四星級酒店成本費用及定額管理制度

一、營業(yè)成本管理制度

第一條酒店成本的主要內容:

1、餐飲成本。主要指食品、飲品的原材料、輔料的進價加運費、稅費等費用的成本。

2、客房成本。主要指客房內為客人提供的一次性消耗用品,包括文具、印刷品、衛(wèi)生間用品等等。

3、商品成本。主要指商品的進價加有關費用構成的成本。

4、其他成本。除上述項目外的洗衣房、電話業(yè)務等構成的營業(yè)成本。

第二條營業(yè)成本核算的原則:

1、月結成本計算為每月第一天至當月末最后一天。以此統(tǒng)計核算當月的成本支出。

2、財務部按營業(yè)部門設置"營業(yè)成本"帳戶,核算各經營部門所發(fā)生的營業(yè)成本。

3、設置"在產品"帳戶的部門(主要指餐飲部),為準確核算其成本,必須在當月末通過庫存盤點,填報"盤點表",按實調整所耗用金額。

4、嚴格按"權責發(fā)生制"進行核算。凡已發(fā)生的應由本期和以后各期共同負擔的所耗費用,應分期攤入各期營業(yè)成本中。

5、加強成本核算的基礎工作,切實分清各經營部門的營業(yè)成本與營業(yè)費用的界限,以準確核算成本率。

6、制定正確的核算方法。一經確定后,任何部門和個人都無權改變,均須嚴格照章執(zhí)行。

第三條實行預算管理,編制各項營業(yè)成本計劃。

1、成本計劃應在各經營部門積極配合下,由財務部匯總編制。

2、編制的方法和成本核算的方法應一致,以便于成本分析和考核。

3、成本計劃編制完成后,要按計劃審批程序報批,經總經理室批準后,由財務部據以組織執(zhí)行。

第四條建立成本分析制度

1、財務成本控制部根據當期成本核算資料,編制成本有關報表,并定期對各項營業(yè)成本進行分析,完成分析報表。月度成本分析應在每月終了的10天內完成。季度的在每季末15天內完成。年度的可以在第二年的1月份內完成。

2、定期召開成本分析會議。根據酒店實情可按月、季召開,由總經理主持,財務部及各部門經理參加。財務部向會議提供各項成本的分析情況,提出存在的問題及下階段改進的建議與措施。總經理針對成本分析所提出的問題,責成各經營部門提出措施及進時解決,以確保成本計劃圓滿執(zhí)行。

3、成本分析的辦法。通常可采用對比分析和因素分析法,也可將幾種方法結合起來進行分析。

第五條餐飲成本核算與控制:

1、財務部成本記帳員每天及時將各餐廳營業(yè)成本登記入帳核算。

2、各餐廳營業(yè)成本核算必須將食品與酒水分開核算,以準確其成本率。

3、餐飲部各廚房向倉庫領用的食品原料、飲料及購入后直撥廚房的鮮活原料,均在所屬餐廳設置"在產品"帳戶內核算。月末通過"食品原料盤存表"、"飲料盤存表"計算出實際耗用食品飲料的成本。

4、各餐廳、廚房之間的食品、飲料的調撥,一律憑"食品、飲料內部轉移單"進行,并通過核算予以調整。

5、切實加強對餐飲成本的核算與控制工作。確定餐飲制品配量消耗定額,制定菜肴標準成本。定期編制"成本日報"、"成本月報"等報表。核算食品飲料的成本率與毛利率,并通過成本分析,發(fā)現問題,找出原因,提出改進的建議與措施。

第六條客房成本的核算與控制:

1、財務記帳員將客房內一次性消耗品記入"客房成本"中進行核算。每月核算出其成本率。通常都很低,因為客房的最大費用是"折舊費"。

2、客房的成本控制主要采用物料消耗定額管理方法。

3、定期對客房成本進行分析,及時發(fā)現影響成本的問題,采取措施予以解決。第七條商品成本的核算與控制:

1、商場采用售價金額核算、實物負責制度。商品的進銷調存一律按零售價格記帳,同時設置"進銷差價"以核算商品售價與進價之間的差額。

2、設置"商場營業(yè)成本"一級帳戶,按商品種類或柜組設置二級科目,分別核算各類商品的營業(yè)成本。

3、商品的進銷差價,在核算期內按商品差價計算。

4、年終,商場應通過實地盤點,對各種庫存商品的進銷差價進行一次核實并給予調整,以準確計算營業(yè)成本。

5、加強對商品成本的控制。切實采取措施降低商品進價成本,銷售適銷對路的商品,防止商品積壓。加強商品的保管,減少不必要的損耗和浪費。

第八條其他成本的核算與控制:

1、洗衣房營業(yè)的成本。財務部設置"洗衣房營業(yè)成本"科目。按洗滌熨業(yè)務的標準價格制定標準定額成本,分別核算其成本。月末,根據"在產品"的實存量,按實調整營業(yè)成本。酒店經營部門的洗滌成本列入自身部門的費用內。酒店外的洗滌業(yè)務除核算成本外,還要同洗滌收入一起核算利潤盈虧。洗衣部門應切實采取措施,控制洗衣的各項耗用支出。

2、電話業(yè)務成本。財務部設置"電話業(yè)務成本"科目。并分設"國際直撥"、"國內直撥"、"市內電話"明細科目,分別核算業(yè)務成本的支出,月末核算,要分清客人與酒店內部用電話的有關成本,并分別列入不同的科目進行核算。控制酒店內部使用的長電費,按酒店規(guī)定的制度執(zhí)行。

二、費用管理制度

第一條酒店的費用可以分為三大類:

1、營業(yè)費用。主要指客房、餐飲、商場等經營部門發(fā)生直接費用。

2、管理費用。主要指行政管理費、市場營銷費、能源及維修費用等

3、非經營費用。主要有折舊費、大修理費、董事會費、土地使用費、房產費、保險費、匯兌損益、利息等。

第二條營業(yè)費用是各經營部門在業(yè)務經營中發(fā)生的有關費用,應直接計入各經營部門的營業(yè)費用中。管理費用是酒店行政管理所發(fā)生的費用,不計入各經營部門的費用中。

非經營費用則是酒店經營者無法直接控制的費用,它是歸屬投資者(業(yè)主)負責控制。

第三條酒店的三大類費用,一律實行預算管理,每年末由財務部負責制定,經總經理審批同意后報上級主管部門批準后執(zhí)行,財務部對費用的實際使用負有考核、分析和控制的責任。

第四條財務部按各類費用核算的要求,設置"營業(yè)費用"、"管理費用"、"財務費用"一級帳戶,按部門設立二級帳戶,按費用項目設置三級帳戶。以此進行核算。

第五條費用歸集和核算的原則:

1、按照"權責發(fā)生制"原則,酒店當月發(fā)生的全部費用均在有關費用中列支,月末結轉后各項費用沒有余額。

2、凡能直接分清費用受益對象的一般以直接列入方法為主。凡不能直接分清受益對象的,選用正確、合理、簡易的分配方法進行分攤。

3、經各種計算和分

配進入管理費用的各項費用,不采用共同分攤的辦法再次分配,均直接進入酒店管理費用中。

4、非經營費用不進入酒店經營費用中,直接在稅前利潤列支,不參加分配。

第六條費用的歸集與分攤方法:

1、各部門為客人服務而發(fā)生的費用,根據實際發(fā)生數計入各部門的有關費用項目內。領用的低值易耗品按固定攤銷率分配進入各部門,報廢殘值按原比例沖減有關費用項目。

2、工資和福利由人事部負責歸口管理,并由財務部月末編制"工資福利分配匯總表"分別計入各部門的費用中。

3、各部門因內部管理需要所領用的各項物料用品、材料等,以及業(yè)務需要因公招待費,分別計入各有關部門的費用中。

4、員工餐廳作為成本單獨核算各類成本支出,月末由人事部進行統(tǒng)計,財務部制作分類表,凡經許可在費用中列支的,即分別計入各部門費用中。

5、凡以酒店為主體發(fā)生的行政費用,如行政管理費、市場營銷費、能源及維修費等,作為酒店費用支出,不列入各部門進行攤銷售銷。

6、非經營費用不列入各部門費用的核算。

7、對于應由本期負擔而尚未支付的費用,通過"預提費用"科目分期預計入費用。

8、對于本期支付而應由以后月份分攤的費用,通過"待攤費用"科目分期計入有關費用,其分攤期一般為一年,最長不得超過兩年。

第七條費用的分析與控制。

1、建立和健全定期分析制度。財務部定期根據酒店各項費用的支出進行分析,做出費用分析報告。

2、分析的方法主要采用對比分析法與因素分析法,將兩種方法結合起來做,效果將更好。3、財務部主要負責對各項費用的考核與控制。(1)通過預算管理制定各項費用的指標。(2)將費用指標層層分解落實到各有關部門。(3)各部門切實采取措施進行控制,努力降低費用。(4)財務部定期對各項費用的耗用進行考核。(5)通過對費用的核算與分析、找問題、查原因、提建議、積極采取措施進行控制。

三、定額管理制度

第一條定額管理是酒店管理的一項基礎管理工作,是酒店推行計劃管理、質量管理、經濟核算和勞動人事管理的基礎,也是推行酒店內部承包經營責任制的條件。

第二條定額的制定必須堅持"先進合理"的原則,即在目前的經營條件下,經過努力,多數職工或部門可以達到、部分可以超過,少數的可以接近水平。

第三條酒店定額管理的分類及其內容:

1、勞動定額,是指酒店為賓客提供服務過程中勞動量消耗的一種數量標準,包括酒店的勞動組合,崗位的人員配備及單位時間內所需完成的工作。其計算公式有:

酒店勞動生產率定額=酒店營業(yè)收入總額/酒店總人數

各經營部門勞動生產率定額=該部門營業(yè)收入總額/該部門人數

客房服務員清掃房間定額=客房出租總間天數/(服務員人數?工作天數)

洗衣房人員勞動定額=按內部結算價計量的洗滌量?洗衣房職工人數

2、物資消耗定額。指在酒店現有經營條件下,為賓客提供一定量服務所應消耗的物資的數量標準,包括:

(1)客房物料用品消耗定額,是客房出租每一間天所需要消耗物料用品的數量標準,其計算公式為:

物料消耗定額=客房物件用品配備標準?客房出租間天數?(1-配備未使用系數)

布件消耗量定額=客房布件配備標準?出租間的天數

布件可使用次數?(1-配未使用系數)

物料、布件消耗資金定額=物料、布件消耗定額?單價

2、食品原料成本定額是餐廳為賓客提供膳食所需消耗的食品原料的數量標準。其主要定額有:

食品原料消耗定額=菜點主副料及調料配料的標準之和

食品原料成本定額(綜合食品成本率)=(1-食品綜合毛利率)

3、能源消耗定額。它是指酒店在經營活動過程中所需用的煤、燃料油、煤氣、水、電等物資的消耗限額,其標準由工程部參照歷史上經營情況消耗水平予以制定。

4、流動資金定額。它是酒店在保證經營活動正常進行前提下所需的合理、最低限度的資金占用量,它依據年度的生產、經營任務物資消耗水平及市場物資供應狀況加以制定,其分類定額有:(1)儲備資金定額。它是在保證酒店經營活動前提下用于物資儲備方面的最低消耗量、儲備量。(2)結算資金定額。它是依據目前原結算方法,酒店與旅行社及其他客戶結算狀況,經分析調整而確定的最低限度的資金占用量。(3)資金利用定額。主要有營收資金率、流動資金周轉天數等。

5、費用定額按照國家規(guī)定和費用開支的限額,分費用和固定費用兩種:(1)變動費用。它是指與酒店經營有直接聯(lián)系,費用額隨經營狀況變動而變動的這部分費用,其費用定額為:變動費用定額=營業(yè)收入?變動費用率(2)固定費用,是指與酒店經營活動無直接聯(lián)系,費用支出相對固定的這部分費用。

第五條酒店定額管理貫徹集中領導、分級管理、專業(yè)人員與群眾結合,以專為主的原則,明確酒店、部門、班組各級定額管理的責任和權限。發(fā)揮他們的工作主動性和積極性。

第六條定額管理對各專業(yè)管理部門實行"誰主管,誰負責"原則,具體分工是:

1、財務部負責各類費用限額和資金利用定額、物料用品和低值消耗定額,等等。

2、勞動人事部負責各類人員的勞動定額及勞動生產率。

3、工程部負責能源消耗定額。

上述各部門應根據實際情況和有關部門共同制定各項定額管理的實施辦法。第七條各專業(yè)管理部門應指定專人對分管的定額進行管理,財務部負責召集有關定額管理人員的活動,協(xié)調各項定額之間的關系,平?各類定額的水平。每年的11月為酒店定額修定期,各分管部門的專業(yè)人員應依據本年度的執(zhí)行情況和酒店的具體要求,運用專門的方法,確定明年定額水平作為明年綜合計劃編制的依據。

第八條定額執(zhí)行部門的主要職責是:

(1)負責推行定額的實施辦法,建立和健全原始記錄、臺帳和統(tǒng)計報表,確保定額資料的齊全性、正確性和及時性。

(2)匯集定額管理與執(zhí)行情況,結合實際提出分析意見。

(3)協(xié)助專業(yè)管理部門修訂下一年度的各類定額。

第九條定額制定的常用方法主要職責有:

(1)統(tǒng)計分析法。它是利用以往定額完成的記錄和統(tǒng)計資料,經過整理分析,并結合目前的條件來確定定額的方法。

(2)工作???定法。它是通過對操作人員的實際工作測定而確定定額的一種方法。

(3)經驗估計法。它是由專項定額管理人員、使用部門管理人員同員工結合起來,根據操作規(guī)程、業(yè)務特點、歷史狀況及酒店經驗管理要求,憑工作經驗來確定定額

的方法。

以上幾種方法,在實際工作中,應根據不同的實際情況進行選用,也可幾種方法結合使用這樣才能使定額的制定更加科學、合理,促進酒店定額管理水平的不斷提高。

篇2:酒店成本費用控制

論述酒店成本費用的控制

一、基本程序

狹義的成本費用控制是指成本費用的事后控制,即在成本費用發(fā)生之后,將成本費用的實際發(fā)生額與預算指標進行比較,從而發(fā)現問題,糾正偏差。廣義的成本費用控制是指事前、事中、事后都要進行控制。即:在成本費用發(fā)生之前,就要開展價值工程分析,使價值與成本費用處于最佳狀態(tài);事中通過嚴密的管理制度約束,實行全過程、全方位、全員的控制;事后通過財務分析等一系列方法,發(fā)現成本費用管理中的問題與不足,并提出解決問題的方法,以保證成本費用預算的實現。本文將主要對廣義的成本費用控制進行論述,與業(yè)內同仁一起交流。

1.制定成本費用控制的標準在現代化管理方法中,將成本費用控制標準分為三種。

(1)理想標準成本。是指企業(yè)內部人、財、物的利用與管理均處于最佳狀態(tài)下所確定的成本控制標準。

(2)正常標準成本。是指企業(yè)內部人、財、物的利用與管理處于較佳狀態(tài)所確定的成本控制標準。這一標準需要調動員工的積極性才能達到。

(3)預計實際標準成本。是根據企業(yè)內部人、財、物的利用與管理的現有狀態(tài)下所確定的成本費用標準。

2.監(jiān)督成本費用形成過程

由于有了成本費用控制的標準,因此在成本費用的形成過程中要經常把企業(yè)成本費用發(fā)生的實際情況與控制標準對比,及時糾正偏差,以保證成本費用的降低。以餐飲成本為例,為了控制餐飲成本,從采購→驗收→儲藏→發(fā)料→粗加工→裝配→生產→銷售每一環(huán)節(jié)都應有嚴格的控制標準和方法,以保證成本費用支出控制在預算范圍之內。

3.進行成本費用預測

根據企業(yè)成本費用與其相關因素指標的內在聯(lián)系,來掌握成本費用變動的趨勢和水平。如:某飯店根據市場情況預測甲原材料隨著市場的供不應求,價格將會有上揚的可能,為此加大了采購量,這樣一來在一定程度上就規(guī)避了日后原材料采購成本加大對于企業(yè)成本費用的影響。

4.處理成本費用問題

企業(yè)在成本控制過程中會隨時發(fā)現問題,對于成績應總結推廣,對于問題應及時糾正解決。

二、工作體系

為保證成本控制工作能順利開展,需要建立一套完整的保障體系。

1.建立歸口分級管理責任制由財務部門把成本費用控制指標分解落實到各個有關歸口管理部門,各部門再把各部門指標進一步分解落實到各個班組及個人,并結合每個班組和個人的經濟責任制,考核指標的執(zhí)行情況。使各部門、各班組及每個人都清楚各自的成本費用控制目標,使成本費用管理真正成為全員性管理。

2.建立成本控制的指標體系由財務部門和其他部門互相配合,進行反復對比研究,并參照本企業(yè)歷史最好水平及同行業(yè)先進水平,制定出各部門、各班組及個人的成本控制指標,使企業(yè)的生產經營按照嚴格的計劃進行,而不盲目從事。

3.建立相應的制度

為保證成本費用控制能夠真正實施,需要建立相應的經濟責任制,把每個部門、班組、員工的工資獎金與成本費用指標掛起鉤來,以保證成本費用控制得以實現。

三、基本方法

酒店進行成本費用控制主要有預算控制法、主要消耗指標控制法和標準成本控制法。

1.預算控制法

成本費用預算是酒店經營支出的限額目標。預算控制法就是以分項目、分階段的預算指標作為測量、控制實際成本費用的尺度,通過實際與預算指標的比較分析,發(fā)現問題,解決問題,從而保證成本費用預算實現的一種方法。

例:東方飯店2010年度成本費用預算總額是1600萬元,在預算控制法下為了確保成本費用預算的實現,就要將成本費用指標分解到客房部、餐飲部、康樂部、銷售部、工程部等各個部門,由于成本費用每個月都要進行核算,還要將成本費用按照淡季、旺季分解到各個月份,同時將指標的完成情況與經濟責任制掛鉤,指標完成得好,要進行獎勵,完成得不好,應根據相關的制度規(guī)定進行利益上和責任上的懲處。

若成本費用預算只有一個固定指標,在實際工作中就會出現實際完成數與預算指標相比不具有可比性的情況,因而不便于有效地進行成本費用控制。因為預算一般是在預算期前編制的,與實際經營在時間上和空間上都有很大的差距,隨著時空的變化,預算編制的根據也會隨之發(fā)生變化,實際成本費用和預算成本費用之間就有可能發(fā)生偏離。所以僅將成本費用預算指定在某一特定水平上的固定預算是不夠全面的。為了彌補這種不足,就要編制出彈性預算,也稱滑動預算,即在預算期內反映多種業(yè)務量水平的成本費用支出預算。這樣做既控制了成本費用水平,又免除了調整成本費用預算的工作量,同時能在更加現實和可比的基礎上進行成本費用控制方面的業(yè)績衡量。例如:某飯店依據彈性預算編制出的成本費用預算表(見上表)。

根據上表,將實際成本費用與滑動成本費用預算中同樣經營量對應的預算指標進行比較,就可以發(fā)現差距,從而進一步搞好成本費用的控制。

2.標準成本控制法

標準成本是指正常條件下某營業(yè)項目的標準消耗(只包括營業(yè)成本、營業(yè)費用,不分攤到部門的管理費用、財務費用除外)。標準成本控制就是以各營業(yè)項目的標準成本作為依據來對實際成本進行控制的方法。

(1)間天出租成本

是指一間客房出租一天的成本。用公式表示:

客房間天出租成本=間天固定成本+間天變動成本

或者=全年客房計劃成本費用總額/(可出租客房數量×出租率×365天)

客房的單位是間,客房的折舊和低值易耗品的攤銷在大部分企業(yè)中都是按照使用年限法計提的,無論客房是否出租,每間客房都必須計提折舊,攤銷各種低值易耗品。客房出租以天為單位,客房出租以后,客人會消耗水、電及各種物料用品,此外還要為客人提供相關的各種服務。以上這些支出就構成了客房的間天成本。由于酒店的淡、旺季,每間客房在不同時期出租的天數是不同的。出租時間多,客人在客房的消耗會增加,但出租單位時間應負擔的各項固定費用相應減少。因此,同一間客房在相同的期限內,出租時間的多少以及出租時間應負擔的費用是不相同的。所以,只計算每間客房的出租成本,不能有效地進行成本費用的控制,必須計算每一間客房出租一天的成本,即“間天出租成本”作為標準,用來與客房間天實際成本進行比較分析,才能達到成本控制的目的。

(2)百元營業(yè)額主營業(yè)務成本是指百元營業(yè)收入中主營業(yè)務成本的支出限額。該指標適用于餐飲、康樂、商品等不便核定成本的部門。這些部門可以用百元營業(yè)額這樣綜合的數量指標作為成本計算單位,以百元營業(yè)額主營業(yè)務成本作為控制依據。百元營業(yè)額主營業(yè)務成本計算公式如下:

百元營業(yè)額主營業(yè)務成本=計算期營業(yè)成本/計算期營業(yè)收入×100%

公式中主營業(yè)務成本指餐飲部的食品原材料,商品部商品的進價成本,康樂部的直接支出。這些部門在實施成本費用控制時,還可根據各部門的經營特點及成本費用控制要求,制定出“百元營業(yè)額營業(yè)費用”等其他控制指標,以保證成本費用預算的實現。

在實際執(zhí)行過程中要進行成本差異的分析,及時發(fā)現差異形成的原因,并分清成本費用差異形成的責任,提出處理意見和方法。

3.主要消耗指標控制法

在企業(yè)的成本費用中各種消耗對成本費用數額的影響是各不相同的,有的支出數額很大,有的支出數額很小。因此那些支出數額很大的成本費用項目對于成本費用預算是否能完成起著重要的作用,需要對這些主要消耗實行重點控制。主要消耗指標控制法就是在企業(yè)經營活動中對企業(yè)成本費用有著重要影響的主要消耗指標實施控制的方法。

解決問題要抓主要矛盾。要搞好成本費用的控制,酒店各部門應根據各自的主要耗費制定相應的控制標準和方法。下面分別論述如下:

(1)客房間天物料用品消耗額飯店客房部費用支出中的一項主要消耗是物料用品,為了嚴格控制物料用品的支出,避免物料用品不必要的損耗和流失,必須制定相應的控制標準,并結合有關的管理制度進行管理。為此可通過間天物料用品消耗額進行控制,公式如下:

間天物料用品消耗額=計算期物料用品消耗額/(可出租客房數量×計算期天數×出租率)

(2)百元營業(yè)額燃料消耗額

飯店餐飲部的主要支出除了食品原材料、人工成本等外,燃料消耗也是一項重要開支,為了更好地對燃料消耗實施管理,可以通過百元營業(yè)額燃料消耗額進行控制,計算公式如下:

百元營業(yè)額燃料消耗額=計算期燃料消耗額/計算期營業(yè)收入總額×100%

酒店可以根據企業(yè)自身的經營特點,結合本部門的主要消耗,制定行之有效的控制標準。這些指標一經制定,應有相應的制度配合,如經濟責任制,使每個員工的切身利益與成本費用控制指標掛起鉤來,以保證成本費用預算的完成。總之,酒店必須通過建立合理的成本費用控制標準,建立完整的成本控制保障體系,實施有效的成本費用控制方法,最終可以有效地降低成本費用,提高企業(yè)的經濟效益。

篇3:酒店成本費用控制誤區(qū)工作重點

酒店成本費用控制的誤區(qū)及工作重點

酒店經理對這樣一個公式都十分熟悉:經營利潤=營業(yè)收入-營業(yè)成本-稅金-營業(yè)費用-財務費用,從該公式中我們不難看出,成本費用是酒店經營支出補償的最低界限,其管理水平的高低會直接影響企業(yè)的獲利能力。然而,這一簡單公式所蘊涵的深刻管理哲學并非為每位酒店經理所掌握。從工作誤區(qū)與重點的角度談談酒店成本費用控制問題。

一、常見誤區(qū)

有效控制成本和費用對經營目標的實現如此重要,使得絕大多數酒店決策者都十分注重成本費用管理,甚至還出現了“成本總經理”的說法。而正是由于過分強調成本問題,酒店往往不知不覺地陷入成本費用控制的誤區(qū)和怪圈之中。

1、特性顧客合法利益

在控制成本費用時,每個酒店經營管理者都應該牢記兩個公式,即“利潤=價格-成本”和“低成本低質量”。前者是日本著名企業(yè)豐田汽車公司的經營觀,其基本涵義為在產品價格由市場決定的情況下,減少成本就能增加企業(yè)利潤;后者則是對第一個公式的約束,對酒店而言,即指降低成本不能以損害客人的利益為代價。

然而,在現實經營過程中,有一些酒店尤其是規(guī)模小、檔次較低的酒店選擇了舍本逐末的做法。它們隨意取消服務項目甚至減少客房用品的標準醒配量,采購原材料時以次充好或者在食品加工中減少配料定額等。這些短期行為最終會使酒店失去市場,因為它們不但沒有遵守“顧客就是上帝”的法則,卻公然“在上帝頭上動土”。

2、降低設備用品質量

為了迅速減小成本,低檔酒店尤其是流動資金不足的酒店往往喜歡在設備、用品上“打主意”。一般而言,主要體現在以下三個方面:

(1)采購時,不是借助科學的市場調查購買物優(yōu)價廉的商品,而是試圖用低價采購一般的設備或用品,以降低成本;

(2)不注重設備的日常維護,致使設施設備提前報廢;

(3)某些設備老化或信箋、服務指南等低值易耗品早已過時,卻不及時更新,最終影響了酒店的服務質量。

3、壓縮正常營業(yè)費用

一座大型酒店的營業(yè)費用一般有25項之多,其中,除了工資、折舊、大修理費、水電費、物料消耗等大額項目外,還包括宣傳促銷、教育培訓、勞動保護等多種費用。在不浪費的前提下,上述費用的支出都是維持酒店的正常運轉所必需的,因而不能隨意削減。例如,若不對客房、餐廳等部門的設施設備進行定期大修,在短期內的確可以降低經營成本,但從長計議必將使大量設備提前報損。遺憾的是,不少酒店經營者由于追求短期政績等原因,偏偏采取了這種不明智的行為。

4、削減員工福利待遇

在開展成本費用控制時,酒店還容易步入另一個誤區(qū)--克扣員工工資或減少正當福利,以降低企業(yè)的營業(yè)費用。如果酒店經營者抱有這樣的想法,那就徹底錯了。假日飯店聯(lián)號的創(chuàng)始人威爾遜先生認為,“有幸福愉快的員工,才有幸福愉快的客人”。克扣工資福利不僅不能控制費用,還會導致員工把不滿的情緒帶到工作中,造成一些人為的浪費和額外的支出。更糟糕的是,員工的抵觸情緒會明顯降低酒店的對客服務質量。

二、工作重點

酒店對成本費用控制的方法較多,常用的有預算控制法、標準成本控制法、費用差額分析法及主要指標控制法等。選擇適當的方法固然重要,但更為關鍵的是酒店管理層要明確控制的重點,即主導努力方向。

1、節(jié)能降耗

一般情況下,一座大型酒店的燃料和水電費要占正常營業(yè)額的5%左右,占全部營業(yè)費用的1/4強,由此可見節(jié)能降耗工作的重要性。根據美國國家標準局的一份調查報告,美國有代表性的酒店中一般都有減少15%~30%和能源消耗的空間,這一比例在國內酒店業(yè)中可能更高。對酒店而言,節(jié)能降耗主要指合理控制燃煤和水電的使用量,具體對策如下:

(1)采購先進的節(jié)氣鍋爐,并使燃氣和水分與其設計要求相符合;做好蒸汽管道的保溫、維修工作,杜絕跑漏汽和散熱損失;保證鍋爐用水的水質,增強其傳熱效果;合理調節(jié)入爐的過剩空氣系數,保持最高的燃燒效率;

(2)按照客房、廚房等部門對用水量的不同要求,分別設計科學和管道口徑;加強管道、閥門的日常維護,防止漏水和長流水現象的發(fā)生;

(3)采用新型設備,降低變壓器的能耗;根據不同場合及用途,合理選擇各類節(jié)能燈源,提高燈源的發(fā)光效率;健全日常節(jié)電制度,如二線部門盡可能利用自然光、客房電路實行集中匙牌控制等;

(4)制定能源消耗監(jiān)控比較表,及時分析和調整不合理的能源耗費。

2、采購水平

采購水平的高低不僅能直接決定酒店的營業(yè)費用和固定費用,還會在一定的程度上影響經營過程中的管理費用。實際上,控制采購成本有兩層涵義,一上以更低的價格(包括貨款、運費和磨損費)采購市場上的同類產品,二是確保所購商品或設備的質量。為此,酒店采購部門應把以下幾點作為努力的方向:

(1)不斷完善采購制度和改進采購程序,做到“任務到人、責任到人、獎懲分明”;

(2)經常開展市場調查,增強自身與供應商的談判能力;

(3)積極拓寬采購渠道,推行采購招標,盡力實現“物美價廉”;

(4)合理控制采購的時機與數量,以降低購買單價、減少商品庫存費用。

3、項目投資

客房升級、餐廳重裝修、鍋爐換型等項目的發(fā)生雖然間隔周期較長,但往往涉及的資金龐大并且會直接影響酒店未來產品的類型和檔次,因而不容半點忽視。鑒于控制成本的目的,當前許多酒店在進行項目投資時都采用了出包的做法,這點值得肯定。但項目出包的程序需要優(yōu)化,在這里,筆者提供一個理想框架,僅供參考:(1)開展項目價值估算,明確目標成本,并制定可行的籌資方案;

(2)面向社會廣泛招標,投標書內容包括設計方案、材料標準、工程報價等;

(3)召開競標大會,組織專家和使用部門評選最佳方案;

(4)方案實施;

(5)嚴格驗收并投入試運營。

4、綠色食品

時下,創(chuàng)建綠色飯店在中國酒店業(yè)中呼聲很高,這種經營理念無疑值得大力倡導。通過開展創(chuàng)綠活動,酒店既可以幫助客人樹立人本主義的消費觀,又能有效節(jié)約經營成本。舉個簡單的例子,假設一位客人在某酒店住兩晚,如果該客人沒有特別要求,酒店就不必換洗床單,第一天沒用完的香皂也可留給客人繼續(xù)使用,這樣更能讓客人有家處之家的感覺,同時也無形中減少了酒店的營業(yè)成本。

然而,在為客人提供綠色食品時需要注意三點,一是滿足顧客的合理要求,不降低酒店的服務品質;其二,提高創(chuàng)綠活動的透明度,讓客人明明白白消費;三是將所節(jié)約成本的相當一部分讓利于客人。否則,客人會覺得店方在借機省錢,進

而認為酒店的產品沒有“物有所值”。

5、控制過程

控制過程主要指成本費用控制的制度出臺、執(zhí)行監(jiān)督和方法改進等活動,實際上,這些內容穿插在上述四個工作重點之中。

(1)實行成本控制責任制

成本控制責任是經營目標責任制的一部分,其實質就是酒店在財務預算的基礎上實現成本費用的目標管理,使各部門目標明確、責任到人。預測一個部門或某類具體商品的目標成本,常見的做法有標準成本目標法、預測價格倒扣法和計劃平?指標法等,其中,前兩者運用得較為普遍。

所謂標準成本目標法,即酒店以標準成本為基礎,確定某個部門或具體商品的目標成本(如公式1、2,以餐飲部為例)。

Cf=∑QiSi(公式1)

式中

Cf為餐飲部的總目標成本

Qi為第i種商品(食品、飲料)的目標銷售量

Si為第i種商品(食品、飲料)的標準成本

某食品的標準成本=預算營業(yè)收入×按標準配方的成本

預測價格倒扣法,即酒店根據當前時常供需狀況,以合理的預測價格和目標利潤、目標銷售量為基礎,推導出商品的目標成本(如公式3,以客房部的標準間為例)。

C=P(1-Tr)-E/Q(公式3)

式中

C為單位標準間的目標成本

P為標準間的預測價格

Tr為綜合稅率

E為客房部目標利潤

Q為客房部目標銷售量

(2)加強監(jiān)督、改進缺陷

為配合成本控制責任制的實行,酒店應成立專門的監(jiān)督機構。該機構可由財務總監(jiān)直接領導,或另高獨立的審計部門(與財務部分開),負責全面處理成本費用控制事宜,具體來說包括:協(xié)助各部門編制科學的成本、費用預算;開展成本差額分析,及時查清成本費用管理中的漏洞;對物料采購、設備維護、菜點制作等環(huán)節(jié)進行適時監(jiān)控,發(fā)現問題要迅速處理;制定富有人性化的獎懲制度,有效推進節(jié)約成本費用的進程。

酒店的成本費用控制是一項系統(tǒng)工程,它涉及酒店的每項業(yè)務、每個部門和每位員工,歸根結底都與人有關,因此,控制成本費用的關鍵仍在于提高經營者的管理水平和增強全體員工的成本意識,只有這樣才能標本兼治。