小企業薪酬制度模板
中小企業的薪酬制度變動不能太頻繁,一般建議和年度經營計劃的制定相結合,一年調整一次。下面具體為大家提供了小企業的薪酬制度,歡迎瀏覽。
說到底,老板是公司獎勵政策的制定者,他可以利用人趨利避害的本性制定政策,將公司員工利益盡量與公司利益統一起來,這樣根本不需要做思想工作,員工自己就朝著老板希望的方向使勁了。
制定工資標準這件事估計是每個公司老板最頭疼的事,特別是在目前經濟形勢下,工資定低了,別說招新人,只怕連現有員工也留不住。工資定高了,開公司不僅不掙錢,老板還得往里搭錢。相信很多小公司老板都曾和我有過同樣的困惑,為什么IBM、HP那些大公司的現金管理方法到自己公司卻用不上
先介紹一下我的公司:成立十多年,不到一百人,年銷售額幾千萬元,問題幾百個,員工來來往往——標準的小公司。說來慚愧,我從未在大公司待過,也未系統地接受過管理培訓,開公司以來,只能一邊觀察各類企業的成敗得失,一邊在自身的挫折中不斷總結經驗,努力尋找適合自己公司的管理方法。現在將我遇到的發工資這個問題和處理方法拎出來與各位一起探討,沒準對中國本土的小公司比較實用。
30%:70%VS60%:40%
一個公司員工的工資一般都由兩部分組成:固定工資和浮動工資。每個公司給員工發的工資都包括這兩項,只不過不同公司工資這兩部分的比例不同罷了。
我公司對于業務部門等一線員工一直采取的是低固定工資高提成的方法,這種方法有不少優點:第一,對員工激勵效果明顯。當月完成任務好當月提成就多,一放松收入立刻下降,所以員工每月的壓力都很大,不敢松懈;第二,公司固定成本低。銷售淡季由于一線員工固定工資低,而且一線員工人數占公司員工總人數的百分之八十,因此公司銷售淡季時整體人工成本降低,能更好地抵御風險。
但是每當招聘時問題就來了:雖說員工整體收入并不很低,但固定工資少,招聘時應聘者一般最關心的就是固定工資,說低了根本招不到人,說高了總不能剛進公司的新員工基本工資定得比老員工都高吧所以很難招聘到高素質員工。而且公司員工與同行或同學朋友交流時,一說自己的基本工資都覺得抬不起頭。
后來招聘時,我只能采取一些臨時的補救方法,不提基本工資,只提基本收入,新員工入職后再在基本工資基礎上以獎金等形式增加其收入。不過這終非長久之計。
我又參考了一些案例,發現大公司業務部門員工與小公司業務部門員工在每月工資組成部分比例上的一個普遍差別:大公司員工月收入固定部分占總收入的60%,浮動部分占40%。小公司員工月收入固定部分占總收入的30%,浮動部分占70%。對照一下自己公司,一線員工每月固定工資與浮動工資比例還真挺符合小公司平均比例。
顯然,這兩種方法各有利弊。對于小公司來說,自有資金少,抗風險能力低,所以員工固定工資定得比較低,當公司效益好時,員工的浮動工資水漲船高,總收入也隨著增高;當公司效益不好時,員工的浮動工資應聲而落,公司在收入下降時有效地控制了人工成本。
對于大公司來說,公司家大業大,所從事的行業利潤較高,吸引和留住人才是首要任務,對人工成本的顧慮相對較少,所以愿意為員工提供高一些的固定工資,增加公司對人才的吸引力。
這也產生了一個有趣的現象:經濟危機來臨時,大公司一般需要不斷裁員以降低人工成本抵御寒冬,小公司根本不需要裁員而只要維持低固定工資,在很多的小公司,員工幾個月拿不到獎金提成等浮動工資自己就跑了。
其實有時小公司員工雖說名義工資較低,但總體收入并不比大公司員工少。但是隨著公司的不斷發展和市場環境的改變,低固定工資高提成方法的缺點越來越明顯,除了招聘困難,更重要的是員工覺得沒保障——辛苦多年,固定工資仍然很低,因而對公司的歸屬感不強,一遇別的公司挖墻腳,只要基本工資比較高,員工容易跳槽,從而造成員工流動性大。
如果你的公司跟我公司一樣不斷擴大,員工工資發放方法也應該逐漸向大公司靠攏,雖然這樣會增加公司負擔,但兩害相權取其輕,否則招不來能人留不住骨干的問題必將影響公司的進一步發展。這是小公司向大公司發展過程中所必須承擔的風險。
面對漲工資的壓力
這兩年物價上漲厲害,壟斷行業及國家公務員紛紛大張旗鼓地漲工資,自然每個公司員工都希望工資收入大幅增加,但估計90%以上的小公司無法做到這點。面對這些壓力,有時我這當老板的恨不得將公司大門一關,自己拿著資金炒股或炒房去,圖個清凈,還不見得少掙錢。
管理書上經常說:要給員工樹立遠大理想,創造發展空間,制定個人職業規劃,分析公司現狀及長遠規劃,激勵團隊精神,激發員工士氣。通過這些年的實踐,我發現要完美做到以上幾點真的很難,再說光有精神力量缺乏物質獎勵管得了一時管不了一世。大部分人對金錢的追求是無止境的,讓公司人人都滿意是根本不可能的事。盡管如此,但我可以盡量讓占公司總人數20%的骨干員工滿意。
我采取的方式是發展骨干員工入股。我將公司股份買一送一,半價銷售給骨干員工,五年內退股只退還本金,至于五年后如員工想要退股,我定的是或者按當時公司凈資產計算股價贖回,或者按員工實際出資的三倍贖回。而且每年拿出公司純利潤的60%分紅——反正有錢大家賺。不過享受權利的同時也得承擔義務,股東一旦做了對不起公司的事,加倍懲罰,所致損失由股金中扣除。
當然,各公司搞股份制方法不一樣。我公司員工入股,什么無形資產,市盈率等都未計算在內。我們只算公司的凈資產,老板讓利,員工實實在在得到實惠。每年年底會計出張報表,列清楚公司的固定資產、流動資金、應收應付、待攤折舊、當年利潤,費用稅金等等,明明白白,對于希望入股的骨干員工以上數據全部公開。
因為平常員工對我十分信任,大部分人連報表都不看,他們覺得只要明白公司凈資產值多少錢、投資入股后每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。當然,正規的做法應該是讓第三方會計師事務所進行資產評估并出具報告,但員工都認為沒必要我也就樂得省事。
員工入股后,公司給每個人一張收據,寫清楚該員工出資金額,再與每個股東簽訂一份入股協議,寫清楚員工實際出資金額、占公司總股份百分比、每年分紅方案,雙方權益責任、退股方法等等,雙方簽字蓋章,各留一份,一切OK。
為什么不白送骨干員工股份其實我并不是在乎錢,主要是白給的東西別人不珍惜,而且入股的錢又可作為押金,以防股東做出格的事,再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回,不投入哪來的產出啊。
頭些年我每年將公司當年盈利的30%用于分紅,雖然總數不少,但對于小股東來說,有些不痛不癢。近兩年聽取高人建議,一方面公司自有資金目前足夠支撐日常運轉,另一方面最近幾年生活物價指數漲得比較快,我索性將年底分紅的比例提高到當年凈利潤的60%,消息一公布,公司小股東樂得嘴都合不攏了,一些原來猶豫的員工也紛紛要求入股。
這招還真好使,將公司股份分一部分給員工不僅留住了人才,而且還能激勵員工更好地為公司工作,由于公司一直發展不錯,在近五年里沒有一個股東離職,經過這幾年的分紅后,早期入股的股東已經收回了當初所投的錢,而且手中持有的公司股份價值也增長好幾倍。
不僅如此,公司重點崗位都有股東,管理上也省了我不少精力。當老板將公司50%以上股份分給公司員工時,他一定感覺到肩上的擔子輕了不止50%,其實公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份,如果其他小股東每人所占公司股份比例都不到5%,那老板股份只要占到公司總股份的20%至30%就已經是公司的絕對大股東了——當老板總不至于當到公司所有小股東都團結起來對付你的地步吧
還有一個小技巧是,以前我公司年底分紅與年終獎財務上都是作為費用在第二年按月攤銷,方法不甚科學,現改為當年按月計提,每月在利潤中將這部分費用預留出來,這樣年底發獎金時就能做到心中有數,各部門在計算年終獎總數時也有依據了。
曾經無意中聽到某股東對其他人說:同行業的另一家公司要挖他過去,月薪比現在高不少,要不是他在公司有股份,這回就跳槽了。聽了這話,我頗感欣慰:是不是股東到底不一樣啊。
根據二八法則,公司80%的利潤都是由20%的骨干員工創造的,因此公司的首要問題就是留住這20%的骨干員工。另外80%的普通員工工資根據工作年限適當調整,多做思想工作,如果還不行就一切隨緣吧。通過近幾年的情況看,我公司的員工相對穩定,公司經營沒有產生大的波折。
激勵政策也需前瞻性
說到底,老板是公司獎勵政策的制定者,他可以利用人趨利避害的本性制定政策,將公司員工利益盡量與公司利益統一起來,這樣根本不需要做思想工作,員工自己就朝著老板希望的方向使勁了。
但是我也遭遇了兩次慘痛的教訓。我們公司幾年前開始經銷某類電子設備,由于此類電子設備安裝和售后服務比較復雜,所以售后服務時間成本很高,嚴重影響售后服務人員工作效率,同時按照公司規定,售后服務部人員各負責某片區的客戶。售后是按維修費和工作單數量拿獎金提成,所以一旦某項工作占用大量時間會直接影響到售后服務人員的當月收入,因此有了該類設備安裝或上門售后服務的任務,大家都不愿意去。
鑒于此,后來公司單獨指派了兩名技術人員重點負責這項業務并出臺了相應的獎勵政策,規定每安裝一套此類設備獎勵100元。這下倒真是極大提高了員工安裝設備的積極性,但好景不長,很快又產生了一些新問題:其他員工對此類設備安裝維修都不學了,因為他們覺得誰掙這份錢誰去操這份心,既然自己不拿這份錢那么當然此類工作與他們無關了,所以當銷售出這種設備后,只要公司指定的那兩個員工有事脫不開身,就往往無法及時給客戶安裝。
更麻煩的還在后頭,那兩名專業員工干了一段時間后越來越擺譜,除了愿意干此類設備的安裝工作外,公司分配的其他任務竟然拒絕接受了。當經理問他們為什么這樣時,他們反問:干其他活一次給多少錢不給錢我們沒時間去。
這種情況一出現,我覺得實在無法忍受,與他們談了兩次話后效果不明顯,于是只好讓他們走人了,好好的兩名員工讓有問題的獎勵政策給毀了。
還有一個例子。公司有一個部門當初由于利潤率比較大,所以提成政策定為利潤的30%。
過了幾年時過境遷,由于競爭激烈以及各種成本費用都在不斷增長,為取得與原來相同的利潤需要公司投入更多的人力物力,而且除了提成之外公司還要給每個員工發放基本工資,季度獎,年終獎及各種逐漸增長的補助,所以再按30%的利潤比例支付提成變得非常困難。
但當公司將這些情況向員工說明后提出需向下調整提成比例時,遇到了非常大的阻力,很多員工都對此表示難以理解。他們一方面覺得每年工資不斷增長是應該的,因為現在物價指數在不斷增長,日常生活費用越來越高,另一方面又覺得如果公司要求員工創造的利潤每年不斷增長沒有道理,因為現在市場競爭激烈而且每個人的能力不可能無限增長。
所以根據大部分員工的想法,當年與上一年員工創造的利潤相同,工資應該提高,至少也應保持不變,怎么能向下調整呢后來公司銷售提成政策雖然強行改變了,但大家心里都不滿意,有些人以這為理由辭職了,幾年過去了,仍有不少人還耿耿于懷,不時在一些場合提起當年的高額提成比例,令我無話可說。
所以制定各種獎勵政策時,老板一定要全面考慮,要有前瞻性,不但要根據眼前的情況,還要考慮以后的情況:要詳細算出過些日子一旦部門或公司業務發展了,現在定的獎勵政策標準公司是否還能繼續承受。
因為獎勵政策的金額和百分比向上調員工容易接受,向下調整常常會使員工怨聲載道。所以如果獎勵政策缺乏前瞻性,則隨著公司的發展,將來公司有可能不得不整體換一撥人才能使新政策執行下去,代價會很大。
事實上,這個世界上沒有任何一所學校或培訓班是用來培養老板的,哪怕是MBA課程也只能培養出職業經理人,老板是從實踐中干出來的,不是培養出來的。知道別人如何失敗比知道別人如何成功要重要得多,不過大家讀過后未必就不會犯同樣的錯誤。我只是希望大家犯的錯誤小點,過程短點,畢竟下水后還得嗆點水才能學會游泳。
首先統計出公司每年的流水和利潤,然后根據所在城市和行業的平均水平計算出為完成這么多流水和利潤應按百分比支付多少的工資總額,其中一線員工應占多大比例,后勤和管理崗位應占多大比例,公司工資現狀是否符合上述比例,是否人員大量冗余、工作效率低于市場平均水平,還是根據目前公司員工的工作效率可以適當向上調整公司人員的平均工資……用數字統計出這些后同時還可以判斷以目前的管理水平和工資水平能否繼續支撐公司生存下去、目前從事的行業對公司來說是否還有前途。當然,不同行業人力資源總成本占公司總費用的比例是不一樣的,具體數字上網一搜很容易查到。
篇2:中小企業薪酬制度模板
中小企業,制定薪酬制度,其目的是能夠讓員工都能夠激情的工作,使員工個人業績和團隊業績都能起到促進作用,達到企業共同發展的效果等。以下是詳細的中小企業薪酬制度范本,僅供參考。
第一章總則
第一條目的和依據
1.1目的
⑴使公司的薪酬體系與市場接軌,能夠達到激發員工活力的目標;⑵把員工個人業績和團隊業績有效結合起來,共同分享企業發展所帶來的收益;
⑶促進員工價值觀念的凝合,形成留住人才和吸引人才的機制;⑷最終推進公司發展戰略的實現。
1.2依據
依據國家有關法律、法規和公司的有關規定,制定本制度。
第二條適用范圍
本管理制度適用于公司全體人員,其他成員可參考執行。
第三條薪酬分配的依據
公司薪酬分配依據崗位價值、技能和業績。
第四條薪酬分配的基本原則
薪酬作為價值分配形式之一,應遵循競爭性、激勵性、公平性和經濟性的原則。
1、競爭性原則:根據市場薪酬水平的調查,對于與市場水平差距較大的崗位薪酬水平應有一定幅度調整,使公司薪酬水平有一定的市場
競爭性。
2、激勵性原則:打破工資剛性,增強工資彈性,通過績效考核,使員工的收入與公司業績和個人業績緊密結合,激發員工積極性。
3、公平性原則:薪酬設計重在建立合理的價值評價機制,在統一的規則下,通過對員工的績效考評決定員工的最終收入。
4、經濟性原則:人力成本的增長與企業總利潤的增長幅度相對應,用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟價值,實現可持續發展。
第五條薪酬體系依據崗位性質和工作特點,公司對不同類別的崗位人員實行不同的工資系統,構成公司的薪酬體系,包括年薪制,結構工資制,工資特區及臨時性員工工資制。
第二章工資總額
第六條人力資源部通過建立工效掛鉤機制,對薪酬總額進行控制。
第七條人力資源部根據本年度的經營收入、薪酬總額,以及下一年度的經營計劃,對各職等和薪檔的崗位薪酬基數進行調整和確定。通過對下一年度各職等和薪檔人數的預計,做出下一年度的薪酬預算,包括固定工資總額和標準績效考核獎金總額。
第八條薪酬預算經公司董事會批準后執行。
第九條為了加強對薪酬預算執行情況的過程控制,人力資源部應于每月初,將上月實際薪酬發放情況匯總上報。
第三章年薪制
第十條適用范圍
本制度適用于以下人員:1、公司高級管理人員;2、董事長、總經理助理及其它人員是否適用,由董事會決定。
第十一條工資模式
年薪=基薪+績效年薪
1、基薪按月預發(年基薪額的1/12)或根據合同約定兌現;
2、績效年薪,年終根據業績完成情況經考核后兌現。
第十二條年薪制須由董事會專門做出實施細則(附件一:云南省人力資源和社會保障部勞動力市場工資指導)
第四章結構工資制
第十三條適用范圍除實行年薪制、工資特區及非正式員工工資制外的員工。
第十四條工資模式
工資=基礎工資+工齡工資+津貼+獎金+其它
一、基礎工資=基本工資+崗位工資
(一)基本工資參照**市職工平均生活水平,生活費用價格指數和各類政策性補貼而確定,最低工資標準830元,我司擬定為850元,《(***省人力資源和社會保障廳關于調整最低工資標準的通知》)。
(二)崗位工資
1、崗位工資綜合考慮員工的職務高低、學歷技能高低、崗位責任大小、能力強弱、貢獻多少、經驗豐富與否,在本企業從業時間長短等
因素而確定。
2、根據崗位評價的結果參照員工工作經驗、技術、業務水平及工作態度等因素確定相應崗位工資等級,將公司所有崗位劃分為高層管理核心層A、中層骨干B和基層C三個層次及管理類、行政類、財務類、銷售類、技術類等五大類,同時,將全公司崗位按照崗位重要性分劃為10個等級。見下表二:
表二:崗位分類及標準
3、崗位工資其它規定⑴公司崗位工資標準須經董事會批準;⑵公司可根據經營狀況變化而修改崗位工資標準;⑶新進人員被聘崗位以及崗位級別調整由人力資源部提出初步意見報公司總經理批準后執行,對從事專業性較強崗位的人員,公司可視情況而定。⑷根據“變崗變薪”原則,員工晉級則增薪,降級則減薪。薪酬變更從崗位變動的后1個月起調整。
表三:各等各級崗位技能工資額度
4、由于各個員工業務技能差異,為了重點激勵優秀員工,在職等不變的情況下,為優秀員工提供工資上升通道,我們將各個職等的崗位工資分為十級,簡稱“一崗十薪”;根據崗位評價情況和薪酬市場調查,確定公司最低和最高工資分別為500元和10000元,并推算出各等級工資數額(詳見上表三),崗位工資入等入級的原則:根據崗位說明說評價入等,根據能力評價入級。
二、工齡工資
根據員工為本公司連續服務年限長短確定,鼓勵員工長期、穩定地在本公司工作。工齡工資=公司工齡*100(即在公司每工作滿一年,加工齡工資100元)。
三、津貼
(一)津貼是公司員工薪酬的有機組成部分,包括交通津貼、通信津貼、誤餐津貼等。
(二)交通津貼:由企業負責人根據員工居住地與工作地點情況具體核定。
(三)通訊津貼
1、通訊津貼是為了保障工作效率而設置的一種補貼;
2、通訊津貼分為4個級別:員工級、部門經理級、副總經理級(含總助)、總經理級;
3、通訊津貼標準如下:員工:根據員工崗位性質等具體情況,由企業負責人核定;部門經理:
①業務類:150元/月/人;
②管理類:100元/月/人;總經理助理:200元/月/人;副總經理:300元/月/人;總經理:實報實銷;
4、除總經理通訊津貼實報實銷外,其他人員通訊津貼一律憑發票在限額內按部門每月報銷一次。
(四)試用員工享受通訊津貼、午餐津貼、交通津貼;按時發放。
四、獎金
(一)獎金制度適用于公司所有部門和全體正式員工。
(二)獎金種類及金額:
1、獎金種類分為年度獎金和總經理特別獎2種。
2、年度獎金
⑴年度獎金是為獎勵員工完成公司年度整體經營任務所設立的定期獎金,金額根據公司全年實現經營利潤而定。
⑵年度獎金采取次年首月考核,考核結果分為優秀、達標、待達標三種。考核優秀者、考核達標者,年度獎金按本人月工資額的4-6個月標準給予發放;考核待達標者,年度獎金按本人月工資額的2-4個月標給予發放。
⑶年度獎金發放采取在年底分一次性發放的方式。
3、總經理特別獎:根據公司整體經營和發展需要所設立的專項獎金。具體獎金項目及金額由總經理決定,單獨發放。
4、試用員工原則上不享受獎金待遇,特殊情況除外。
五、其他
1、獎金考核由經理、辦公室根據該人員的職責履行情況、工作績效、貢獻大小和出勤記錄等考核結果確定。
2、特殊貢獻人員的獎金額度經董事會批準后可突破規定;
3、各項獎金由總經理通過隱密形式發放,任何人不得外傳。
4、學歷工資
第十五條與公司簽訂勞動合同的所有員工,除實行年薪制,其工資模式原則上采用結構工資制。與公司訂立臨時勞動合同的人員,其工資模式采用簡單固定金額工資制,人力資源部會同用人部門對其工作業績、經營成果、出勤、各種假期、加班值班情況匯總,確定其實
發工資總額。
第十六條新錄用人員工資
新錄用人員包括企業從學校直接錄用的畢業生、從社會招聘、其它單位調入人員以及接收的復轉退伍軍人等。
1、試用期工資:事務型員工:元/月;管理(技術)型員工:元/月;部門副職:/月;部門正職、技術人員:元/月;特殊技術人員、高管及其它例外情況,由董事會決定。
2、試用期員工管理按公司相關管理規定執行。
3、特殊人才的薪酬由雙方協商確定,具體方法見工資特區。
4、試用期結束經考核合格后,按所在崗位及其工作能力、實績、個人綜合素質等確定其基礎工資及相關補貼等。
第五章福利待遇
第十七條按照國家及省市有關規定,公司為員工集體交納養老保險、醫療保險、工傷保險、失業保險、生育保險以及住房公積金。其相關標準按當地社保基金大廳公布為準。住房公積金:另行制定相關實施細則。根據國家及省市政府有關政策的變動情況,公司可以適時、適當調整社會保險和住房公積金的繳費系數。
第十八條公司為員工提供帶薪休假和年度體檢,具體規定見公司《員工手冊》。
第六章工資特區
第十九條設立工資特區的目的
設立工資特區,使工資政策重點向對企業有較大貢獻、市場上稀缺的人力資源傾斜,目的是為激勵和吸引優秀人才,使企業與外部人才市場接軌,提高企業對關鍵人才的吸引力,增強公司在人才市場上的競爭力。
第二十條設立工資特區的原則
1、協商原則:特區工資以市場價格為基礎,由雙方協商確定;
2、保密原則:為保障工資特區員工的順利工作,對工資特區的人員及其工資嚴格保密,員工之間禁止相互打探;
3、限額原則:工資特區人員數目實行動態管理,依據企業經濟效益水平及發展情況限制總數,寧缺毋濫。
第二十一條工資特區人才的選拔。工資特區人才的選拔以外部招聘為主。其條件為名優院校畢業生、企業人力資源規劃中急需或者必需的人才、行業內人才市場競爭激烈的稀缺人才。
第二十二條工資特區人才的淘汰針對工資特區內的人才,年底根據合同進行年度考核。有以下情況者自動退出人才特區:
1、考核總分低于預定標準;
2、人才供求關系變化,不再是市場稀缺人才;
第七章非正式員工工資制
第二十三條適用范圍,適用于與公司訂立非正式員工勞動合同的臨時員工、離退休返聘人員。
第二十四條非正式員工工資制的確定與發放通過對非正式員工的工作業績、經營成果、出勤、各種假期、加班值班情況匯總,確定在其標準工資基礎上的實發工資總額。
第八章薪酬的計算及支付
第二十五條
1、工資計算期間為當月的1日至當月的最后一日,并于翌月5日支付。如遇支付工資日為休假日時,則提前于休假日一個工作日發放。
2、公司因不可抗力因素需延緩支付工資時,應提前于前一日通知員工,并確定延緩支付的日期。
第二十六條員工離職或被辭退時,本人或其撫養者可以向公司提出申請給予工資事宜,從請求日起三日內,公司應支付該員工已出勤工作日數的工資。
第二十七條
1、凡符合下列規定的員工工資,按日計算:
⑴新聘者;
⑵離職或遭辭退者;
⑶停職而復職者;
⑷其他;
2、按日計算工資方法:出勤工資額=基本工資×(該月出勤日數÷該月應出勤日數)第二十八條員工請假(假期含正常休假日)時的工資規定,詳見《行政手冊》;第二十九條員工工資扣除,按下列方式計算:缺勤工資;第二十九條員工工資扣除,按下列方式計算:缺勤工資扣除額=基本工資×(缺勤日數÷該月應出勤日數)
第九章附則
第三十條為實現新、舊薪酬制度平衡、順利轉換,現有員工的基礎工資在原有的工資標準總額的基礎上,就近上套。
第三十一條公司為員工購買的各項社會保險,其個人繳費部分由公司統一按標準代繳。
第三十二條公司實行每年13個月工資制,即年底發雙月薪(雙月薪包括基本工資和崗位工資)。
第三十三條以上工資均為含稅工資,根據國家稅法,由公司統一按個人所得稅標準代扣代繳個人所得稅。
第三十四條本方案解釋權在董事會。
第三十五條本制度自批準之日起生效。
附表一:人力資源勞動力市場工資指導表
篇3:中小企業薪酬管理制度模板
中小企業是我國經濟發展的核心之一,中小企業如何穩定的發展,如何管理好員工,做好員工的薪酬等呢以下整理了相關中小企業薪酬管理制度的資料,可供參考。
一、概述
在現代中小企業人力資源管理中,薪酬制度的設計被認為是一項最困難、最敏感、政策性最強的工作。眾多企業的實踐表面,員工薪酬制度的設計和管理是企業管理的重要內容,它對于保障員工的物質利益,激勵員工的工作熱情,促進企業發展和經營效益的提高,都具有十分重要的意義,健全的薪酬制度是吸引、激勵、發展與留住人才的強有力的工具。
二、中小企業加強薪酬管理制度的重要性
中小企業是國民經濟的重要組成部分,是國民經濟健康、穩定發展的重要力量。但中小企業在發展過程也面臨著不少的問題,如招不到人、留不住人。其中一個重要原因是中小企業缺乏完善的薪酬制度,不重視薪酬管理。我國很多中小企業沒有形成合理、規范的薪酬制度,隨意性很大。薪酬是一般勞動者主要的經濟收入來源,對于勞動者及其家庭的生活水平影響很大。一個國家勞動者的總體薪酬水平也是反映該國總體社會和經濟發展的一個重要指標。一般情況下,各國的國民生產總值大約60%的部分體現為薪酬的形式。薪酬是雇員地位和成功的重要標志之一,對于員工的態度和行為有著重要的影響。薪酬管理既是維持企業正常運轉的常規工作,又是推動企業戰略目標實現的強有力工具。薪酬的決策和管理對于企業員工隊伍建設、經營管理和保持競爭優勢等影響極大。
薪酬管理作為企業人力資源管理部門的重要職能和工作過程,通過服務于企業人力資源管理的總體發展戰略,根據企業不同時段的生產經營目標,設計制定一套適用的薪酬制度,采用有效的措施,協調薪酬不同要素之間的關系,通過薪酬制度的貫徹和落實,對調整企業內部勞動關系,維系和穩定員工隊伍,不斷地提高員工的專業素質,激發員工的工作主動性、積極性和創造性等發揮著重要的作用。
三、中小企業薪酬制度及管理的現狀及存在的問題
1.薪酬制度設計缺乏戰略思考
根據現代薪酬理念,薪酬制度是企業戰略決策的重要組成部分和實現企業目標的關鍵因素,因而薪酬制度的設計要與企業戰略規劃相匹配。然而長期以來,薪酬制度設計在中小企業內屬于較低層次的規劃,薪酬制度設計與企業的戰略規劃缺乏內在聯系。隨著企業的不斷壯大,薪酬制度逐漸成為制約企業發展的瓶頸,但很多企業卻并沒有認識到這個問題,以為提高薪酬待遇就能解決問題,以至于在這方面花費了大量的人力和財力,占用了組織的大量資源,但卻對企業經營戰略目標的實現沒有起到太大的作用。因此,在進行具體的設計之前,要考慮如何使薪酬戰略有效地融入企業的整體戰略。但很多中小企業沒有從企業總體戰略的角度出發來設計薪酬管理系統,而是就薪酬論薪酬,把薪酬看做是一種目的,沒有關注什么樣的薪酬最有利于實現企業戰略、能夠最大限度地發揮員工的主動性和積極性。
2.薪酬的結構失衡
企業員工薪酬由各種薪酬單元組成。薪酬結構失衡主要有兩種體現:第一種是整體薪酬結構的失衡。比如在很多民營中小企業中,福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結構失衡會致使企業的薪酬制度在運行過程中缺乏足夠的靈活性,無法滿足多數員工在薪酬方面的不同需求,特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產生影響。很多現代中小企業,將福利完全變成了保健因素,激勵效果很差。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調,如固定工資比例過高,績效工資比例過低,容易導致薪酬的激勵作用無法有效發揮。
3.薪酬制度未考慮市場的競爭性
一個企業所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業在勞動力市場上獲取勞動力的能力強弱。一方面,由于多數民營企業受到發展規模的限制,難以承受過高的人工成本,即便是面對企業所急需的人才,也無力支付較高的薪酬,造成民營企業整體薪酬水平大大低于市場水平;另一方面,在觀念上認為薪酬僅僅是為維持員工的生存需要,而忽視了薪酬對員工的激勵作用。這樣,企業在設計薪酬制度時使薪酬水準大大低于市場水準。此外,還沒有其它方面的激勵補償措施,如:較高的福利、便利的工作條件、有吸引力的發展前途。它們導致員工流失率很高,直接或間接地影響了企業的經濟效益和發展目標。薪酬調查是了解市場通行工資水平的手段。但很多中小企業只是粗略地考察市場總體薪酬水平。經營者對員工的薪酬水平依據個人的主觀判斷,經常隨意變動,甚至不按事先確定的薪酬水平發放,大大挫傷了員工的工作積極性。
4.薪酬制度中對內在薪酬不夠重視
內在薪酬和外在薪酬都是薪酬體系中不可或缺的部分,員工存在物質和精神需要,相應的報酬方式也應該是物質和精神報酬結合。物質激勵的作用是滿足人類最基礎的需要,但層次也最低,物質激勵的作用是表面的,激勵深度有限,而精神需要是人類較高層次的需要,精神激勵是內在動力。因此,在生產力水平和員工素質日益提高的今天,薪酬制度的重心理應轉移到滿足較高層次需要的精神激勵上。
四、中小企業薪酬制度及管理的對策
1.制定戰略性薪酬制度
企業的戰略會隨著它服務市場的變化發生相應的調整。在制定戰略時,企業要考慮到自己的企業性質、發展方向、企業的優勢、劣勢、機會和威脅是什么,決定企業實現目標的關鍵因素是什么,繼而制定與企業戰略相適應的薪酬制度來推動戰略目標的實現。在不同的戰略階段,企業應該適時改變薪酬制度,使其不斷的適應企業的戰略發展,運用薪酬的激勵導向引導員工的行為與企業的目標和戰略一致,最終推動企業向前發展。引入工作評價環節首先,通過工作分析完善工作描述。中小企業一般缺乏專業化的人力資源管理人員,因此工作分析可以通過兩種方式來完成:一是向外部咨詢公司求助,目前我國已有不少咨詢公司,這些公司已積累了大量的經驗,可以幫助企業快速完成工作分析,但是這種方式成本較高;二是可以購買職位說明書范例,從中提煉出有用的信息,再結合本企業的實際情況,完成工作分析。
2.設置以績效為導向的薪酬結構
企業薪酬結構的設計對企業員工的行為具有一定的導向作用,從而鼓勵員工產生企業需要的行為。薪酬具有保健和激勵兩大功能,剛性薪酬制會強化薪酬的保健功能,弱化薪酬的激勵功能,鼓勵員工出工不出力行為。以市場調查為薪酬設計的主要環節薪酬調查是企業通過搜集信息來判斷其他企業所支付的薪酬狀況這樣一個系統過程,這種信息能夠向實施調查的企業提供市場上的各種相關企業向員工支付的薪酬水平和薪酬結構等方面的信息。這樣,實施調查的企業就可以根據調查結果來確定自己當前的薪酬水平相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置,從而根據自己的戰略調整自己的薪酬水平甚至薪酬結構。
3.設計具有競爭性的薪酬管理制度
具有市場競爭性的薪酬制度代表了和公司經營目標一致的薪酬策略。具有外部競爭性的薪酬制度在吸引和留住最優秀的員工方面具有重要作用。中小企業可根據工作崗位、知識結構、工作能力和市場供求關系的差異分配有限人工成本,充分發揮其效益。對于高級管理人員、高級技術人員,市場需求大于供應的人員、企業急需的人員,可將其薪酬水平定位在市場薪酬水平之上,并為他們提供個人發展、工作環境、便利的條件等非經濟性薪酬。對于一般崗位的人員,由于人數眾多,市場上的供應大于需求,替代成本較低,可將這些人員的薪酬水平定位于市場平均水平或以下,保證企業對貢獻大的人員能夠支付具有市場競爭力的薪酬水平。
4.重視非經濟性報酬對員工的作用
員工的態度和行為有助于企業發展。因而此時的薪酬戰略應考慮:需要如何做才能吸引和保留企業所需要的員工隊伍,通過什么樣的薪酬組合建立員工的責任感,傳達企業戰略。也就是說薪酬體系是實現企業發展戰略的重要杠桿,應思考怎樣以薪酬戰略去支撐企業發展戰略。
中小企業編制的職位說明書應明確職責和關鍵工作任務,但不需要非常完美。在描述任職者所應具備的任職資格時,要基于企業的實際情況,如果某一職位能招到的人員也就是大專畢業生,就不要設定為本科。同時要盡可能理清、規范工作流程。在此基礎上對各項工作所要求的知識和技能、工作的復雜程度等付薪要素進行測評,準確衡量各項工作的價值來確定付薪標準,以保證員工薪酬水平的內部公平性。
中小企業通過市場調查來確定具有競爭力的薪酬政策,但并不意味著企業一定要提供最高的薪酬來吸引人才。由于重要程度不同的職位,給企業帶來的效益是不一樣的,企業應合理分配有限的人工成本,充分發揮薪酬的激勵作用。對于重要的技術人員、管理人員,可以將薪酬水平定位于市場水平之上;對于一般工作崗位的人員,由于人數多,替代成本低,則薪酬水平可與市場平均水平相近或略低,以保證企業有能力支付給重要崗位人員具有市場競爭力的薪酬水平。
通過滿足員工的高層次需求來達到提供更大激勵的目的。赫茲伯格的雙因素理論也指出激勵因素則是對員工的滿意產生影響的主要因素。只有足夠的激勵因素才能讓員工滿意,從而激勵績效的產生,激勵因素主要是一些內在報酬,包括成就、認可、晉升、工作責任等等。
使薪酬與績效有更緊密的聯系,企業績效評估具有影響企業組織的生產效率和競爭力,為人事決策提供指標,有助于員工管理等重要意義。它既是保障并促進企業內部管理機制有序運轉,實現企業各項經營管理目標的手段,又是促進員工個人發展的重要措施。使用透明薪酬制度,實際上是向員工傳達這樣一個信息:公司的薪酬制度,沒有必要隱瞞,薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人自有其不足之處,歡迎所有員工監督薪酬的公正性。如果對自己的薪酬不滿意,可以提出意見。透明化實際上是建立在公平公正和公開的基礎上的。具體做法主要有:盡可能采用簡單的方法進行職務評價,使之容易理解;發布文件詳細向員工說明薪酬的制定過程;設立員工信箱,隨時解答員工在薪酬方面的疑問,處理員工投訴。
五、結語
企業競爭說到底是資源尤其是人力資源的爭奪、重新組織和利用,在我國經濟發展中肩負越來越重要使命的中小企業也是如此。引入薪酬管理制度的現代理念、方法和技術,構建更具競爭性的薪酬制度,是中小企業人力資源管理面臨的重要課題。我國中小企業由于歷史及現實的原因,在薪酬制度建設方面存在著尤為嚴重的問題,這些問題已經嚴重影響了企業的進一步發展。中小企業應努力建設完善的薪酬制度,從而使企業競爭實力得到進一步提高。