物業(yè)公司財(cái)務(wù)制度之成本費(fèi)用管理

第一條經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項(xiàng)耗費(fèi)根據(jù)各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度計(jì)入成本費(fèi)用。主要包括營(yíng)業(yè)成本、營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等。

第二條下列支出不得列入成本費(fèi)用:

1、購(gòu)置和建造固定資產(chǎn)支出;

2、購(gòu)建無(wú)形資產(chǎn)的支出;

3、對(duì)外投資的支出;

4、被沒(méi)收的財(cái)物;各項(xiàng)罰款、贊助、捐贈(zèng)支出;

5、歸還固定資產(chǎn)投資借款的本金和在固定資產(chǎn)投入使用前發(fā)生的借款利息和外幣折算差額;

6、在職工福利費(fèi)中開(kāi)支的福利費(fèi);

7、向股東發(fā)放的股利;

8、償還債務(wù)本金;

9、國(guó)家規(guī)定不得列入成本費(fèi)用的其他支出。

第三條經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)生的差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi),分別按公司制定的《因公出差管理制度》、《經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)費(fèi)管理制度》嚴(yán)格執(zhí)行。

第四條員工工資由綜合部造冊(cè),相關(guān)負(fù)責(zé)人審核,經(jīng)總經(jīng)理審批后,由財(cái)務(wù)部發(fā)放。

第五條福利費(fèi)每月按職工工資總額的14%的比例計(jì)提、工會(huì)經(jīng)費(fèi)每月按職工工資總額的2%計(jì)提、職工教育經(jīng)費(fèi)每月按職工工資總額的1.5%計(jì)提,養(yǎng)老金等按有關(guān)規(guī)定計(jì)繳。

第六條經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當(dāng)期所發(fā)生的營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用,不計(jì)入成本內(nèi),營(yíng)業(yè)費(fèi)用直接從營(yíng)業(yè)收入中扣除,管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用計(jì)入當(dāng)期損益。

1、營(yíng)業(yè)費(fèi)用包括業(yè)務(wù)人員的工資補(bǔ)貼和福利費(fèi)、廣告費(fèi)、展覽費(fèi)、租賃費(fèi)(不包括融資租賃費(fèi))、差旅費(fèi)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)費(fèi)等。

2、管理費(fèi)用包括行政管理人員的工資補(bǔ)貼和福利費(fèi)、折舊、工會(huì)經(jīng)費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi)、研究開(kāi)發(fā)費(fèi)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)、無(wú)形資產(chǎn)攤銷、壞帳損失、辦公用品、水電費(fèi)、物料消耗、房租費(fèi)、會(huì)議費(fèi)等其它因管理需要所支付的費(fèi)用等。

3、財(cái)務(wù)費(fèi)用包括經(jīng)營(yíng)期間發(fā)生的利息凈支出、匯兌凈損失、銀行手續(xù)費(fèi)等。

篇2:酒店成本費(fèi)用控制

論述酒店成本費(fèi)用的控制

一、基本程序

狹義的成本費(fèi)用控制是指成本費(fèi)用的事后控制,即在成本費(fèi)用發(fā)生之后,將成本費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生額與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行比較,從而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,糾正偏差。廣義的成本費(fèi)用控制是指事前、事中、事后都要進(jìn)行控制。即:在成本費(fèi)用發(fā)生之前,就要開(kāi)展價(jià)值工程分析,使價(jià)值與成本費(fèi)用處于最佳狀態(tài);事中通過(guò)嚴(yán)密的管理制度約束,實(shí)行全過(guò)程、全方位、全員的控制;事后通過(guò)財(cái)務(wù)分析等一系列方法,發(fā)現(xiàn)成本費(fèi)用管理中的問(wèn)題與不足,并提出解決問(wèn)題的方法,以保證成本費(fèi)用預(yù)算的實(shí)現(xiàn)。本文將主要對(duì)廣義的成本費(fèi)用控制進(jìn)行論述,與業(yè)內(nèi)同仁一起交流。

1.制定成本費(fèi)用控制的標(biāo)準(zhǔn)在現(xiàn)代化管理方法中,將成本費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)分為三種。

(1)理想標(biāo)準(zhǔn)成本。是指企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、物的利用與管理均處于最佳狀態(tài)下所確定的成本控制標(biāo)準(zhǔn)。

(2)正常標(biāo)準(zhǔn)成本。是指企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、物的利用與管理處于較佳狀態(tài)所確定的成本控制標(biāo)準(zhǔn)。這一標(biāo)準(zhǔn)需要調(diào)動(dòng)員工的積極性才能達(dá)到。

(3)預(yù)計(jì)實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)成本。是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、物的利用與管理的現(xiàn)有狀態(tài)下所確定的成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。

2.監(jiān)督成本費(fèi)用形成過(guò)程

由于有了成本費(fèi)用控制的標(biāo)準(zhǔn),因此在成本費(fèi)用的形成過(guò)程中要經(jīng)常把企業(yè)成本費(fèi)用發(fā)生的實(shí)際情況與控制標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比,及時(shí)糾正偏差,以保證成本費(fèi)用的降低。以餐飲成本為例,為了控制餐飲成本,從采購(gòu)→驗(yàn)收→儲(chǔ)藏→發(fā)料→粗加工→裝配→生產(chǎn)→銷售每一環(huán)節(jié)都應(yīng)有嚴(yán)格的控制標(biāo)準(zhǔn)和方法,以保證成本費(fèi)用支出控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。

3.進(jìn)行成本費(fèi)用預(yù)測(cè)

根據(jù)企業(yè)成本費(fèi)用與其相關(guān)因素指標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系,來(lái)掌握成本費(fèi)用變動(dòng)的趨勢(shì)和水平。如:某飯店根據(jù)市場(chǎng)情況預(yù)測(cè)甲原材料隨著市場(chǎng)的供不應(yīng)求,價(jià)格將會(huì)有上揚(yáng)的可能,為此加大了采購(gòu)量,這樣一來(lái)在一定程度上就規(guī)避了日后原材料采購(gòu)成本加大對(duì)于企業(yè)成本費(fèi)用的影響。

4.處理成本費(fèi)用問(wèn)題

企業(yè)在成本控制過(guò)程中會(huì)隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,對(duì)于成績(jī)應(yīng)總結(jié)推廣,對(duì)于問(wèn)題應(yīng)及時(shí)糾正解決。

二、工作體系

為保證成本控制工作能順利開(kāi)展,需要建立一套完整的保障體系。

1.建立歸口分級(jí)管理責(zé)任制由財(cái)務(wù)部門把成本費(fèi)用控制指標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)有關(guān)歸口管理部門,各部門再把各部門指標(biāo)進(jìn)一步分解落實(shí)到各個(gè)班組及個(gè)人,并結(jié)合每個(gè)班組和個(gè)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,考核指標(biāo)的執(zhí)行情況。使各部門、各班組及每個(gè)人都清楚各自的成本費(fèi)用控制目標(biāo),使成本費(fèi)用管理真正成為全員性管理。

2.建立成本控制的指標(biāo)體系由財(cái)務(wù)部門和其他部門互相配合,進(jìn)行反復(fù)對(duì)比研究,并參照本企業(yè)歷史最好水平及同行業(yè)先進(jìn)水平,制定出各部門、各班組及個(gè)人的成本控制指標(biāo),使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)按照嚴(yán)格的計(jì)劃進(jìn)行,而不盲目從事。

3.建立相應(yīng)的制度

為保證成本費(fèi)用控制能夠真正實(shí)施,需要建立相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,把每個(gè)部門、班組、員工的工資獎(jiǎng)金與成本費(fèi)用指標(biāo)掛起鉤來(lái),以保證成本費(fèi)用控制得以實(shí)現(xiàn)。

三、基本方法

酒店進(jìn)行成本費(fèi)用控制主要有預(yù)算控制法、主要消耗指標(biāo)控制法和標(biāo)準(zhǔn)成本控制法。

1.預(yù)算控制法

成本費(fèi)用預(yù)算是酒店經(jīng)營(yíng)支出的限額目標(biāo)。預(yù)算控制法就是以分項(xiàng)目、分階段的預(yù)算指標(biāo)作為測(cè)量、控制實(shí)際成本費(fèi)用的尺度,通過(guò)實(shí)際與預(yù)算指標(biāo)的比較分析,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,解決問(wèn)題,從而保證成本費(fèi)用預(yù)算實(shí)現(xiàn)的一種方法。

例:東方飯店2010年度成本費(fèi)用預(yù)算總額是1600萬(wàn)元,在預(yù)算控制法下為了確保成本費(fèi)用預(yù)算的實(shí)現(xiàn),就要將成本費(fèi)用指標(biāo)分解到客房部、餐飲部、康樂(lè)部、銷售部、工程部等各個(gè)部門,由于成本費(fèi)用每個(gè)月都要進(jìn)行核算,還要將成本費(fèi)用按照淡季、旺季分解到各個(gè)月份,同時(shí)將指標(biāo)的完成情況與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤,指標(biāo)完成得好,要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),完成得不好,應(yīng)根據(jù)相關(guān)的制度規(guī)定進(jìn)行利益上和責(zé)任上的懲處。

若成本費(fèi)用預(yù)算只有一個(gè)固定指標(biāo),在實(shí)際工作中就會(huì)出現(xiàn)實(shí)際完成數(shù)與預(yù)算指標(biāo)相比不具有可比性的情況,因而不便于有效地進(jìn)行成本費(fèi)用控制。因?yàn)轭A(yù)算一般是在預(yù)算期前編制的,與實(shí)際經(jīng)營(yíng)在時(shí)間上和空間上都有很大的差距,隨著時(shí)空的變化,預(yù)算編制的根據(jù)也會(huì)隨之發(fā)生變化,實(shí)際成本費(fèi)用和預(yù)算成本費(fèi)用之間就有可能發(fā)生偏離。所以僅將成本費(fèi)用預(yù)算指定在某一特定水平上的固定預(yù)算是不夠全面的。為了彌補(bǔ)這種不足,就要編制出彈性預(yù)算,也稱滑動(dòng)預(yù)算,即在預(yù)算期內(nèi)反映多種業(yè)務(wù)量水平的成本費(fèi)用支出預(yù)算。這樣做既控制了成本費(fèi)用水平,又免除了調(diào)整成本費(fèi)用預(yù)算的工作量,同時(shí)能在更加現(xiàn)實(shí)和可比的基礎(chǔ)上進(jìn)行成本費(fèi)用控制方面的業(yè)績(jī)衡量。例如:某飯店依據(jù)彈性預(yù)算編制出的成本費(fèi)用預(yù)算表(見(jiàn)上表)。

根據(jù)上表,將實(shí)際成本費(fèi)用與滑動(dòng)成本費(fèi)用預(yù)算中同樣經(jīng)營(yíng)量對(duì)應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行比較,就可以發(fā)現(xiàn)差距,從而進(jìn)一步搞好成本費(fèi)用的控制。

2.標(biāo)準(zhǔn)成本控制法

標(biāo)準(zhǔn)成本是指正常條件下某營(yíng)業(yè)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)消耗(只包括營(yíng)業(yè)成本、營(yíng)業(yè)費(fèi)用,不分?jǐn)偟讲块T的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用除外)。標(biāo)準(zhǔn)成本控制就是以各營(yíng)業(yè)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)成本作為依據(jù)來(lái)對(duì)實(shí)際成本進(jìn)行控制的方法。

(1)間天出租成本

是指一間客房出租一天的成本。用公式表示:

客房間天出租成本=間天固定成本+間天變動(dòng)成本

或者=全年客房計(jì)劃成本費(fèi)用總額/(可出租客房數(shù)量×出租率×365天)

客房的單位是間,客房的折舊和低值易耗品的攤銷在大部分企業(yè)中都是按照使用年限法計(jì)提的,無(wú)論客房是否出租,每間客房都必須計(jì)提折舊,攤銷各種低值易耗品?？头砍鲎庖蕴鞛閱挝?客房出租以后,客人會(huì)消耗水、電及各種物料用品,此外還要為客人提供相關(guān)的各種服務(wù)。以上這些支出就構(gòu)成了客房的間天成本。由于酒店的淡、旺季,每間客房在不同時(shí)期出租的天數(shù)是不同的。出租時(shí)間多,客人在客房的消耗會(huì)增加,但出租單位時(shí)間應(yīng)負(fù)擔(dān)的各項(xiàng)固定費(fèi)用相應(yīng)減少。因此,同一間客房在相同的期限內(nèi),出租時(shí)間的多少以及出租時(shí)間應(yīng)負(fù)擔(dān)的費(fèi)用是不相同的。所以,只計(jì)算每間客房的出租成本,不能有效地進(jìn)行成本費(fèi)用的控制,必須計(jì)算每一間客房出租一天的成本,即“間天出租成本”作為標(biāo)準(zhǔn),用來(lái)與客房間天實(shí)際成本進(jìn)行比較分析,才能達(dá)到成本控制的目的。

(2)百元營(yíng)業(yè)額主營(yíng)業(yè)務(wù)成本是指百元營(yíng)業(yè)收入中主營(yíng)業(yè)務(wù)成本的支出限額。該指標(biāo)適用于餐飲、康樂(lè)、商品等不便核定成本的部門。這些部門可以用百元營(yíng)業(yè)額這樣綜合的數(shù)量指標(biāo)作為成本計(jì)算單位,以百元營(yíng)業(yè)額主營(yíng)業(yè)務(wù)成本作為控制依據(jù)。百元營(yíng)業(yè)額主營(yíng)業(yè)務(wù)成本計(jì)算公式如下:

百元營(yíng)業(yè)額主營(yíng)業(yè)務(wù)成本=計(jì)算期營(yíng)業(yè)成本/計(jì)算期營(yíng)業(yè)收入×100%

公式中主營(yíng)業(yè)務(wù)成本指餐飲部的食品原材料,商品部商品的進(jìn)價(jià)成本,康樂(lè)部的直接支出。這些部門在實(shí)施成本費(fèi)用控制時(shí),還可根據(jù)各部門的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及成本費(fèi)用控制要求,制定出“百元營(yíng)業(yè)額營(yíng)業(yè)費(fèi)用”等其他控制指標(biāo),以保證成本費(fèi)用預(yù)算的實(shí)現(xiàn)。

在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中要進(jìn)行成本差異的分析,及時(shí)發(fā)現(xiàn)差異形成的原因,并分清成本費(fèi)用差異形成的責(zé)任,提出處理意見(jiàn)和方法。

3.主要消耗指標(biāo)控制法

在企業(yè)的成本費(fèi)用中各種消耗對(duì)成本費(fèi)用數(shù)額的影響是各不相同的,有的支出數(shù)額很大,有的支出數(shù)額很小。因此那些支出數(shù)額很大的成本費(fèi)用項(xiàng)目對(duì)于成本費(fèi)用預(yù)算是否能完成起著重要的作用,需要對(duì)這些主要消耗實(shí)行重點(diǎn)控制。主要消耗指標(biāo)控制法就是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中對(duì)企業(yè)成本費(fèi)用有著重要影響的主要消耗指標(biāo)實(shí)施控制的方法。

解決問(wèn)題要抓主要矛盾。要搞好成本費(fèi)用的控制,酒店各部門應(yīng)根據(jù)各自的主要耗費(fèi)制定相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)和方法。下面分別論述如下:

(1)客房間天物料用品消耗額飯店客房部費(fèi)用支出中的一項(xiàng)主要消耗是物料用品,為了嚴(yán)格控制物料用品的支出,避免物料用品不必要的損耗和流失,必須制定相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn),并結(jié)合有關(guān)的管理制度進(jìn)行管理。為此可通過(guò)間天物料用品消耗額進(jìn)行控制,公式如下:

間天物料用品消耗額=計(jì)算期物料用品消耗額/(可出租客房數(shù)量×計(jì)算期天數(shù)×出租率)

(2)百元營(yíng)業(yè)額燃料消耗額

飯店餐飲部的主要支出除了食品原材料、人工成本等外,燃料消耗也是一項(xiàng)重要開(kāi)支,為了更好地對(duì)燃料消耗實(shí)施管理,可以通過(guò)百元營(yíng)業(yè)額燃料消耗額進(jìn)行控制,計(jì)算公式如下:

百元營(yíng)業(yè)額燃料消耗額=計(jì)算期燃料消耗額/計(jì)算期營(yíng)業(yè)收入總額×100%

酒店可以根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn),結(jié)合本部門的主要消耗,制定行之有效的控制標(biāo)準(zhǔn)。這些指標(biāo)一經(jīng)制定,應(yīng)有相應(yīng)的制度配合,如經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,使每個(gè)員工的切身利益與成本費(fèi)用控制指標(biāo)掛起鉤來(lái),以保證成本費(fèi)用預(yù)算的完成?？傊?酒店必須通過(guò)建立合理的成本費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn),建立完整的成本控制保障體系,實(shí)施有效的成本費(fèi)用控制方法,最終可以有效地降低成本費(fèi)用,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

篇3:酒店成本費(fèi)用控制誤區(qū)工作重點(diǎn)

酒店成本費(fèi)用控制的誤區(qū)及工作重點(diǎn)

酒店經(jīng)理對(duì)這樣一個(gè)公式都十分熟悉:經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)=營(yíng)業(yè)收入-營(yíng)業(yè)成本-稅金-營(yíng)業(yè)費(fèi)用-財(cái)務(wù)費(fèi)用,從該公式中我們不難看出,成本費(fèi)用是酒店經(jīng)營(yíng)支出補(bǔ)償?shù)淖畹徒缦?其管理水平的高低會(huì)直接影響企業(yè)的獲利能力。然而,這一簡(jiǎn)單公式所蘊(yùn)涵的深刻管理哲學(xué)并非為每位酒店經(jīng)理所掌握。從工作誤區(qū)與重點(diǎn)的角度談?wù)劸频瓿杀举M(fèi)用控制問(wèn)題。

一、常見(jiàn)誤區(qū)

有效控制成本和費(fèi)用對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)如此重要,使得絕大多數(shù)酒店決策者都十分注重成本費(fèi)用管理,甚至還出現(xiàn)了“成本總經(jīng)理”的說(shuō)法。而正是由于過(guò)分強(qiáng)調(diào)成本問(wèn)題,酒店往往不知不覺(jué)地陷入成本費(fèi)用控制的誤區(qū)和怪圈之中。

1、特性顧客合法利益

在控制成本費(fèi)用時(shí),每個(gè)酒店經(jīng)營(yíng)管理者都應(yīng)該牢記兩個(gè)公式,即“利潤(rùn)=價(jià)格-成本”和“低成本低質(zhì)量”。前者是日本著名企業(yè)豐田汽車公司的經(jīng)營(yíng)觀,其基本涵義為在產(chǎn)品價(jià)格由市場(chǎng)決定的情況下,減少成本就能增加企業(yè)利潤(rùn);后者則是對(duì)第一個(gè)公式的約束,對(duì)酒店而言,即指降低成本不能以損害客人的利益為代價(jià)。

然而,在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,有一些酒店尤其是規(guī)模小、檔次較低的酒店選擇了舍本逐末的做法。它們隨意取消服務(wù)項(xiàng)目甚至減少客房用品的標(biāo)準(zhǔn)醒配量,采購(gòu)原材料時(shí)以次充好或者在食品加工中減少配料定額等。這些短期行為最終會(huì)使酒店失去市場(chǎng),因?yàn)樗鼈儾坏珱](méi)有遵守“顧客就是上帝”的法則,卻公然“在上帝頭上動(dòng)土”。

2、降低設(shè)備用品質(zhì)量

為了迅速減小成本,低檔酒店尤其是流動(dòng)資金不足的酒店往往喜歡在設(shè)備、用品上“打主意”。一般而言,主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面:

(1)采購(gòu)時(shí),不是借助科學(xué)的市場(chǎng)調(diào)查購(gòu)買物優(yōu)價(jià)廉的商品,而是試圖用低價(jià)采購(gòu)一般的設(shè)備或用品,以降低成本;

(2)不注重設(shè)備的日常維護(hù),致使設(shè)施設(shè)備提前報(bào)廢;

(3)某些設(shè)備老化或信箋、服務(wù)指南等低值易耗品早已過(guò)時(shí),卻不及時(shí)更新,最終影響了酒店的服務(wù)質(zhì)量。

3、壓縮正常營(yíng)業(yè)費(fèi)用

一座大型酒店的營(yíng)業(yè)費(fèi)用一般有25項(xiàng)之多,其中,除了工資、折舊、大修理費(fèi)、水電費(fèi)、物料消耗等大額項(xiàng)目外,還包括宣傳促銷、教育培訓(xùn)、勞動(dòng)保護(hù)等多種費(fèi)用。在不浪費(fèi)的前提下,上述費(fèi)用的支出都是維持酒店的正常運(yùn)轉(zhuǎn)所必需的,因而不能隨意削減。例如,若不對(duì)客房、餐廳等部門的設(shè)施設(shè)備進(jìn)行定期大修,在短期內(nèi)的確可以降低經(jīng)營(yíng)成本,但從長(zhǎng)計(jì)議必將使大量設(shè)備提前報(bào)損。遺憾的是,不少酒店經(jīng)營(yíng)者由于追求短期政績(jī)等原因,偏偏采取了這種不明智的行為。

4、削減員工福利待遇

在開(kāi)展成本費(fèi)用控制時(shí),酒店還容易步入另一個(gè)誤區(qū)--克扣員工工資或減少正當(dāng)福利,以降低企業(yè)的營(yíng)業(yè)費(fèi)用。如果酒店經(jīng)營(yíng)者抱有這樣的想法,那就徹底錯(cuò)了。假日飯店聯(lián)號(hào)的創(chuàng)始人威爾遜先生認(rèn)為,“有幸福愉快的員工,才有幸福愉快的客人”?？丝酃べY福利不僅不能控制費(fèi)用,還會(huì)導(dǎo)致員工把不滿的情緒帶到工作中,造成一些人為的浪費(fèi)和額外的支出。更糟糕的是,員工的抵觸情緒會(huì)明顯降低酒店的對(duì)客服務(wù)質(zhì)量。

二、工作重點(diǎn)

酒店對(duì)成本費(fèi)用控制的方法較多,常用的有預(yù)算控制法、標(biāo)準(zhǔn)成本控制法、費(fèi)用差額分析法及主要指標(biāo)控制法等。選擇適當(dāng)?shù)姆椒ü倘恢匾?但更為關(guān)鍵的是酒店管理層要明確控制的重點(diǎn),即主導(dǎo)努力方向。

1、節(jié)能降耗

一般情況下,一座大型酒店的燃料和水電費(fèi)要占正常營(yíng)業(yè)額的5%左右,占全部營(yíng)業(yè)費(fèi)用的1/4強(qiáng),由此可見(jiàn)節(jié)能降耗工作的重要性。根據(jù)美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)局的一份調(diào)查報(bào)告,美國(guó)有代表性的酒店中一般都有減少15%~30%和能源消耗的空間,這一比例在國(guó)內(nèi)酒店業(yè)中可能更高。對(duì)酒店而言,節(jié)能降耗主要指合理控制燃煤和水電的使用量,具體對(duì)策如下:

(1)采購(gòu)先進(jìn)的節(jié)氣鍋爐,并使燃?xì)夂退峙c其設(shè)計(jì)要求相符合;做好蒸汽管道的保溫、維修工作,杜絕跑漏汽和散熱損失;保證鍋爐用水的水質(zhì),增強(qiáng)其傳熱效果;合理調(diào)節(jié)入爐的過(guò)剩空氣系數(shù),保持最高的燃燒效率;

(2)按照客房、廚房等部門對(duì)用水量的不同要求,分別設(shè)計(jì)科學(xué)和管道口徑;加強(qiáng)管道、閥門的日常維護(hù),防止漏水和長(zhǎng)流水現(xiàn)象的發(fā)生;

(3)采用新型設(shè)備,降低變壓器的能耗;根據(jù)不同場(chǎng)合及用途,合理選擇各類節(jié)能燈源,提高燈源的發(fā)光效率;健全日常節(jié)電制度,如二線部門盡可能利用自然光、客房電路實(shí)行集中匙牌控制等;

(4)制定能源消耗監(jiān)控比較表,及時(shí)分析和調(diào)整不合理的能源耗費(fèi)。

2、采購(gòu)水平

采購(gòu)水平的高低不僅能直接決定酒店的營(yíng)業(yè)費(fèi)用和固定費(fèi)用,還會(huì)在一定的程度上影響經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的管理費(fèi)用。實(shí)際上,控制采購(gòu)成本有兩層涵義,一上以更低的價(jià)格(包括貨款、運(yùn)費(fèi)和磨損費(fèi))采購(gòu)市場(chǎng)上的同類產(chǎn)品,二是確保所購(gòu)商品或設(shè)備的質(zhì)量。為此,酒店采購(gòu)部門應(yīng)把以下幾點(diǎn)作為努力的方向:

(1)不斷完善采購(gòu)制度和改進(jìn)采購(gòu)程序,做到“任務(wù)到人、責(zé)任到人、獎(jiǎng)懲分明”;

(2)經(jīng)常開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)查,增強(qiáng)自身與供應(yīng)商的談判能力;

(3)積極拓寬采購(gòu)渠道,推行采購(gòu)招標(biāo),盡力實(shí)現(xiàn)“物美價(jià)廉”;

(4)合理控制采購(gòu)的時(shí)機(jī)與數(shù)量,以降低購(gòu)買單價(jià)、減少商品庫(kù)存費(fèi)用。

3、項(xiàng)目投資

客房升級(jí)、餐廳重裝修、鍋爐換型等項(xiàng)目的發(fā)生雖然間隔周期較長(zhǎng),但往往涉及的資金龐大并且會(huì)直接影響酒店未來(lái)產(chǎn)品的類型和檔次,因而不容半點(diǎn)忽視。鑒于控制成本的目的,當(dāng)前許多酒店在進(jìn)行項(xiàng)目投資時(shí)都采用了出包的做法,這點(diǎn)值得肯定。但項(xiàng)目出包的程序需要優(yōu)化,在這里,筆者提供一個(gè)理想框架,僅供參考:(1)開(kāi)展項(xiàng)目?jī)r(jià)值估算,明確目標(biāo)成本,并制定可行的籌資方案;

(2)面向社會(huì)廣泛招標(biāo),投標(biāo)書(shū)內(nèi)容包括設(shè)計(jì)方案、材料標(biāo)準(zhǔn)、工程報(bào)價(jià)等;

(3)召開(kāi)競(jìng)標(biāo)大會(huì),組織專家和使用部門評(píng)選最佳方案;

(4)方案實(shí)施;

(5)嚴(yán)格驗(yàn)收并投入試運(yùn)營(yíng)。

4、綠色食品

時(shí)下,創(chuàng)建綠色飯店在中國(guó)酒店業(yè)中呼聲很高,這種經(jīng)營(yíng)理念無(wú)疑值得大力倡導(dǎo)。通過(guò)開(kāi)展創(chuàng)綠活動(dòng),酒店既可以幫助客人樹(shù)立人本主義的消費(fèi)觀,又能有效節(jié)約經(jīng)營(yíng)成本。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子,假設(shè)一位客人在某酒店住兩晚,如果該客人沒(méi)有特別要求,酒店就不必?fù)Q洗床單,第一天沒(méi)用完的香皂也可留給客人繼續(xù)使用,這樣更能讓客人有家處之家的感覺(jué),同時(shí)也無(wú)形中減少了酒店的營(yíng)業(yè)成本。

然而,在為客人提供綠色食品時(shí)需要注意三點(diǎn),一是滿足顧客的合理要求,不降低酒店的服務(wù)品質(zhì);其二,提高創(chuàng)綠活動(dòng)的透明度,讓客人明明白白消費(fèi);三是將所節(jié)約成本的相當(dāng)一部分讓利于客人。否則,客人會(huì)覺(jué)得店方在借機(jī)省錢,進(jìn)

而認(rèn)為酒店的產(chǎn)品沒(méi)有“物有所值”。

5、控制過(guò)程

控制過(guò)程主要指成本費(fèi)用控制的制度出臺(tái)、執(zhí)行監(jiān)督和方法改進(jìn)等活動(dòng),實(shí)際上,這些內(nèi)容穿插在上述四個(gè)工作重點(diǎn)之中。

(1)實(shí)行成本控制責(zé)任制

成本控制責(zé)任是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制的一部分,其實(shí)質(zhì)就是酒店在財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用的目標(biāo)管理,使各部門目標(biāo)明確、責(zé)任到人。預(yù)測(cè)一個(gè)部門或某類具體商品的目標(biāo)成本,常見(jiàn)的做法有標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)法、預(yù)測(cè)價(jià)格倒扣法和計(jì)劃平?指標(biāo)法等,其中,前兩者運(yùn)用得較為普遍。

所謂標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)法,即酒店以標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ),確定某個(gè)部門或具體商品的目標(biāo)成本(如公式1、2,以餐飲部為例)。

Cf=∑QiSi(公式1)

式中

Cf為餐飲部的總目標(biāo)成本

Qi為第i種商品(食品、飲料)的目標(biāo)銷售量

Si為第i種商品(食品、飲料)的標(biāo)準(zhǔn)成本

某食品的標(biāo)準(zhǔn)成本=預(yù)算營(yíng)業(yè)收入×按標(biāo)準(zhǔn)配方的成本

預(yù)測(cè)價(jià)格倒扣法,即酒店根據(jù)當(dāng)前時(shí)常供需狀況,以合理的預(yù)測(cè)價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)、目標(biāo)銷售量為基礎(chǔ),推導(dǎo)出商品的目標(biāo)成本(如公式3,以客房部的標(biāo)準(zhǔn)間為例)。

C=P(1-Tr)-E/Q(公式3)

式中

C為單位標(biāo)準(zhǔn)間的目標(biāo)成本

P為標(biāo)準(zhǔn)間的預(yù)測(cè)價(jià)格

Tr為綜合稅率

E為客房部目標(biāo)利潤(rùn)

Q為客房部目標(biāo)銷售量

(2)加強(qiáng)監(jiān)督、改進(jìn)缺陷

為配合成本控制責(zé)任制的實(shí)行,酒店應(yīng)成立專門的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。該機(jī)構(gòu)可由財(cái)務(wù)總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo),或另高獨(dú)立的審計(jì)部門(與財(cái)務(wù)部分開(kāi)),負(fù)責(zé)全面處理成本費(fèi)用控制事宜,具體來(lái)說(shuō)包括:協(xié)助各部門編制科學(xué)的成本、費(fèi)用預(yù)算;開(kāi)展成本差額分析,及時(shí)查清成本費(fèi)用管理中的漏洞;對(duì)物料采購(gòu)、設(shè)備維護(hù)、菜點(diǎn)制作等環(huán)節(jié)進(jìn)行適時(shí)監(jiān)控,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題要迅速處理;制定富有人性化的獎(jiǎng)懲制度,有效推進(jìn)節(jié)約成本費(fèi)用的進(jìn)程。

酒店的成本費(fèi)用控制是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,它涉及酒店的每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每個(gè)部門和每位員工,歸根結(jié)底都與人有關(guān),因此,控制成本費(fèi)用的關(guān)鍵仍在于提高經(jīng)營(yíng)者的管理水平和增強(qiáng)全體員工的成本意識(shí),只有這樣才能標(biāo)本兼治。