什么是薪酬設計一個企業,要做薪酬設計的原因何在要遵守哪些薪酬設計原則等一系列問題,以下為您提供資料參考。

概念區別

廣義上講,報酬分為經濟類報酬和非經濟類報酬兩種相關書籍

。經濟類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等,非經濟類報酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。

本講座中所使用的是報酬的狹義概念,僅指經濟類報酬。也叫薪酬。

重要概念

薪酬設計

[1]薪酬策略是指企業確定薪酬時,與外部薪酬水平相比較所采取的薪酬水平定位。通俗的說,就是確定企業的薪酬與市場水平相比較所處的層次。一般有三種策略:

市場領先策略

薪酬水平在市場居于領先地位,高于市場平均水平

市場協調策略

又稱市場平和策略,即薪酬水平在市場居于中等水平,與市場平均水平持平;

市場追隨策略

即薪酬水平在市場居于比較低水平,跟隨市場水平。

事實上,在實際操作中,很多企業采用的是混合性薪酬策略,即根據職位的類型或層級來分別制定不同的薪酬策略,而不是對所有的職位均采用相同的薪酬水平定位。比如說,對企業的關鍵崗位人員采用市場領先策略,對普通崗位人員采取市場協調策略,對可以替代性強的幾層崗位采取市場追隨策略。

設計原因

在人力資源管理領域中,薪酬管理是最困難的管理任務。它的困難性在于:

第一,員工對薪酬的極大關注和挑剔;

第二,薪酬管理根據實際情況的不同,沒有一個統一的模式。對多數員工而言,他們會非常關心自己的薪酬水平,因為這直接關系到他們的生存質量

體系設計

“管理上市”系列叢書之《上市·策》中指出,現代企業理想的薪酬制度應達到三個目的:第一是提供具有市場競爭力的薪酬,以吸引有才能的人;第二是確定組織內部的公平,合理確定企業內部各崗位的相對價值;第三是薪酬必須與工作績效掛鉤,激勵員工的工作動機,獎勵優秀的工作業績,利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業的薪酬水平是否合理,直接影響到企業在人才市場的競爭力。只有對外部環境具有競爭力的薪酬,企業才能吸引發展所需的各類優秀人才。

薪酬是人力資源管理的一個非常重要的工具,使用得當,會激發員工高漲的工作熱情,而且又能達到企業人力成本比較合理的目的,有利于企業取得良好的經濟效益。因此,富有競爭力的薪酬體系可以概括為“對外的競爭性,對內的公平性”。

設計綱要

職位分析

職位分析:結合公司經營目標,公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上,明確部門職能和職位關系,人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

職位評價

職位評價:比較企業內部各個職位的相對重要性,得出職位等級序列;為進行薪資調查建立統一的職位評估標準,消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果,同時又以職位說明書為依據。

薪資調查

薪資調查:薪資調查的對象,最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司,重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪資調查的數據,要有上年度的薪資增長狀況、不同薪資結構對比、不同職位和不同級別的職位薪資數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪資走勢分析等。

薪資定位

薪資定位:在分析同行業的薪資數據后,需要做的是根據企業狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上,可以選擇領先策略或跟隨策略。

薪資結構設計

薪資結構設計:要綜合考慮三個方面的因素:一是其職位等級,二是個人的技能和資歷,三是個人績效。在工資結構上與其相對應的,分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮,作為確定一個人基本工資的基礎。確定職位工資,需要對職位做評估;確定技能工資,需要對人員資歷做評估;確定績效工資,需要對工作表現做評估;確定公司的整體薪資水平,需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。

實施和修正

薪資體系的實施和修正:在確定薪資調整比例時,要對總體薪資水平做出準確的預算。為準確起見,最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例,財務部門并不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬,并設計一套比較好的測算方法。

不同職位有不同職位的級別,一個是員工的級別制度,另一個是員工的寬帶制度。同一個級別,薪資的范圍大概都差不多。寬帶也是類似等級的,是比較新的概念,其特點就是把“級”的范圍定得比較寬,一個大型企業,可能從最基本的初級員工,到最高的總裁、總經理職位,有5個、6個帶別。

具體而言,工資系統設計可采用如下方法:

采用級別工資制。工資設計有幾種不同的做法和思路,比較簡單的一個做法,就是根據級別來設計。比如說有10個職能部門,有30個職系,100個或者150個職位,但是整個級別就15個,工資系統就是按15個等級的工資系統,每一個級別,都給一個范圍,在哪個級別里,就用哪個級別的工資范圍來發工資。

設計方法

薪酬設計的方法:

首先,明確公司的總體薪酬策略;

根據職位職責、價值、對公司的貢獻度及所要求的任職技能方面的差異,對公司現有各職位進行價值評估,從而確定不同職位之間的相對價值大小,為建立科學的薪酬等級制系統做準備;

根據職位評估結果,結合外部薪酬水平及內部財務狀況,設計薪點表;

指導企業建立薪酬方案、設計薪酬組合及薪酬框架;

根據我們的薪酬建議和客戶的財務狀況,提交薪酬改革方案;

設計薪酬福利管理體系,建立具有競爭性和公平性的激勵機制。

對于核心團隊成員,設計長期激勵方案,實現長期共同發展。

設計原則

綜述

企業設計薪酬時必須遵循一定的原則,這些原則包括戰略導向、經濟性、體現員工價值、激勵作用、相對公平、外部競爭性等。

戰略導向原則

戰略導向原則強調企業設計薪酬時必須從企業戰略的角度進行分析,制定的薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略的要求。企業的薪酬不僅僅只是一種制度,它更是一種機制,合理的薪酬制度驅動和鞭策那些有利于企業發展戰略的因素的成長和提高,同時使那些不利于企業發展戰略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此,企業設計薪酬時,必須從戰略的角度進行分析哪些因素重要,哪些因素不重要,并通過一定的價值標準,給予這些因素一定的權重,同時確定它們的價值分配即薪酬標準。

經濟性原則

薪酬設計的經濟性原則強調企業設計薪酬時必須充分考慮企業自身發展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義,短期來看,企業的銷售收入扣除各項非人工(人力資源)費用和成本后,要能夠支付起企業所有員工的薪酬;從長期來看,企業在支付所有員工的薪酬,及補償所用非人工費用和成本后,要有盈余,這樣才能支撐企業追加和擴大投資,獲得企業的可持續發展。

體現員工價值原則

現代的人力資源管理必須解決企業的三大基本矛盾,即人力資源管理與企業發展戰略之間的矛盾,企業發展與員工發展之間的矛盾和員工創造與員工待遇之間的矛盾。因此,企業在設計薪酬時,必須要能充分體現員工的價值,要使員工的發展與企業的發展充分協調起來,保持員工創造與員工待遇(價值創造與價值分配)之間短期和長期的平衡。

激勵作用原則

在企業設計薪酬時,同樣是10萬元,不同的部門、不同的市場、不同的企業發展階段支付給不同的員工,一種方式是發4萬元的工資和6萬元的獎金,另一種方式是發6萬元的工資和4萬元的獎金,激勵效果完全是不一樣的。激勵作用原則就是強調企業在設計薪酬時必須充分考慮薪酬的激勵作用,即薪酬的激勵效果。這里涉及到企業薪酬(人力資源投入)與激勵效果(產出)之間的比例代數關系,企業在設計薪酬策略時要充分考慮各種因素,使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。

相對公平原則

內部一致性原則是斯密公平理論在薪酬設計中的運用,它強調企業在設計薪酬時要“一碗水端平”。內部一致性原則包含幾個方面。一是橫向公平,即企業所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的;二是縱向公平,即企業設計薪酬時必須考慮到歷史的延續性,一個員工過去的投入產出比和現在乃至將來都應該基本上是一致的,而且還應該是有所增長的。這里涉及到一個工資剛性問題,即一個企業發給員工的工資水平在正常情況下只能看漲,不能看跌,否則會引起員工很大的不滿;最后就是外部公平,即企業的薪酬設計與同行業的同類人才相比具有一致性。

外部競爭性原則

外部競爭性原則前文已經提到過,它強調企業在設計薪酬時必須考慮到同行業薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平,保證企業的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力,能充分地吸引和留住企業發展所需的戰略、關鍵性人才。

設計技術

三大價值導向

任何一個企業所發生的一切行為,包括人力資源管理,其最終都是圍繞著“價值”二字而努力。企業首先是通過提升員工的價值來提升公司價值的,并籍此提升給到顧客的產品或服務的價值。人力資源管理的目標就是要讓員工“共同創造價值、科學評估價值和合理分配價值”。所以,明確并承認這個價值體系就是“合理分配價值”的前提。

1.1個人價值

個人價值亦稱“固有價值”,即員工個人本身所具有的價值,不易隨著服務對象、崗位的變化而發生太大的變化,它主要包括學歷、專業、職稱、工齡、素質等方面。承認一個人的固有價值即是承認一個人的對未來有積極影響的過去。

有人說英雄不問出處,我只要績效,你那么高的學歷、職稱對公司有什么作用有本領就拿績效來跟我說話!其實不然,因為:

第一,英雄也有個熟悉環境的過程,甚至他可能會提出一些給績效帶來巨大變化的措施,因而短期內不一定能取得非英雄的績效,如果只憑績效是論,那么對于中長期戰略性人才的培養和保留是很不利的;

第二,從潛力方面而言,他們更有可能被培養成為公司未來的中堅力量,從而形成公司的人才梯隊,而這個梯隊的成員是不容易在短時間內由外來者所取代的;

第三,學歷、專業和素質等有優勢的員工,從概率上講,他們能在工作中能表現出更多的績效所不能反映的“附加值”,如:溝通成本低、能提出建設性意見、完善自我的工作細節等。

1.2崗位價值

崗位價值亦稱“使用價值”,即把具有一定量的固有價值的員工安排在某一特定的崗位上,而崗位的職責與特征是決定員工所能做出的貢獻大小的基礎平臺。從理論上講,崗位價值是不會因為擔當該崗位的責任者的不同而會發生變化的,它是一個相對靜態的價值系數。

在傳統國企的薪酬體系中十分強調職務等級而忽視崗位價值,大家都是部長,所以工資是同一級別的;我們都是工程師,所以我們的工資是一樣的。其實這是很不合理的!銷售部長和總務部長的崗位價值怎么能是一樣的呢研發工程師和生產工程師的工資能相同嗎老人家說過“革命工作沒有高低貴賤之分”,這是沒有問題的,但工作崗位的價值肯定有大小的區別。從崗位價值的意義上講,一個最偉大的鄉長也不可能比一個三流的省長的崗位更有價值。我再次強調,這與誰來擔任鄉長或省長無關。

1.3貢獻價值

貢獻價值亦稱“市場價值”,即員工在某一特定崗位上為企業創造的價值,這個價值是否值得企業發生購買行為。因為從雇傭關系的意義上講,員工其實也是一個商品,只不過企業購買的不是員工的身體,也不是員工的學歷、專業、職稱等固有價值,而是員工在工作期間運用固有價值所創造出來的績效。

這個很容易理解,比如,企業請一位人力資源部經理的年薪是8萬元,在面試時他信誓旦旦說自己能夠建立企業的績效考核體系、薪酬體系和培訓體系,可是一年過去了,這三個體系幾乎還是一片空白,而這位人力資源部經理當然能夠找到一個萬個之所以做不出這三套體系的理由來,但老板會聽這些理由嗎一算帳,發現還不如請咨詢公司來完成,而且在時間、質量方面更有保證。

有了這個三大價值導向,企業在進行人才招聘和薪酬設計上就有了理論依據和科學的解釋。

A1.當個人價值大于崗位價值,即固有價值大于使用價值時,結果是

⊙人才浪費,或英才變成庸才

⊙增加人力成本,若不增加則必然人才流失

A2.當個人價值小于崗位價值,即固有價值小于使用價值時

⊙無法全面履行職責

⊙勉強履行職責但質量或績效不高

所以招聘時要注意固有價值與使用價值的相匹配。

B1.當雇員的貢獻價值大于企業的報酬時,

⊙經營才能贏利,才會想辦法留住該雇員

B2.當雇員的貢獻價值小于企業的報酬時,甚至出現負價值時

⊙經營就無法贏利,企業只能終止與該雇員的合作關系

所以設計薪酬時要將企業效益、個人績效關聯起來!

三大價值的關系如下圖:

根據上述價值理論各位思考一下,假設兩位軟件工程師所從事的工作幾乎是一樣的,其中一位是大專畢業、另一位是碩士研究生,前者在本公司工作了三年,后者剛進來三個月,請問哪位的薪資要高一些呢為什么

三大基礎工程

很多企業的薪酬體系是只見塔身不見塔基的——只見薪資數據,不見數據的來由,因而是很不科學、很不牢靠的。經常有人問我:薪資是公開好還是不公開好其實這根本就不是一個問題,如果能做到公平、公正,那怕是沒有明顯的不公平、不公正,那么公開又何妨即使不直接公開,也不至于出現象有的企業那樣的規定:絕對禁止相互打聽工資,違者開除!這是其實是對自身的薪酬體系十分不自信的表現。

那么,如何打好這個基礎呢主要從以下三個方面入手:人力成本分析、崗位評價或能力素質評估、社會薪酬水平調查。

2.1人力成本分析

人力成本分析的主要作用是確定企業的年度薪酬總額。

其實任何一位企業家都很關心“到底拿多少錢或多少比例來發工資才是合理的”。一個較為成熟的行業甚至每一個企業在經營條件變化不大的前提下,人力成本率應該是個“常數”的。我們可以通過歷史數據推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具求得這個“常數”。具體方法我在《三三制薪酬設計技術》中有非常詳細的介紹和案例,這里就不再重復。

人力成本率=當期總人力成本÷當期銷售額

表1:總人力成本與銷售額的比例(供參考)

圖略

表2:人力成本構成及比例(供參考)

圖略

表3:企業規模與總人力成本的比例

圖略

2.2薪酬調查

薪酬調查的主要作用是確保薪酬的外部競爭力。

如果一個企業長期在某地經營,那么其實他們已經有意或無意地做過若干次薪酬的社會調查,比如遵循當地有關薪酬的法律規定、不斷到人才市場進行招聘活動等,就必然會與當地的薪酬狀況進行信息交流。

否則,即使企業的贏利能力很強也沒有必要支付大大高于當地的薪酬水平來招聘員工,從而造成人力成本的浪費。當然,如果由于企業的承受能力有限而無法招聘到合適的員工,那么就意味著企業需要進行產業結構或經營地點的戰略性調整了,就如香港、臺灣的制造業大批遷入內地一樣。

如何獲得社會薪酬的有效數據呢

僅僅通過國家或政府有關機構公布的數據當然幾乎是不具有任何參考價值的,除非是對基層員工的最低薪酬保障;有的企業會從薪酬調查公司去購買數據,但以我的經驗而言,可靠性也不很高,有點象把愛因斯坦的E=MC2作用于夸克一樣的,因為任何一個公司的薪酬除了滿足大眾水平之外,真正列為競爭人才的對手有十分有限的;如果請薪酬調查公司專門去為你進行外部薪酬調查,那么成本是十分高昂的。

怎么辦呢

有一種十分簡單而又非常經濟、有效的方法——利用招聘的機會進行薪酬調查。

首先設計好一份實用的表格,如下表:

表4:薪酬調查統計表

圖略

然后公布招聘的職位,要求應聘者除填寫一般簡歷外一定還要填寫本表。當然最后做數據分析的時候別忘了打個八折。

2.3崗位評價或能力素質評估

崗位評價或能力素質評估的主要作用是確保薪酬的內部公平性。

經常見到很多企業有這樣的薪資或獎金分配系數:

表5:**公司職務等級與薪資系數對照表

圖略

從數據上來看當然是有一定的道理,起碼沒有把清潔工放在部門正職之上。但確定這個系數的依據是什么呢從哪幾個角度來確定的呢不能說他們沒有一點依據,但多數都是主觀的推測,再加上領導的權威所形成的。而崗位評價系統卻能給我們一個系統的、科學的、量化的評價標準,并通過由專家和企業人員組成的評價委員會進行打分,這樣得出的崗位價值系數就要公平得多、可靠得多。常見的崗位評價標準主要有因素法和點數法,如:國際標準職位評價系統(ISPES)、海氏職位評估系統等。本序言就不詳細介紹。無論運用哪套標準都會殊途同歸地得出類似以下的崗位等級表:

表6:**公司職等與崗位對照表(局部)

圖略

但目前無論哪套崗位評價標準更多地只是適用于以崗位價值為決定薪酬的核心要素的制造業,對于以員工的能力素質為決定薪酬的核心要素的IT業、高科技研發行業、咨詢業等就不一定有效了,或崗位價值系數在決定薪酬的所有要素中的權重會比較低。比如A和B都是培訓師,其崗位職責完全相同,但A和B的薪酬可能相差幾倍甚至幾十倍,因為在這里決定A和B報酬的主要因素并不是“培訓師”這個崗位的價值,而是A和B授課的能力及其本身的綜合素質,所以就需要建立一套能力素質標準來對服務于同一類崗位的不同人員進行評價,而且這個評價的結果將成為決定他們報酬的核心因素。如:

表7:**光學儀器研發類人員專業能力標準表(局部)

圖略

通過技術處理同樣可以得出以下結果:

表8:**公司能力素質評估得分統計表

圖略

三大設計技術

三大價值導向指明了薪酬設計的思路,三大基礎工程奠定了薪酬設計的數據基礎,但以上二者都必須最終通過薪酬設計來體現在有關制度和表格上,以便于日常操作。任何科學的薪酬設計都必須包括以下三個方面的設計,即結構設計、等級設計和晉升設計。

篇2:薪酬績效設計中層訪談大綱

薪酬績效設計中層訪談提綱

1考核體系如何有無完整的考核體系及制度是否能正確評價員工的績效

2.考核由哪個部門負責推行實施,參與者是哪些考核期限、考核標準如何制定

3.考核結果如何反饋是否反饋給個人考核結果如何使用是否與薪酬及晉升掛鉤情況如何

4.員工對考核的反映如何滿意與公平

5.各級員工對目前待遇是否滿意談談您個人和其他中層人員的看法

6.公司待遇與其他同行業、同地區企業比較

7.公司內部公平問題,不同崗位、不同職位的薪酬有差異嗎

篇3:薪酬績效設計高層訪談大綱

薪酬績效設計高層訪談提綱

1、公司當前實際采用的績效考核指標有哪些如何確定的您認為是否能客觀體現公司的戰略目標

2、您是如何考核下屬中層領導您認為考核難點在哪里

3、績效和其他獎懲措施掛鉤是否按照制度約定進行的

4、目前,對于中層領導績效工資占工資的多少您認為績效工資應當占工資的比例為多少

5、公司對于您是如何考核的您認為考核結果合理嗎考核周期您建議是多長

6、目前公司的薪酬體系如何存在的主要問題是什么?要解決薪酬上的問題,你認為關鍵是什么主要困難是什么

7、整您認為從整體上講,公司給予中層報酬水平在同行業、同地區內屬于什么樣的水平

8、不同層級、不同部門、不同資歷的中層管理人員之間報酬水平是否有很大差異決定因素是什么

9、在薪資組合中,中層浮動工資的比例有多大主要的分配標準是什么

10、您認為中層的薪酬結構應是什么狀況針對采取的長期激勵手段有哪些

11、公司的薪酬管理制度如何是否完善您認為公司薪酬管理相關政策最急需改進的方面有哪些