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性,促進(jìn)員工努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),提高組織的效益,而且能在人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的知識(shí)經(jīng)濟(jì)下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍。
海爾企業(yè)在薪酬方面有許多值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)的地方,也是他們?nèi)〉贸晒Φ囊蛩亍?/p>
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是薪酬制度確定的基礎(chǔ)
海爾集團(tuán)的發(fā)展可以概括為三個(gè)階段:名牌戰(zhàn)略階段(1984--1991年),用7年的時(shí)間,通過(guò)專心致志于冰箱的過(guò)程實(shí)施了名牌戰(zhàn)略,建立了全面質(zhì)量管理體系;多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1992--1998年),用7年的時(shí)間,通過(guò)企業(yè)文化的延伸及東方亮了再亮西方’的理念,成功地實(shí)施了多元化的擴(kuò)張;國(guó)際化戰(zhàn)略階段(1998年以后),以創(chuàng)國(guó)際名牌為導(dǎo)向的國(guó)際化戰(zhàn)略,通過(guò)以國(guó)際市場(chǎng)作為發(fā)展空間的三個(gè)1/3的策略正在加快實(shí)施與進(jìn)展。海爾根據(jù)不同的發(fā)展階段,隨時(shí)調(diào)整薪酬制度。
(一)名牌戰(zhàn)略階段的薪酬制度
國(guó)際上認(rèn)為,企業(yè)20世紀(jì)80年代應(yīng)該以品質(zhì)作為企業(yè)主題,也就是全面質(zhì)量管理。這個(gè)階段海爾把主要的工作放在質(zhì)量上,因此薪酬管理制度也就以質(zhì)量為主要內(nèi)容。以質(zhì)量為主的薪酬管理制度主要是改變員工的質(zhì)量觀念。企業(yè)的薪酬制度特點(diǎn)是把工資考核制度的重點(diǎn)放在考核質(zhì)量上。當(dāng)時(shí)海爾建立了質(zhì)量?jī)r(jià)值券考核制度,要求員工不但要干出一臺(tái),而且要干好一臺(tái)產(chǎn)品。其次考核重點(diǎn)是遵章守法,凡是企業(yè)的規(guī)章制度,不是擺樣子,而是建立一項(xiàng)就執(zhí)行一項(xiàng)、考核一項(xiàng)、兌現(xiàn)一項(xiàng)。所以,此時(shí)的分配制度主要同質(zhì)量掛鉤,誰(shuí)出質(zhì)量問(wèn)題,就按考核規(guī)定扣掉誰(shuí)的工資,這種做法對(duì)后來(lái)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)非常有利。
(二)多元化階段的薪酬制度--多種工資模式
多元化階段的薪酬制度是由原來(lái)的4種模式完善規(guī)范到13利模式,實(shí)行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。科技人員實(shí)行科研承包制,營(yíng)銷人員實(shí)行年薪制和提成工資制,生產(chǎn)人員實(shí)行計(jì)件工資制,輔助人員則實(shí)行薪點(diǎn)工資制。海爾工資分檔次發(fā)放,崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過(guò)青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國(guó)家補(bǔ)貼=工資總額。
篇3:薪酬設(shè)計(jì)方法
薪酬設(shè)計(jì)方法
第一、計(jì)劃將某幾個(gè)品牌的產(chǎn)品分配給A業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)。過(guò)去這幾個(gè)品牌的銷售額為50萬(wàn)元，交給A業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)后，計(jì)劃業(yè)績(jī)?cè)黾?0萬(wàn)元。最低增加目標(biāo)為超額20萬(wàn)，考核目標(biāo)額為超過(guò)30萬(wàn)，沖刺銷售額為超過(guò)40萬(wàn)。
第二、保底工資
也可以叫責(zé)任底薪，假設(shè)為3000元，要求是銷售額不能同期降低。這個(gè)3000元就相當(dāng)于勞務(wù)費(fèi)。只要未下滑，3000元照開(kāi)。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，則保底工資只能拿到3000*90%=2700元。
第三、提成工資
用超過(guò)去年銷售額的部分進(jìn)行核算。假設(shè)，該業(yè)務(wù)員年度超過(guò)去年銷售額超額30萬(wàn)以內(nèi)，按照8%提成;超額40萬(wàn)以上，按照10%提成;超額40萬(wàn)以上的，按照12%提成。
第四、季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)
如果有超額，每個(gè)季度按照8%計(jì)算一次超額部分;年終具體核算超額的數(shù)量，比如年終核算后應(yīng)統(tǒng)一按照10%提成，則在年底統(tǒng)一核算，該補(bǔ)得補(bǔ)該扣得扣。員工如果提前離職，則如有多余的點(diǎn)數(shù)，不能補(bǔ)給。
第五、工作表現(xiàn)獎(jiǎng)
每個(gè)月，對(duì)工作積極，認(rèn)真負(fù)責(zé)，客情好的員工，可以另外給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)最好是有言在先，這樣員工才有目標(biāo)。
第六、帶薪年假。年假可不是大企業(yè)的專利，微小企業(yè)更應(yīng)該有年假。比如工作滿一年，給5天。平時(shí)也可以給探親假之類的，增加員工的歸屬感。
第七、不定時(shí)紅包
對(duì)于員工表現(xiàn)優(yōu)異的，或者有貢獻(xiàn)的，可以在適當(dāng)時(shí)機(jī)給點(diǎn)紅包，這個(gè)拉近感情非常有效，給員工一些驚喜。當(dāng)然，這種激勵(lì)方式不可頻繁。
第八、產(chǎn)品特別獎(jiǎng)勵(lì)
在推廣某些產(chǎn)品時(shí)，可以增加一些獎(jiǎng)勵(lì)。舉例，下月要推廣某洗發(fā)水，只要推出去一件，另外獎(jiǎng)勵(lì)50元。
第九、新開(kāi)發(fā)客戶獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于以前未合作過(guò)的，本次開(kāi)發(fā)到的，可以另外給予獎(jiǎng)勵(lì)。比如每增加一個(gè)新客戶，無(wú)論開(kāi)單金額多少，直接獎(jiǎng)勵(lì)100元。
第十、成就獎(jiǎng)勵(lì)
對(duì)于部分優(yōu)秀的員工，根據(jù)其業(yè)績(jī)，可以設(shè)定一些職務(wù)，比如起步是經(jīng)理，做一段叫高級(jí)經(jīng)理，再厲害的就叫總監(jiān)。員工自我感覺(jué)會(huì)比較好，也是一種激勵(lì)方式。如果隊(duì)伍足夠大，那是最好，有了管理層級(jí)，職業(yè)生涯規(guī)劃更容易完成，這樣就能形成完整的銷售團(tuán)隊(duì)。