第一節(jié)?總則

第一條?為加強大隊成本使用效益,確保大隊責任成本的有效控制,以《孤東采油廠財務預算管理實施細則》等財務管理制度為指針,精細成本運行管理,制定本辦法。

第二條?本辦法適用于大隊各基層單位、機關組室。

第二節(jié)?成本費用控制原則

第三條?大隊所有責任成本項目,按照領導、機關組室職責范圍,實行主管領導負責、組室具體控制、基層切塊負責的三級負責制。

第四條?根據基層單位成本費用的控制能力,將基層單位可控性較強的費用分解劃切到基層單位;對基層單位控制不了或可控性低的項目,不向基層單位分解劃切,由機關組室進行總體控制。

第五條?成本費用的支出,以保安全、保生產為出發(fā)點,嚴格控制非生產性費用支出。

第三節(jié)?成本費用的調劑原則

第七條?成本費用調劑使用范圍

1、部分成本項目之間大隊有權進行互補調劑,但成本費用調劑的范圍限于采油廠規(guī)定的可調劑費用項目,不得超出采油廠規(guī)定。對可調劑費用,組室根據詳細規(guī)定,可以進行組室權限內的調劑,但調劑需提前向分管領導匯報,并通報經營組。

第四節(jié)?成本運行及成本分析制度

第八條?成本運行基本要求

各項成本控制責任人應定期完善所管成本費用項目控制運行基本程序和管理制度,負責制定成本控制的具體措施并組織落實;做好成本全過程管理,對成本的支出進行事前計劃、事中控制、事后核算對比分析。

1、事前計劃:

①在成本項目中,常規(guī)材料費、外雇運費、三防藥劑費、破乳劑費、勞保材料費、設備修理費、外委維修費、安全技措費、技術檢定費、非生產性費用(差旅費、辦公用品費、印刷費、零星報銷費)等對外支出項目費用,屬于重點控制項目,劃切到組室和基層隊進行考核。

②該部分項目成本每月須預先制定計劃,編制月度支出項目和費用預算,報分管副大隊長和大隊長審批后方可實施,各費用負責組室可根據成本費用支出特點設計相應表格,做為大隊內部運行資料。

③已確定項目實施者(乙方)的,由成本費用責任人與乙方共同到現場落實工作量,拿出初步預算,填寫申請表格,提交領導審批。大隊內部審批后,再按采油廠要求辦理計劃上報等手續(xù)。

④對月度計劃外需要追加資金的項目,需要單獨填寫申請和預算,小額的由分管副大隊長審批后即可實施,大額的須報副大隊長和大隊長審批后實施。大小額度標準見后面分項目具體規(guī)定。

2、事中控制:費用實施過程中,應嚴格按大隊內部審批項目實施,原則上,不得超審批項目和預算實施。負責組室必須制定詳細可行的成本控制方案并組織落實。

3、事后核算:每個項目實施完畢后,應建立相應成本費用統(tǒng)計明細臺帳,將項目名稱、預算費用、實施時間、施工隊伍等內容列清楚,做為成本費用控制、成本分析的基礎資料。各費用責任人每月將所負責成本費用發(fā)生情況(包括實際發(fā)生費用、結算費用、費用節(jié)超情況及節(jié)超原因)向分管領導匯報一次。重點控制項目中如果出現未按計劃運行,即出現較大額度的超、欠計劃運行,必須詳細分析,并向主要領導匯報。

第九條?成本分析制度

1、成本分析例會制度

大隊每季度召開一次成本分析會,由各項責任成本負責人匯總分析責任成本發(fā)生情況,向經營辦提交分析報告,分析時要與計劃對比節(jié)超情況,與去年同期對比增減情況,具體說明節(jié)超與增減的原因,分析要透徹清晰。說明下一步節(jié)約挖潛的措施及辦法,尤其是超計劃費用,要有具體的控制辦法和措施。經營辦負責匯總所有材料,向大隊提交分析報告。

每季度召開一次成本分析例會,經營辦負責進行整體情況匯報,各負責組室準備材料進行詳細解釋。

2、月度成本分析制度

對于常規(guī)材料費、勞保材料費、水費、電費、外雇運費、三防藥劑費、破乳劑費、設備修理費、燃料費、安全技措費、技術檢定費,按要求每月編寫成本費用分析,出一份分析報告,詳細分析本月成本實際發(fā)生情況,與計劃相比節(jié)超情況,與上月相比增減情況,分析具體節(jié)超與增減的原因,預測下一步成本發(fā)生計劃,每月3日前將分析報告報經營辦,由經營辦匯總后,報大隊領導參閱。經營辦每月7日前完成。

3、成本控制預警制度

所有項目成本實行月度匯總分析,對于超出正常運行計劃水平的項目,不論是超支還是節(jié)支,責任組室必須及時向分管領導和主要領導匯報,認真分析查找原因,并制定下步控制運行措施;對于年度確實不能按照計劃運行的,必須提前向分管領導和主要領導匯報,提前制定解決措施。明年在10月份必須詳細預測年度成本項目全年完成情況,異常的及時制定控制措施或變通措施,確保全年成本控制工作的有序運行。

第五節(jié)?常規(guī)材料費管理辦法

第十條?責任管理部門與人員

責任領導為分管副大隊長,責任組室為材料組。

第十一條計劃與審批

1、年度材料費由經營辦與材料組和生產辦結合,依據上一年度實際用料額度和本年度實際生產變化情況,在控制總額不超采油廠下達計劃的基礎上,制定材料費劃切計劃。將材料費合理劃切到基層隊。

2、每月必須編制詳細進料計劃,計劃須報分管領導審核后報大隊長簽批。材料計劃由基層單位(受益單位)提出申請,由材料組組織相關人員對基層單位上報的計劃進行現場核實,確認后進行計劃匯總。報大隊領導審批后,再上報采油廠財務資產中心審批,經財務審批后,從ERP中上報。

3、平時追加的應急生產用料,單項材料費用不高于3000元(含3000元)的,由大隊分管材料費的領導審批;單項用料費用達3000元以上或月度計劃外費用合計5000元以上的,必須報大隊主要領導審批。

4、材料計劃的申報以滿足生產需要為原則,要確保上報計劃的準確性,不得出現庫存積壓、浪費現象,否則,按大隊規(guī)定對責任單位和責任人進行處罰。材料運行執(zhí)行《孤東采油廠三級物資需求計劃管理暫行規(guī)定》。

5、大隊材料組負責制定材料管理、調控、挖潛的具體運行辦法并組織落實。

第十二條總結與分析

1、作為成本控制的重要內容,每月進行一次簡單總結分析。分析當月用料情況,有超(欠)計劃等特殊情況的分析原因;每月向分管領導、主要領導支出情況報表,詳細列明當月費用發(fā)生情況、年度進度情況、專項資金進料情況等,并通報經營辦。每季度進行詳細分析。

第六節(jié)?燃料費管理辦法

第十二條?責任管理部門與人員

本項目責任管理組室為生產辦,責任領導為分管材料的副大隊長。

第十三條燃料費實行切塊管理,即分為車用汽油、柴油、柴油機油,聯(lián)合站等化驗汽油,注水站潤滑油,壓縮機潤滑油和機泵潤滑脂等五部分,管理也將采取不同的管理模式。燃料費運行同時按《孤東采油廠油料管理規(guī)定》執(zhí)行。每年由經營辦會同分管組室制定分塊用量計劃,劃切到基層隊,并制定詳細的考核制度,進行嚴格考核。

第十四條?車用燃料管理

1、按采油廠規(guī)定,實行單車單卡加油,各單位車輛油料計劃由大隊機動根據年度計劃及生產需要劃分,油料劃分計劃及后期計劃變動情況,向經營辦提供一份,以便每月檢查考核。

2、車輛實行路單制度,除領導定向車輛外每日填寫行駛路線及由帶車人簽字認可,作為月底核算油料消耗的依據。

3、車輛里程表要做到完好準確,損壞后及時匯報并在15日內整改完好。

4、車輛需要追加油料的,由車輛管理單位測算所需數量,提出申請,分管領導批準后方可加油。加油小票交材料站,月底到主管領導處簽字處理。

5、車輛管理單位每月21日統(tǒng)計核對單車當月出勤、行駛里程、實際油耗及百公里消耗與定額標準對比,進行當月油料使用分析。每月24日前車輛管理單位上報油料使用情況,由大隊材料、機動認可報經營辦。

6、車輛管理單位管理和使用好油卡,任何人不得使用單位車輛油卡或公共油卡對外加油。發(fā)現查實一次處罰車輛管理單位1000元;倒賣油料查實一次扣罰單位2000元,對責任人按等量油料價格3倍進行處罰。性質嚴重的交公安機關追究刑事責任。

6、各有車單位(包括農用車),要建立車輛加油登記及有關臺帳記錄,便于對油料消耗情況進行分析。

7、綜合隊要完善內部燃料考核制度,確定單臺車百公里耗油定額,并進行月度內部考核。

第十五條?其他油料管理

聯(lián)合站化驗汽油、注水泵潤滑油等油料實行基層隊與大隊雙向控制,需要時,由基層單位報計劃,責任組室核實后,報大隊分管領導審批,同時向主要領導匯報后報采油廠進料。

第七節(jié)?破乳劑、三防藥劑費管理辦法

第十六條?責任組室與領導

責任組室生產辦,責任領導為藥劑指定分管領導。

第十七條根據生產需要,結合藥劑包站辦法,由生產辦合理劃分各聯(lián)合站破乳劑、三防藥劑投加量和費用計劃,編排月度分解計劃,實行投加量日控制。藥劑管理同時按《孤東采油廠三次采油用直達料管理規(guī)定》執(zhí)行。

第十八條?根據藥劑使用效果,督導藥劑廠家選擇聯(lián)合站適宜的破乳劑型號和配方,與藥劑廠家簽訂生產保障協(xié)議,確保所用藥劑的有效性和適應性。制定詳細的考核規(guī)定,對藥劑廠家進行嚴格考核。

第十九條?根據藥劑包站承包合同,督導藥劑廠家按規(guī)定費用足額投加藥劑,每日核對藥劑投加情況。責任組室負責組織各站,結合自身實際情況,制定具體的藥劑管理措施并組織落實。

第八節(jié)?水費管理辦法

第二十條責任組室與領導

責任組室為調度室,具體責任崗位為水電干事,責任領導為分管調度室的副大隊長副大隊長。

第二十一條?根據各單位用水需求,由水電管理干事合理劃分用水量及水費計劃。

第二十二條?各單位要完善計量水表,實現單獨計量,無特殊原因水表計量不完善的,對計量不完善期間的用水量按最大管徑計算。水表出現故障要及時向大隊相關組室匯報。水表數字看不清楚不能抄錄的,要及時組織清洗;如果沒有及時整改的,按照采油廠相關規(guī)定進行處理。

第二十三條?研究節(jié)水技改措施,進行推廣應用,相應制定節(jié)約挖潛數額,配套相應獎懲辦法。

第二十四條?水費管理主要是加強日常用水情況檢查,按采油廠規(guī)定取締養(yǎng)魚池、藕池等場所,避免跑、冒、滴、漏現象,杜絕長流水現象。

第九節(jié)?電費管理辦法

第二十五條責任組室與領導

責任組室為調度室具體責任崗位為水電干事,責任領導為分管調度室的副大隊長。

第二十六條根據各單位用電需求,由水電管理干事合理劃分集輸用電量及電費計劃。注水電費不分解,由大隊進行總體控制。

第二十七條?檢查各單位節(jié)電設施,如變頻器、節(jié)能電機等使用情況,存在問題的,要及時修復,確定使用率指標。大型(功率100kW及以上)用電設備啟停要及時上報,電量每天波動1000kW.h要說明原因,以便大隊掌握用電狀態(tài)。

第二十八條?根據各單位節(jié)約挖潛潛力,制定具體的挖潛措施和項目,明確挖潛額,配套制定相應的獎懲辦法。

第二十九條?加強日常用電檢查,對常明燈等浪費電現象,進行嚴格考核。

第十節(jié)?設備修理費

第三十條?責任組室與領導

責任組室為生產辦,責任領導為分管領導

第三十一條設備修理費由大隊集中控制,不向基層單位分配。設備修理費支出項目主要包括車輛維修、注水站行吊維修、電機維修及配件加工。

第三十二條?設備修理費運行管理辦法

1、設備外修審批程序。每月末前,由生產辦組織與各基層單位結合,制定下月維修計劃,生產辦設計計劃匯總表,上報主管領導和主要領導審核;在月度計劃外的應急維修,由設備所屬單位提出維修申請,填寫維修申請單,說明存在問題及需維修事項,大隊機動崗進行現場落實后,核算維修項目和資金,核實后報分管領導審批。維修費用超過5000元的,由分管領導審核,經主要領導審批。維修申請經領導審批后,由機動崗按采油廠設備管理科要求,辦理維修事項。

2、設備管理單位嚴格按照大隊審定的維修項目和資金,監(jiān)督送修設備的維修質量和資金情況。不得超既定維修項目內容和資金。若需要增加資金項目需重新辦理申請手續(xù)。

3、對于不按程序審批無計劃私自外出的設備維修項目,由此發(fā)生的費用,概不結算。

4、特殊情況發(fā)生的維修費用必須由主管領導同意,設備修回10日內補辦審批手續(xù),10日內不辦手續(xù)的不給結算。

5、車輛維修的單據要有基層單位主管領導簽字認可和司機本人的簽字,上交大隊機動負責保管,建立車輛維修臺帳。

6、設備維修結算必須有設備維修審批單,結算費用在申請價格以內。

第十一節(jié)?運輸費

第三十三條?責任組室與領導

責任組室為調度室,責任領導為分管領導

第三十四條主要包括使用管理局工程運輸公司、井下作業(yè)公司的吊車、卡車及東方公司吊車、卡車、油罐車等值班車,以確保生產用車為主,嚴格控制非生產性用車。

第三十五條?所有外雇車輛實行路單制,路單由車輛所屬單位自行提供,嚴格路單簽字制度,路單必須由使用基層單位主要領導和調度長簽字,并加蓋調度專用章,路單簽字不全的,每張路單扣罰調度室10元。調度室要建立外雇車輛使用臺帳,詳細列明使用時間、用車類型、用車單位、工作事由等。

第三十六條每月5日前對運輸費使用情況進行匯總統(tǒng)計,詳細列明本月、年累運輸費支出情況,報分管領導和主要領導。

第十二節(jié)?差旅費、零星報銷費

第三十七條?責任組室與領導

責任組室為經營組,責任領導為大隊長。其中活動費、慰問費責任組室為黨群辦,責任領導為工會主席;信息系統(tǒng)維護費責任組室為信息技術組,責任領導為首席工程師。

第三十八條差旅費按采油廠規(guī)定報銷。零星報銷費用項目包括活動經費、慰問費以及其他零星報銷費用。年初,在采油廠下達計劃后經營辦按照歷年實際發(fā)生情況,從中將活動費(包括慰問費)、信息集輸維修費等比較固定的大項支出項目單獨劃切,將零星報銷費用進行細分劃切出來,由職能組室和分管領導負責控制。

第三十九條零星報銷費管理辦法

1、基層單位微機、打印機等辦公設備維修及配件購置,由各基層單位自行聯(lián)系維修,費用從各單位零星報銷計劃費用中支出。機關組室與微機、打印機、復印機等辦公設備關聯(lián)的零星報銷支出項目,由大隊信息組統(tǒng)一辦理。機關組室需要時,向大隊信息組申請,由信息組填寫維修申請單,寫明維修項目和資金,找大隊主管領導審批,將領導審批后的維修申請單交大隊信息辦實施。

2、生產應急料、其它辦公用品等零報項目

(1)基層單位發(fā)生零星報銷項目:1000元及以下的費用支出,由基層隊自行辦理;1000元以上的零星報銷項目,實施前,必須報請大隊主要領導審批,經批準后,方可實施,否則,大隊不予辦理報銷手續(xù)。基層單位每月可集中報銷一次,將所要報銷項目列一張報銷明細表,連同報銷發(fā)票一同交大隊長和教導員共同簽字,各單位要嚴格控制零星報銷費用支出。

(2)機關組室發(fā)生零星報銷項目:項目發(fā)生前,必須向大隊主要領導提出申請,經批準后方可實施,否則,大隊不予辦理報銷手續(xù)。

第十三節(jié)?印刷費

第四十條?責任組室與領導

責任組室為生產辦,責任領導為分管生產辦領導。該項費用用于東方印刷廠印刷業(yè)務。

第四十一條原則上基層隊及機關大批量使用的常規(guī)報表,生產辦負責進行定期集中印刷配發(fā)。

第四十二條每季度由基層單位及機關組室提出報表印刷計劃,生產辦根據年度印刷費計劃及報表庫存情況,編制報表印刷計劃,報大隊主管領導審核后,上報采油廠財務資產管理中心審批印刷。印刷費出現超支時,必須向分管領導和主要領導匯報。超支印刷業(yè)務必須經分管領導審核后向主要領導匯報、審批。

第四十三條?基層單位和機關組室不得私自聯(lián)系印刷事項,所有印刷業(yè)務必須按程序申報計劃,否則發(fā)生的費用自行解決。

第十四節(jié)?其他維修費

第四十四條?責任組室與領導

其他維修費包括輕烴檢修費、清砂費、零星維修費和其他維修費四部分。

其中,輕烴檢修費專門用于輕烴檢修,責任組室是生產辦,責任領導為分管輕烴生產的領導;清砂費為專門用于聯(lián)合站油水罐、油池以及其他設備清砂的費用,責任組室為生產辦,責任領導為分管生產運行領導;零星維修費為日常以生產零星維修為主,同時包括后勤、基建、安全等領域的零星維修費用;運行辦法是劃切一塊作為集輸生產應急維修費用,由負責生產運行領導控制;其余的為大隊長控制。

第四十五條集輸維修費

1.責任組室和領導

責任組室為生產辦、調度室,責任領導為負責生產運行領導;臨時性生產應急維修項目由調度室負責,大型流程改造及維修項目由生產辦負責;基建維修項目由經營辦負責,責任領導為分管經營辦領導。

2.控制原則:①所有超過1萬元以上的項目先向采油廠和集輸科申請解決,解決不了的再自行組織處理。②凡是采油廠(集輸科)安排的工作量,盡可能申請由采油廠(集輸科)解決資金。③按照先急后緩的原則,每季度分別由生產辦、安全組、調度室、經營辦合理編排小型維修改造計劃,組織有關人員、基層單位討論后,報分管領導身后提交領導行政辦公會,會議討論通過后方可施行。④大隊內部解決的小型維修項目原則上不超過2萬元,個別情況需要應急維修資金超過1萬元但不超過5萬元的,須擬定具體方案,由分管領導組織討論后向大隊長匯報,超過5萬元的專門寫申請報告向采油廠申請資金解決。

3、集輸維修項目計劃申報程序:

①每季度第一個月上旬,生產辦、安全組、調度室、經營辦根據基層單位調查問題和平時運行情況,同時考慮所劃切資金額度控制情況,制定小型維修改造計劃,按照上述控制原則,屬于大隊內部解決的項目,制定維修方案;可以上報申請采油廠(集輸科)解決的項目,打報告申請。方案提交中旬旬度領導辦公會討論后,相關負責組室組織實施。

②凡是需要較大資金額的維修項目,單項5萬元以上或幾項性質相近的維修項目合計超過5萬元的,經分管領導審核后,先向集輸科打維修報告,集輸科同意予以解決的,按照采油廠相關程序辦理立項手續(xù),施工;凡是集輸科不能解決的,由分管領導向大隊長匯報,提交申請報告,由大隊長持報告向采油廠廠長匯報審批,廠長審批后辦理相關手續(xù),組織施工。

③凡是在平時發(fā)生的應急維修項目,超過1-5萬元的,首先向集輸科申請,集輸科不能解決的,自行組織處理;超過5萬元的,須向采油廠打報告。凡是在1萬元以內的,立即自行組織處理,由分管領導負責。

4、各責任組室單位要建立維修項目的登記臺帳,統(tǒng)計內容包括:施工項目、主要施工內容、資金來源、資金額、施工用料、施工單位名稱、開工竣工時間等。每季度向分管領導、主要領導提交一份明細表。

5、由大隊自行控制列入到大隊責任成本的維修項目包括:玻璃鋼管線維修、帶壓堵漏、化驗儀器維修、變頻柜維修、節(jié)能測試維修、管線維護、油水罐清砂、輕烴檢修、罐體防腐保溫及零星維修等,各組室在預算額度內統(tǒng)籌使用。

第四十六條?注采維修

1、調度室為注采維修的控制部門,負責編制年度維修計劃,提交大隊行政辦公會討論。

2、注采維修項目實施程序:由基層單位向調度室提出維修項目申請,由調度室進行現場落實,確定維修方案,報大隊主管領導審核后,報采油廠注采科協(xié)調維修。

第四十七條?維修項目的結算

所有工程維修項目(包括大型技改項目、投資項目)的結算,實行工程項目大隊內部結算預驗收制度,實施三級簽字,即基層隊行政正職、機關業(yè)務負責人和大隊主管領導三級審查驗收,確保工程遺留問題能夠及時得到解決。工程項目大隊內部確認單簽字齊全,方可給施工單位辦理結算事益。

第四十八條?所有工程項目立項、合同辦理、結算等未盡事宜,按《孤東采油廠基建工程管理規(guī)定》執(zhí)行。

第十五節(jié)?業(yè)務招待費

第四十九條?責任組室為黨群辦,責任領導為大隊長,業(yè)務招待費由黨政一把手聯(lián)審聯(lián)簽。

第五十條?業(yè)務招待按采油廠規(guī)定在銀州賓館、一號公寓餐廳、東方一招等定點處進行。

第五十一條?所有業(yè)務招待發(fā)生時,從大隊辦索取業(yè)務招待申請單,填寫好相關內容后,由大隊黨政一把手審核簽字,無業(yè)務招待申請單的,大隊不予辦理報銷。

第五十二條?活動經費支出,比照差旅費、零星報銷費管理辦法執(zhí)行。

第十六節(jié)?采油廠三級單位勞務成本

第五十三條?責任組室為調度室,責任領導為運行大隊長。

第五十四條綜合大隊工程維修勞務、綜合大隊特車勞務、運輸大隊勞務、特車大隊勞務、水電訊管理站勞務由調度室負責控制。

1、綜合大隊工程維修由基層單位向調度室報維修計劃,調度室匯總后,報大隊主管領導審核,由調度室報采油廠集輸科和生產辦,聯(lián)系實施。

2、綜合大隊特車勞務、特車大隊勞務費用發(fā)生以滿足生產需要為前提,盡量進行壓縮和車輛合并使用,提高車輛利用率,嚴格控制費用支出。車輛結算必須以路單為依據,按要求路單上必須由使用單位寫明車輛報到時間、收車時間、施工項目等關鍵信息。由調度室把關,路單加蓋調度專用章。路單簽字不全的,每張路單扣罰調度室10元。

3、水電訊管理站勞務費由調度室編排年度項目實施計劃,并根據實際情況適時進行調整,嚴格控制費用不超。

第五十五條?綜合大隊泵修勞務費由生產辦機動崗負責控制,按照先急后緩的原則,合理安排注水泵等維修,維修程序可比照資金成本中設備修理費管理辦法執(zhí)行,嚴格控制費用支出。

第五十六條?技術監(jiān)督站勞務費由生產辦負責控制,按照先急后緩的原則,合理編排計劃,嚴格控制費用支出。

第五十七條?培訓中心勞務費由勞資辦負責控制,根據年度費用計劃,合理編排分項費用支出計劃,嚴格控制費用支出。

第十七節(jié)成本費用考核

第五十八條?對基層單位考核責任成本,作為一項考核指標列入經營承包合同中,具體考核辦法以簽訂的經營承包合同為準。

第五十九條?屬于大隊政策原因導致的成本費用超支部分,在成本考核時予以扣除。

篇2:酒店成本費用控制

論述酒店成本費用的控制

一、基本程序

狹義的成本費用控制是指成本費用的事后控制,即在成本費用發(fā)生之后,將成本費用的實際發(fā)生額與預算指標進行比較,從而發(fā)現問題,糾正偏差。廣義的成本費用控制是指事前、事中、事后都要進行控制。即:在成本費用發(fā)生之前,就要開展價值工程分析,使價值與成本費用處于最佳狀態(tài);事中通過嚴密的管理制度約束,實行全過程、全方位、全員的控制;事后通過財務分析等一系列方法,發(fā)現成本費用管理中的問題與不足,并提出解決問題的方法,以保證成本費用預算的實現。本文將主要對廣義的成本費用控制進行論述,與業(yè)內同仁一起交流。

1.制定成本費用控制的標準在現代化管理方法中,將成本費用控制標準分為三種。

(1)理想標準成本。是指企業(yè)內部人、財、物的利用與管理均處于最佳狀態(tài)下所確定的成本控制標準。

(2)正常標準成本。是指企業(yè)內部人、財、物的利用與管理處于較佳狀態(tài)所確定的成本控制標準。這一標準需要調動員工的積極性才能達到。

(3)預計實際標準成本。是根據企業(yè)內部人、財、物的利用與管理的現有狀態(tài)下所確定的成本費用標準。

2.監(jiān)督成本費用形成過程

由于有了成本費用控制的標準,因此在成本費用的形成過程中要經常把企業(yè)成本費用發(fā)生的實際情況與控制標準對比,及時糾正偏差,以保證成本費用的降低。以餐飲成本為例,為了控制餐飲成本,從采購→驗收→儲藏→發(fā)料→粗加工→裝配→生產→銷售每一環(huán)節(jié)都應有嚴格的控制標準和方法,以保證成本費用支出控制在預算范圍之內。

3.進行成本費用預測

根據企業(yè)成本費用與其相關因素指標的內在聯(lián)系,來掌握成本費用變動的趨勢和水平。如:某飯店根據市場情況預測甲原材料隨著市場的供不應求,價格將會有上揚的可能,為此加大了采購量,這樣一來在一定程度上就規(guī)避了日后原材料采購成本加大對于企業(yè)成本費用的影響。

4.處理成本費用問題

企業(yè)在成本控制過程中會隨時發(fā)現問題,對于成績應總結推廣,對于問題應及時糾正解決。

二、工作體系

為保證成本控制工作能順利開展,需要建立一套完整的保障體系。

1.建立歸口分級管理責任制由財務部門把成本費用控制指標分解落實到各個有關歸口管理部門,各部門再把各部門指標進一步分解落實到各個班組及個人,并結合每個班組和個人的經濟責任制,考核指標的執(zhí)行情況。使各部門、各班組及每個人都清楚各自的成本費用控制目標,使成本費用管理真正成為全員性管理。

2.建立成本控制的指標體系由財務部門和其他部門互相配合,進行反復對比研究,并參照本企業(yè)歷史最好水平及同行業(yè)先進水平,制定出各部門、各班組及個人的成本控制指標,使企業(yè)的生產經營按照嚴格的計劃進行,而不盲目從事。

3.建立相應的制度

為保證成本費用控制能夠真正實施,需要建立相應的經濟責任制,把每個部門、班組、員工的工資獎金與成本費用指標掛起鉤來,以保證成本費用控制得以實現。

三、基本方法

酒店進行成本費用控制主要有預算控制法、主要消耗指標控制法和標準成本控制法。

1.預算控制法

成本費用預算是酒店經營支出的限額目標。預算控制法就是以分項目、分階段的預算指標作為測量、控制實際成本費用的尺度,通過實際與預算指標的比較分析,發(fā)現問題,解決問題,從而保證成本費用預算實現的一種方法。

例:東方飯店2010年度成本費用預算總額是1600萬元,在預算控制法下為了確保成本費用預算的實現,就要將成本費用指標分解到客房部、餐飲部、康樂部、銷售部、工程部等各個部門,由于成本費用每個月都要進行核算,還要將成本費用按照淡季、旺季分解到各個月份,同時將指標的完成情況與經濟責任制掛鉤,指標完成得好,要進行獎勵,完成得不好,應根據相關的制度規(guī)定進行利益上和責任上的懲處。

若成本費用預算只有一個固定指標,在實際工作中就會出現實際完成數與預算指標相比不具有可比性的情況,因而不便于有效地進行成本費用控制。因為預算一般是在預算期前編制的,與實際經營在時間上和空間上都有很大的差距,隨著時空的變化,預算編制的根據也會隨之發(fā)生變化,實際成本費用和預算成本費用之間就有可能發(fā)生偏離。所以僅將成本費用預算指定在某一特定水平上的固定預算是不夠全面的。為了彌補這種不足,就要編制出彈性預算,也稱滑動預算,即在預算期內反映多種業(yè)務量水平的成本費用支出預算。這樣做既控制了成本費用水平,又免除了調整成本費用預算的工作量,同時能在更加現實和可比的基礎上進行成本費用控制方面的業(yè)績衡量。例如:某飯店依據彈性預算編制出的成本費用預算表(見上表)。

根據上表,將實際成本費用與滑動成本費用預算中同樣經營量對應的預算指標進行比較,就可以發(fā)現差距,從而進一步搞好成本費用的控制。

2.標準成本控制法

標準成本是指正常條件下某營業(yè)項目的標準消耗(只包括營業(yè)成本、營業(yè)費用,不分攤到部門的管理費用、財務費用除外)。標準成本控制就是以各營業(yè)項目的標準成本作為依據來對實際成本進行控制的方法。

(1)間天出租成本

是指一間客房出租一天的成本。用公式表示:

客房間天出租成本=間天固定成本+間天變動成本

或者=全年客房計劃成本費用總額/(可出租客房數量×出租率×365天)

客房的單位是間,客房的折舊和低值易耗品的攤銷在大部分企業(yè)中都是按照使用年限法計提的,無論客房是否出租,每間客房都必須計提折舊,攤銷各種低值易耗品。客房出租以天為單位,客房出租以后,客人會消耗水、電及各種物料用品,此外還要為客人提供相關的各種服務。以上這些支出就構成了客房的間天成本。由于酒店的淡、旺季,每間客房在不同時期出租的天數是不同的。出租時間多,客人在客房的消耗會增加,但出租單位時間應負擔的各項固定費用相應減少。因此,同一間客房在相同的期限內,出租時間的多少以及出租時間應負擔的費用是不相同的。所以,只計算每間客房的出租成本,不能有效地進行成本費用的控制,必須計算每一間客房出租一天的成本,即“間天出租成本”作為標準,用來與客房間天實際成本進行比較分析,才能達到成本控制的目的。

(2)百元營業(yè)額主營業(yè)務成本是指百元營業(yè)收入中主營業(yè)務成本的支出限額。該指標適用于餐飲、康樂、商品等不便核定成本的部門。這些部門可以用百元營業(yè)額這樣綜合的數量指標作為成本計算單位,以百元營業(yè)額主營業(yè)務成本作為控制依據。百元營業(yè)額主營業(yè)務成本計算公式如下:

百元營業(yè)額主營業(yè)務成本=計算期營業(yè)成本/計算期營業(yè)收入×100%

公式中主營業(yè)務成本指餐飲部的食品原材料,商品部商品的進價成本,康樂部的直接支出。這些部門在實施成本費用控制時,還可根據各部門的經營特點及成本費用控制要求,制定出“百元營業(yè)額營業(yè)費用”等其他控制指標,以保證成本費用預算的實現。

在實際執(zhí)行過程中要進行成本差異的分析,及時發(fā)現差異形成的原因,并分清成本費用差異形成的責任,提出處理意見和方法。

3.主要消耗指標控制法

在企業(yè)的成本費用中各種消耗對成本費用數額的影響是各不相同的,有的支出數額很大,有的支出數額很小。因此那些支出數額很大的成本費用項目對于成本費用預算是否能完成起著重要的作用,需要對這些主要消耗實行重點控制。主要消耗指標控制法就是在企業(yè)經營活動中對企業(yè)成本費用有著重要影響的主要消耗指標實施控制的方法。

解決問題要抓主要矛盾。要搞好成本費用的控制,酒店各部門應根據各自的主要耗費制定相應的控制標準和方法。下面分別論述如下:

(1)客房間天物料用品消耗額飯店客房部費用支出中的一項主要消耗是物料用品,為了嚴格控制物料用品的支出,避免物料用品不必要的損耗和流失,必須制定相應的控制標準,并結合有關的管理制度進行管理。為此可通過間天物料用品消耗額進行控制,公式如下:

間天物料用品消耗額=計算期物料用品消耗額/(可出租客房數量×計算期天數×出租率)

(2)百元營業(yè)額燃料消耗額

飯店餐飲部的主要支出除了食品原材料、人工成本等外,燃料消耗也是一項重要開支,為了更好地對燃料消耗實施管理,可以通過百元營業(yè)額燃料消耗額進行控制,計算公式如下:

百元營業(yè)額燃料消耗額=計算期燃料消耗額/計算期營業(yè)收入總額×100%

酒店可以根據企業(yè)自身的經營特點,結合本部門的主要消耗,制定行之有效的控制標準。這些指標一經制定,應有相應的制度配合,如經濟責任制,使每個員工的切身利益與成本費用控制指標掛起鉤來,以保證成本費用預算的完成。總之,酒店必須通過建立合理的成本費用控制標準,建立完整的成本控制保障體系,實施有效的成本費用控制方法,最終可以有效地降低成本費用,提高企業(yè)的經濟效益。

篇3:酒店成本費用控制誤區(qū)工作重點

酒店成本費用控制的誤區(qū)及工作重點

酒店經理對這樣一個公式都十分熟悉:經營利潤=營業(yè)收入-營業(yè)成本-稅金-營業(yè)費用-財務費用,從該公式中我們不難看出,成本費用是酒店經營支出補償的最低界限,其管理水平的高低會直接影響企業(yè)的獲利能力。然而,這一簡單公式所蘊涵的深刻管理哲學并非為每位酒店經理所掌握。從工作誤區(qū)與重點的角度談談酒店成本費用控制問題。

一、常見誤區(qū)

有效控制成本和費用對經營目標的實現如此重要,使得絕大多數酒店決策者都十分注重成本費用管理,甚至還出現了“成本總經理”的說法。而正是由于過分強調成本問題,酒店往往不知不覺地陷入成本費用控制的誤區(qū)和怪圈之中。

1、特性顧客合法利益

在控制成本費用時,每個酒店經營管理者都應該牢記兩個公式,即“利潤=價格-成本”和“低成本低質量”。前者是日本著名企業(yè)豐田汽車公司的經營觀,其基本涵義為在產品價格由市場決定的情況下,減少成本就能增加企業(yè)利潤;后者則是對第一個公式的約束,對酒店而言,即指降低成本不能以損害客人的利益為代價。

然而,在現實經營過程中,有一些酒店尤其是規(guī)模小、檔次較低的酒店選擇了舍本逐末的做法。它們隨意取消服務項目甚至減少客房用品的標準醒配量,采購原材料時以次充好或者在食品加工中減少配料定額等。這些短期行為最終會使酒店失去市場,因為它們不但沒有遵守“顧客就是上帝”的法則,卻公然“在上帝頭上動土”。

2、降低設備用品質量

為了迅速減小成本,低檔酒店尤其是流動資金不足的酒店往往喜歡在設備、用品上“打主意”。一般而言,主要體現在以下三個方面:

(1)采購時,不是借助科學的市場調查購買物優(yōu)價廉的商品,而是試圖用低價采購一般的設備或用品,以降低成本;

(2)不注重設備的日常維護,致使設施設備提前報廢;

(3)某些設備老化或信箋、服務指南等低值易耗品早已過時,卻不及時更新,最終影響了酒店的服務質量。

3、壓縮正常營業(yè)費用

一座大型酒店的營業(yè)費用一般有25項之多,其中,除了工資、折舊、大修理費、水電費、物料消耗等大額項目外,還包括宣傳促銷、教育培訓、勞動保護等多種費用。在不浪費的前提下,上述費用的支出都是維持酒店的正常運轉所必需的,因而不能隨意削減。例如,若不對客房、餐廳等部門的設施設備進行定期大修,在短期內的確可以降低經營成本,但從長計議必將使大量設備提前報損。遺憾的是,不少酒店經營者由于追求短期政績等原因,偏偏采取了這種不明智的行為。

4、削減員工福利待遇

在開展成本費用控制時,酒店還容易步入另一個誤區(qū)--克扣員工工資或減少正當福利,以降低企業(yè)的營業(yè)費用。如果酒店經營者抱有這樣的想法,那就徹底錯了。假日飯店聯(lián)號的創(chuàng)始人威爾遜先生認為,“有幸福愉快的員工,才有幸福愉快的客人”。克扣工資福利不僅不能控制費用,還會導致員工把不滿的情緒帶到工作中,造成一些人為的浪費和額外的支出。更糟糕的是,員工的抵觸情緒會明顯降低酒店的對客服務質量。

二、工作重點

酒店對成本費用控制的方法較多,常用的有預算控制法、標準成本控制法、費用差額分析法及主要指標控制法等。選擇適當的方法固然重要,但更為關鍵的是酒店管理層要明確控制的重點,即主導努力方向。

1、節(jié)能降耗

一般情況下,一座大型酒店的燃料和水電費要占正常營業(yè)額的5%左右,占全部營業(yè)費用的1/4強,由此可見節(jié)能降耗工作的重要性。根據美國國家標準局的一份調查報告,美國有代表性的酒店中一般都有減少15%~30%和能源消耗的空間,這一比例在國內酒店業(yè)中可能更高。對酒店而言,節(jié)能降耗主要指合理控制燃煤和水電的使用量,具體對策如下:

(1)采購先進的節(jié)氣鍋爐,并使燃氣和水分與其設計要求相符合;做好蒸汽管道的保溫、維修工作,杜絕跑漏汽和散熱損失;保證鍋爐用水的水質,增強其傳熱效果;合理調節(jié)入爐的過剩空氣系數,保持最高的燃燒效率;

(2)按照客房、廚房等部門對用水量的不同要求,分別設計科學和管道口徑;加強管道、閥門的日常維護,防止漏水和長流水現象的發(fā)生;

(3)采用新型設備,降低變壓器的能耗;根據不同場合及用途,合理選擇各類節(jié)能燈源,提高燈源的發(fā)光效率;健全日常節(jié)電制度,如二線部門盡可能利用自然光、客房電路實行集中匙牌控制等;

(4)制定能源消耗監(jiān)控比較表,及時分析和調整不合理的能源耗費。

2、采購水平

采購水平的高低不僅能直接決定酒店的營業(yè)費用和固定費用,還會在一定的程度上影響經營過程中的管理費用。實際上,控制采購成本有兩層涵義,一上以更低的價格(包括貨款、運費和磨損費)采購市場上的同類產品,二是確保所購商品或設備的質量。為此,酒店采購部門應把以下幾點作為努力的方向:

(1)不斷完善采購制度和改進采購程序,做到“任務到人、責任到人、獎懲分明”;

(2)經常開展市場調查,增強自身與供應商的談判能力;

(3)積極拓寬采購渠道,推行采購招標,盡力實現“物美價廉”;

(4)合理控制采購的時機與數量,以降低購買單價、減少商品庫存費用。

3、項目投資

客房升級、餐廳重裝修、鍋爐換型等項目的發(fā)生雖然間隔周期較長,但往往涉及的資金龐大并且會直接影響酒店未來產品的類型和檔次,因而不容半點忽視。鑒于控制成本的目的,當前許多酒店在進行項目投資時都采用了出包的做法,這點值得肯定。但項目出包的程序需要優(yōu)化,在這里,筆者提供一個理想框架,僅供參考:(1)開展項目價值估算,明確目標成本,并制定可行的籌資方案;

(2)面向社會廣泛招標,投標書內容包括設計方案、材料標準、工程報價等;

(3)召開競標大會,組織專家和使用部門評選最佳方案;

(4)方案實施;

(5)嚴格驗收并投入試運營。

4、綠色食品

時下,創(chuàng)建綠色飯店在中國酒店業(yè)中呼聲很高,這種經營理念無疑值得大力倡導。通過開展創(chuàng)綠活動,酒店既可以幫助客人樹立人本主義的消費觀,又能有效節(jié)約經營成本。舉個簡單的例子,假設一位客人在某酒店住兩晚,如果該客人沒有特別要求,酒店就不必換洗床單,第一天沒用完的香皂也可留給客人繼續(xù)使用,這樣更能讓客人有家處之家的感覺,同時也無形中減少了酒店的營業(yè)成本。

然而,在為客人提供綠色食品時需要注意三點,一是滿足顧客的合理要求,不降低酒店的服務品質;其二,提高創(chuàng)綠活動的透明度,讓客人明明白白消費;三是將所節(jié)約成本的相當一部分讓利于客人。否則,客人會覺得店方在借機省錢,進

而認為酒店的產品沒有“物有所值”。

5、控制過程

控制過程主要指成本費用控制的制度出臺、執(zhí)行監(jiān)督和方法改進等活動,實際上,這些內容穿插在上述四個工作重點之中。

(1)實行成本控制責任制

成本控制責任是經營目標責任制的一部分,其實質就是酒店在財務預算的基礎上實現成本費用的目標管理,使各部門目標明確、責任到人。預測一個部門或某類具體商品的目標成本,常見的做法有標準成本目標法、預測價格倒扣法和計劃平?指標法等,其中,前兩者運用得較為普遍。

所謂標準成本目標法,即酒店以標準成本為基礎,確定某個部門或具體商品的目標成本(如公式1、2,以餐飲部為例)。

Cf=∑QiSi(公式1)

式中

Cf為餐飲部的總目標成本

Qi為第i種商品(食品、飲料)的目標銷售量

Si為第i種商品(食品、飲料)的標準成本

某食品的標準成本=預算營業(yè)收入×按標準配方的成本

預測價格倒扣法,即酒店根據當前時常供需狀況,以合理的預測價格和目標利潤、目標銷售量為基礎,推導出商品的目標成本(如公式3,以客房部的標準間為例)。

C=P(1-Tr)-E/Q(公式3)

式中

C為單位標準間的目標成本

P為標準間的預測價格

Tr為綜合稅率

E為客房部目標利潤

Q為客房部目標銷售量

(2)加強監(jiān)督、改進缺陷

為配合成本控制責任制的實行,酒店應成立專門的監(jiān)督機構。該機構可由財務總監(jiān)直接領導,或另高獨立的審計部門(與財務部分開),負責全面處理成本費用控制事宜,具體來說包括:協(xié)助各部門編制科學的成本、費用預算;開展成本差額分析,及時查清成本費用管理中的漏洞;對物料采購、設備維護、菜點制作等環(huán)節(jié)進行適時監(jiān)控,發(fā)現問題要迅速處理;制定富有人性化的獎懲制度,有效推進節(jié)約成本費用的進程。

酒店的成本費用控制是一項系統(tǒng)工程,它涉及酒店的每項業(yè)務、每個部門和每位員工,歸根結底都與人有關,因此,控制成本費用的關鍵仍在于提高經營者的管理水平和增強全體員工的成本意識,只有這樣才能標本兼治。