為了加強成本控制,降低費用消耗,提高企業效益。合理運用財務手段對管理處的各項開支進行監控,便于公司各部門、各管理處的日常工作。特制定本制度:

一、總則

1、成本費用管理采用下達本計劃和費用瞀的管理模式進行管理,并實行總裁"一支筆"審批的原則;

2、成本費用開支實行集中審批、歸口管理、財務監督、分級把關的方式對各項費用開支進行日常管理;

二、成本費用報銷審批程序

1、符合成本費用開支標準的日常費用開支,在備用金使用限額內的由管理處主任批準后從備用金中直接支付。各收款室集中辦理費用報銷、補充備用金手續;

2、超出管理處批準權限及限額的成本費用支出,由各部門、管理處提出申報計劃,經物業公司各歸口部門審批、總經理簽署批準意見;財務部根據經批準的申請計劃安排資金;

3、各項材料物資的采購,實行按月計劃申報采購的方式進行管理,具體實施參照《關于對材料物資實行計劃采購的規定》;

4、對備用材料缺貨、確因需要一日內難以批復的緊急支付(含超出備用金限額及權限),管理處主任可事先特別注明并簽署同意支付批準支付,收款室從備用金中支付,但應在費用支出后的次日補辦報銷手續,經公司審批報銷后方有效支付。對因管理處控制不嚴、詢價過高而造成的經濟損失由具體經辦人員及批準人負責。

5、歸口管理部門:

公用水電費,公共設施設備維護費,維修物資材料采購,歸口物業公司工程部管理;

人員工資,辦公費、汽車使用費,郵電通訊費,交通費,交際應酬費、辦公用品、用具、設施設備采購,歸口物業公司行政部管理;

一次性采購計劃或一次性工程維修計劃在1萬元以上的須經集團工程、預算等有關部門審批后方可付款。

三、成本費用開支標準

(一)辦公費:由物業公司行政部按人均20元的標準集中管理,按部門匯總,控制使用;

(二)交通費:采取定額包干的方式。對確因工作需要外出的,按月平均50元/人的標準掌握使用,超支不予報銷,節約不補。正常因上下班發生交通費用支出的一般不予報銷,特殊情況及執行特殊任務開支的交通費,由總經理特批。

(三)郵電通訊費:由集團公司配備的通訊工具的,按集團公司有關報銷標準報銷。經公司批準,由自己購買配備通訊工具的,按以下標準報銷:

(略)……

通訊費用報銷時間為費用有效期截止日。

對公司各管理處(部門)辦公電話、值班電話發生的聲訊費用原則上由電話的使用人承擔,從其當月工資中扣回。::對金額較大的,由行政部查出聲訊費金額、撥打時間及電話號碼交由各管理處(部門)確定責任人,除扣除有關聲訊費外,并處以費用1~5倍的罰款。

(四)交際應酬費:為便于公司各項工作的正常開展,在業務交往及公關活動中,確因工作需要發生交際應酬費用蝗,必須遵循如下制度:

1、開支范圍:

A、開發經營項目,提高盈利能力,溝通住處渠道,為企業的發展起重大促進作用的;

B、政府的綜合經濟管理部門(工商局、稅務局、國土局、住宅局、城管、環保、治安等)因例行檢查或其他需要必須開支的;

C、對企業利益有重大影響的其他相關部門;

D、經總裁特別批準的必要開支。

2、開支標準:

A、管理處主任級招待費開支標準為50元/人,每次招待費支出總額不得超過600元,特殊情況應經總經理批準;

B、總經理級招待費開支標準為80元/人,每次招待費支出總額不得超過1200元,特殊情況或特別消費應由總裁特批;

C、集團公司副總裁級參加的業務招待按集團公司有關規定及標準執行;

D、集團公司及物業管理公司對各管理處的例行工作檢查,原則上一律不予報銷招待費用。

3、報銷原則:

A、對超出報銷標準及權限的招待費開支一律不予報銷,特殊情況必須補辦書面審批手續,經總經理批準后方可報銷。超出總經理批準權限的報經總裁批準后報銷;

B、堅持實事求是的原則,嚴禁假公濟私、虛報冒領、騙取公款,一經發現按貪污論處;

C、嚴格控制陪同人員數量,陪同人數一般不得超過4人,由公司或管理處(部門)主要負責人及相關部門人員參與即可。

篇2:酒店成本費用控制

論述酒店成本費用的控制

一、基本程序

狹義的成本費用控制是指成本費用的事后控制,即在成本費用發生之后,將成本費用的實際發生額與預算指標進行比較,從而發現問題,糾正偏差。廣義的成本費用控制是指事前、事中、事后都要進行控制。即:在成本費用發生之前,就要開展價值工程分析,使價值與成本費用處于最佳狀態;事中通過嚴密的管理制度約束,實行全過程、全方位、全員的控制;事后通過財務分析等一系列方法,發現成本費用管理中的問題與不足,并提出解決問題的方法,以保證成本費用預算的實現。本文將主要對廣義的成本費用控制進行論述,與業內同仁一起交流。

1.制定成本費用控制的標準在現代化管理方法中,將成本費用控制標準分為三種。

(1)理想標準成本。是指企業內部人、財、物的利用與管理均處于最佳狀態下所確定的成本控制標準。

(2)正常標準成本。是指企業內部人、財、物的利用與管理處于較佳狀態所確定的成本控制標準。這一標準需要調動員工的積極性才能達到。

(3)預計實際標準成本。是根據企業內部人、財、物的利用與管理的現有狀態下所確定的成本費用標準。

2.監督成本費用形成過程

由于有了成本費用控制的標準,因此在成本費用的形成過程中要經常把企業成本費用發生的實際情況與控制標準對比,及時糾正偏差,以保證成本費用的降低。以餐飲成本為例,為了控制餐飲成本,從采購→驗收→儲藏→發料→粗加工→裝配→生產→銷售每一環節都應有嚴格的控制標準和方法,以保證成本費用支出控制在預算范圍之內。

3.進行成本費用預測

根據企業成本費用與其相關因素指標的內在聯系,來掌握成本費用變動的趨勢和水平。如:某飯店根據市場情況預測甲原材料隨著市場的供不應求,價格將會有上揚的可能,為此加大了采購量,這樣一來在一定程度上就規避了日后原材料采購成本加大對于企業成本費用的影響。

4.處理成本費用問題

企業在成本控制過程中會隨時發現問題,對于成績應總結推廣,對于問題應及時糾正解決。

二、工作體系

為保證成本控制工作能順利開展,需要建立一套完整的保障體系。

1.建立歸口分級管理責任制由財務部門把成本費用控制指標分解落實到各個有關歸口管理部門,各部門再把各部門指標進一步分解落實到各個班組及個人,并結合每個班組和個人的經濟責任制,考核指標的執行情況。使各部門、各班組及每個人都清楚各自的成本費用控制目標,使成本費用管理真正成為全員性管理。

2.建立成本控制的指標體系由財務部門和其他部門互相配合,進行反復對比研究,并參照本企業歷史最好水平及同行業先進水平,制定出各部門、各班組及個人的成本控制指標,使企業的生產經營按照嚴格的計劃進行,而不盲目從事。

3.建立相應的制度

為保證成本費用控制能夠真正實施,需要建立相應的經濟責任制,把每個部門、班組、員工的工資獎金與成本費用指標掛起鉤來,以保證成本費用控制得以實現。

三、基本方法

酒店進行成本費用控制主要有預算控制法、主要消耗指標控制法和標準成本控制法。

1.預算控制法

成本費用預算是酒店經營支出的限額目標。預算控制法就是以分項目、分階段的預算指標作為測量、控制實際成本費用的尺度,通過實際與預算指標的比較分析,發現問題,解決問題,從而保證成本費用預算實現的一種方法。

例:東方飯店2010年度成本費用預算總額是1600萬元,在預算控制法下為了確保成本費用預算的實現,就要將成本費用指標分解到客房部、餐飲部、康樂部、銷售部、工程部等各個部門,由于成本費用每個月都要進行核算,還要將成本費用按照淡季、旺季分解到各個月份,同時將指標的完成情況與經濟責任制掛鉤,指標完成得好,要進行獎勵,完成得不好,應根據相關的制度規定進行利益上和責任上的懲處。

若成本費用預算只有一個固定指標,在實際工作中就會出現實際完成數與預算指標相比不具有可比性的情況,因而不便于有效地進行成本費用控制。因為預算一般是在預算期前編制的,與實際經營在時間上和空間上都有很大的差距,隨著時空的變化,預算編制的根據也會隨之發生變化,實際成本費用和預算成本費用之間就有可能發生偏離。所以僅將成本費用預算指定在某一特定水平上的固定預算是不夠全面的。為了彌補這種不足,就要編制出彈性預算,也稱滑動預算,即在預算期內反映多種業務量水平的成本費用支出預算。這樣做既控制了成本費用水平,又免除了調整成本費用預算的工作量,同時能在更加現實和可比的基礎上進行成本費用控制方面的業績衡量。例如:某飯店依據彈性預算編制出的成本費用預算表(見上表)。

根據上表,將實際成本費用與滑動成本費用預算中同樣經營量對應的預算指標進行比較,就可以發現差距,從而進一步搞好成本費用的控制。

2.標準成本控制法

標準成本是指正常條件下某營業項目的標準消耗(只包括營業成本、營業費用,不分攤到部門的管理費用、財務費用除外)。標準成本控制就是以各營業項目的標準成本作為依據來對實際成本進行控制的方法。

(1)間天出租成本

是指一間客房出租一天的成本。用公式表示:

客房間天出租成本=間天固定成本+間天變動成本

或者=全年客房計劃成本費用總額/(可出租客房數量×出租率×365天)

客房的單位是間,客房的折舊和低值易耗品的攤銷在大部分企業中都是按照使用年限法計提的,無論客房是否出租,每間客房都必須計提折舊,攤銷各種低值易耗品?？头砍鲎庖蕴鞛閱挝?客房出租以后,客人會消耗水、電及各種物料用品,此外還要為客人提供相關的各種服務。以上這些支出就構成了客房的間天成本。由于酒店的淡、旺季,每間客房在不同時期出租的天數是不同的。出租時間多,客人在客房的消耗會增加,但出租單位時間應負擔的各項固定費用相應減少。因此,同一間客房在相同的期限內,出租時間的多少以及出租時間應負擔的費用是不相同的。所以,只計算每間客房的出租成本,不能有效地進行成本費用的控制,必須計算每一間客房出租一天的成本,即“間天出租成本”作為標準,用來與客房間天實際成本進行比較分析,才能達到成本控制的目的。

(2)百元營業額主營業務成本是指百元營業收入中主營業務成本的支出限額。該指標適用于餐飲、康樂、商品等不便核定成本的部門。這些部門可以用百元營業額這樣綜合的數量指標作為成本計算單位,以百元營業額主營業務成本作為控制依據。百元營業額主營業務成本計算公式如下:

百元營業額主營業務成本=計算期營業成本/計算期營業收入×100%

公式中主營業務成本指餐飲部的食品原材料,商品部商品的進價成本,康樂部的直接支出。這些部門在實施成本費用控制時,還可根據各部門的經營特點及成本費用控制要求,制定出“百元營業額營業費用”等其他控制指標,以保證成本費用預算的實現。

在實際執行過程中要進行成本差異的分析,及時發現差異形成的原因,并分清成本費用差異形成的責任,提出處理意見和方法。

3.主要消耗指標控制法

在企業的成本費用中各種消耗對成本費用數額的影響是各不相同的,有的支出數額很大,有的支出數額很小。因此那些支出數額很大的成本費用項目對于成本費用預算是否能完成起著重要的作用,需要對這些主要消耗實行重點控制。主要消耗指標控制法就是在企業經營活動中對企業成本費用有著重要影響的主要消耗指標實施控制的方法。

解決問題要抓主要矛盾。要搞好成本費用的控制,酒店各部門應根據各自的主要耗費制定相應的控制標準和方法。下面分別論述如下:

(1)客房間天物料用品消耗額飯店客房部費用支出中的一項主要消耗是物料用品,為了嚴格控制物料用品的支出,避免物料用品不必要的損耗和流失,必須制定相應的控制標準,并結合有關的管理制度進行管理。為此可通過間天物料用品消耗額進行控制,公式如下:

間天物料用品消耗額=計算期物料用品消耗額/(可出租客房數量×計算期天數×出租率)

(2)百元營業額燃料消耗額

飯店餐飲部的主要支出除了食品原材料、人工成本等外,燃料消耗也是一項重要開支,為了更好地對燃料消耗實施管理,可以通過百元營業額燃料消耗額進行控制,計算公式如下:

百元營業額燃料消耗額=計算期燃料消耗額/計算期營業收入總額×100%

酒店可以根據企業自身的經營特點,結合本部門的主要消耗,制定行之有效的控制標準。這些指標一經制定,應有相應的制度配合,如經濟責任制,使每個員工的切身利益與成本費用控制指標掛起鉤來,以保證成本費用預算的完成。總之,酒店必須通過建立合理的成本費用控制標準,建立完整的成本控制保障體系,實施有效的成本費用控制方法,最終可以有效地降低成本費用,提高企業的經濟效益。

篇3:酒店成本費用控制誤區工作重點

酒店成本費用控制的誤區及工作重點

酒店經理對這樣一個公式都十分熟悉:經營利潤=營業收入-營業成本-稅金-營業費用-財務費用,從該公式中我們不難看出,成本費用是酒店經營支出補償的最低界限,其管理水平的高低會直接影響企業的獲利能力。然而,這一簡單公式所蘊涵的深刻管理哲學并非為每位酒店經理所掌握。從工作誤區與重點的角度談談酒店成本費用控制問題。

一、常見誤區

有效控制成本和費用對經營目標的實現如此重要,使得絕大多數酒店決策者都十分注重成本費用管理,甚至還出現了“成本總經理”的說法。而正是由于過分強調成本問題,酒店往往不知不覺地陷入成本費用控制的誤區和怪圈之中。

1、特性顧客合法利益

在控制成本費用時,每個酒店經營管理者都應該牢記兩個公式,即“利潤=價格-成本”和“低成本低質量”。前者是日本著名企業豐田汽車公司的經營觀,其基本涵義為在產品價格由市場決定的情況下,減少成本就能增加企業利潤;后者則是對第一個公式的約束,對酒店而言,即指降低成本不能以損害客人的利益為代價。

然而,在現實經營過程中,有一些酒店尤其是規模小、檔次較低的酒店選擇了舍本逐末的做法。它們隨意取消服務項目甚至減少客房用品的標準醒配量,采購原材料時以次充好或者在食品加工中減少配料定額等。這些短期行為最終會使酒店失去市場,因為它們不但沒有遵守“顧客就是上帝”的法則,卻公然“在上帝頭上動土”。

2、降低設備用品質量

為了迅速減小成本,低檔酒店尤其是流動資金不足的酒店往往喜歡在設備、用品上“打主意”。一般而言,主要體現在以下三個方面:

(1)采購時,不是借助科學的市場調查購買物優價廉的商品,而是試圖用低價采購一般的設備或用品,以降低成本;

(2)不注重設備的日常維護,致使設施設備提前報廢;

(3)某些設備老化或信箋、服務指南等低值易耗品早已過時,卻不及時更新,最終影響了酒店的服務質量。

3、壓縮正常營業費用

一座大型酒店的營業費用一般有25項之多,其中,除了工資、折舊、大修理費、水電費、物料消耗等大額項目外,還包括宣傳促銷、教育培訓、勞動保護等多種費用。在不浪費的前提下,上述費用的支出都是維持酒店的正常運轉所必需的,因而不能隨意削減。例如,若不對客房、餐廳等部門的設施設備進行定期大修,在短期內的確可以降低經營成本,但從長計議必將使大量設備提前報損。遺憾的是,不少酒店經營者由于追求短期政績等原因,偏偏采取了這種不明智的行為。

4、削減員工福利待遇

在開展成本費用控制時,酒店還容易步入另一個誤區--克扣員工工資或減少正當福利,以降低企業的營業費用。如果酒店經營者抱有這樣的想法,那就徹底錯了。假日飯店聯號的創始人威爾遜先生認為,“有幸福愉快的員工,才有幸福愉快的客人”?？丝酃べY福利不僅不能控制費用,還會導致員工把不滿的情緒帶到工作中,造成一些人為的浪費和額外的支出。更糟糕的是,員工的抵觸情緒會明顯降低酒店的對客服務質量。

二、工作重點

酒店對成本費用控制的方法較多,常用的有預算控制法、標準成本控制法、費用差額分析法及主要指標控制法等。選擇適當的方法固然重要,但更為關鍵的是酒店管理層要明確控制的重點,即主導努力方向。

1、節能降耗

一般情況下,一座大型酒店的燃料和水電費要占正常營業額的5%左右,占全部營業費用的1/4強,由此可見節能降耗工作的重要性。根據美國國家標準局的一份調查報告,美國有代表性的酒店中一般都有減少15%~30%和能源消耗的空間,這一比例在國內酒店業中可能更高。對酒店而言,節能降耗主要指合理控制燃煤和水電的使用量,具體對策如下:

(1)采購先進的節氣鍋爐,并使燃氣和水分與其設計要求相符合;做好蒸汽管道的保溫、維修工作,杜絕跑漏汽和散熱損失;保證鍋爐用水的水質,增強其傳熱效果;合理調節入爐的過?？諝庀禂?保持最高的燃燒效率;

(2)按照客房、廚房等部門對用水量的不同要求,分別設計科學和管道口徑;加強管道、閥門的日常維護,防止漏水和長流水現象的發生;

(3)采用新型設備,降低變壓器的能耗;根據不同場合及用途,合理選擇各類節能燈源,提高燈源的發光效率;健全日常節電制度,如二線部門盡可能利用自然光、客房電路實行集中匙牌控制等;

(4)制定能源消耗監控比較表,及時分析和調整不合理的能源耗費。

2、采購水平

采購水平的高低不僅能直接決定酒店的營業費用和固定費用,還會在一定的程度上影響經營過程中的管理費用。實際上,控制采購成本有兩層涵義,一上以更低的價格(包括貨款、運費和磨損費)采購市場上的同類產品,二是確保所購商品或設備的質量。為此,酒店采購部門應把以下幾點作為努力的方向:

(1)不斷完善采購制度和改進采購程序,做到“任務到人、責任到人、獎懲分明”;

(2)經常開展市場調查,增強自身與供應商的談判能力;

(3)積極拓寬采購渠道,推行采購招標,盡力實現“物美價廉”;

(4)合理控制采購的時機與數量,以降低購買單價、減少商品庫存費用。

3、項目投資

客房升級、餐廳重裝修、鍋爐換型等項目的發生雖然間隔周期較長,但往往涉及的資金龐大并且會直接影響酒店未來產品的類型和檔次,因而不容半點忽視。鑒于控制成本的目的,當前許多酒店在進行項目投資時都采用了出包的做法,這點值得肯定。但項目出包的程序需要優化,在這里,筆者提供一個理想框架,僅供參考:(1)開展項目價值估算,明確目標成本,并制定可行的籌資方案;

(2)面向社會廣泛招標,投標書內容包括設計方案、材料標準、工程報價等;

(3)召開競標大會,組織專家和使用部門評選最佳方案;

(4)方案實施;

(5)嚴格驗收并投入試運營。

4、綠色食品

時下,創建綠色飯店在中國酒店業中呼聲很高,這種經營理念無疑值得大力倡導。通過開展創綠活動,酒店既可以幫助客人樹立人本主義的消費觀,又能有效節約經營成本。舉個簡單的例子,假設一位客人在某酒店住兩晚,如果該客人沒有特別要求,酒店就不必換洗床單,第一天沒用完的香皂也可留給客人繼續使用,這樣更能讓客人有家處之家的感覺,同時也無形中減少了酒店的營業成本。

然而,在為客人提供綠色食品時需要注意三點,一是滿足顧客的合理要求,不降低酒店的服務品質;其二,提高創綠活動的透明度,讓客人明明白白消費;三是將所節約成本的相當一部分讓利于客人。否則,客人會覺得店方在借機省錢,進

而認為酒店的產品沒有“物有所值”。

5、控制過程

控制過程主要指成本費用控制的制度出臺、執行監督和方法改進等活動,實際上,這些內容穿插在上述四個工作重點之中。

(1)實行成本控制責任制

成本控制責任是經營目標責任制的一部分,其實質就是酒店在財務預算的基礎上實現成本費用的目標管理,使各部門目標明確、責任到人。預測一個部門或某類具體商品的目標成本,常見的做法有標準成本目標法、預測價格倒扣法和計劃平?指標法等,其中,前兩者運用得較為普遍。

所謂標準成本目標法,即酒店以標準成本為基礎,確定某個部門或具體商品的目標成本(如公式1、2,以餐飲部為例)。

Cf=∑QiSi(公式1)

式中

Cf為餐飲部的總目標成本

Qi為第i種商品(食品、飲料)的目標銷售量

Si為第i種商品(食品、飲料)的標準成本

某食品的標準成本=預算營業收入×按標準配方的成本

預測價格倒扣法,即酒店根據當前時常供需狀況,以合理的預測價格和目標利潤、目標銷售量為基礎,推導出商品的目標成本(如公式3,以客房部的標準間為例)。

C=P(1-Tr)-E/Q(公式3)

式中

C為單位標準間的目標成本

P為標準間的預測價格

Tr為綜合稅率

E為客房部目標利潤

Q為客房部目標銷售量

(2)加強監督、改進缺陷

為配合成本控制責任制的實行,酒店應成立專門的監督機構。該機構可由財務總監直接領導,或另高獨立的審計部門(與財務部分開),負責全面處理成本費用控制事宜,具體來說包括:協助各部門編制科學的成本、費用預算;開展成本差額分析,及時查清成本費用管理中的漏洞;對物料采購、設備維護、菜點制作等環節進行適時監控,發現問題要迅速處理;制定富有人性化的獎懲制度,有效推進節約成本費用的進程。

酒店的成本費用控制是一項系統工程,它涉及酒店的每項業務、每個部門和每位員工,歸根結底都與人有關,因此,控制成本費用的關鍵仍在于提高經營者的管理水平和增強全體員工的成本意識,只有這樣才能標本兼治。