公司成本費用管理制度

1主題歸納與適用范圍

1.1本制度介紹和規(guī)范了公司成本費用的管理范圍和部分管理要求。

1.2本制度適用于公司財務(wù)部門和其他管理部門，并供公司員工了解、參考。

1.3本制度介紹銷售費用和固定資產(chǎn)投資項目的結(jié)構(gòu)范圍，此兩部分成本費用管理另見相關(guān)管理制度。

2.管理內(nèi)容與要求

2.1成本費用類別

2.1.1產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)

1)直接材料。包括直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)的各種原材料、半成品、輔助材料。其成本含自購買到入庫期間產(chǎn)生的全部費用。(含進口稅金)，但不包括購買材料增值稅。

2)直接薪酬：包括直接參加產(chǎn)品生產(chǎn)的工人薪酬(含工資、福利、獎金)

3)燃料動力，包括直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)的各種燃料和動力。

4)制造費用：指公司生產(chǎn)部門為組織和管理生產(chǎn)發(fā)生的各項費用，包括：

1.間接薪酬生產(chǎn)管理人員薪酬(含工資、福利、獎金)

2.辦公費：生產(chǎn)部門辦公用品所需費用，包括公司調(diào)撥辦公用固定資產(chǎn)的輔材消耗。

3.折舊費：固定資產(chǎn)自投資項目竣工移交生產(chǎn)部門或直接購置給生產(chǎn)部門且在財務(wù)建立固定資產(chǎn)臺帳列支。

4.修理費：生產(chǎn)部門各類固定資產(chǎn)和低值易耗品發(fā)生的維修費用。外聘維修單位或含需外委加工零部件發(fā)生的費用。但不含租賃生產(chǎn)場所因公司責(zé)任造成損壞的維修費用。

5.燃料水電費：生產(chǎn)部門非用于產(chǎn)品生產(chǎn)流程的管理用燃料、水、點費用。

6.租賃費：生產(chǎn)部門從外部租入各種固定資產(chǎn)和X具支付的租金。

7.差旅費：生產(chǎn)部門員工(含直接參加產(chǎn)品生產(chǎn)員工)因公外出的差旅費，市內(nèi)交通費。

8.低值易耗攤銷：生產(chǎn)部門耗用的機物料，通用儀器用具。

9.勞動保護費：生產(chǎn)部門為保證生產(chǎn)過程員工安全發(fā)生的費用。包括勞保用品、勞得措施、防暑降溫等費用。

10.運輸費：生產(chǎn)過程內(nèi)部運輸發(fā)生的費用。

11.設(shè)計制圖費：工藝，設(shè)備、技術(shù)、質(zhì)量進行小規(guī)模改進，革新，處理發(fā)生的設(shè)計費用。

12.實驗檢驗費：生產(chǎn)過程產(chǎn)品非研發(fā)性實驗發(fā)生的費用及原材料輔料、設(shè)備、半成品、成品入庫、生產(chǎn)過程和出庫檢驗發(fā)生的費用。包括外委檢驗的費用。

13.內(nèi)部損失費：生產(chǎn)過程造成的產(chǎn)品報廢、返工(工時、材料、動力、復(fù)檢等)費用、設(shè)備維修停工損失、質(zhì)量事故處理費。

14.外部損失費：生產(chǎn)過程原因造成的退、換貨損失費。不含銷售過程原因造成的相關(guān)費用。

15.保險費：生產(chǎn)部門應(yīng)承擔(dān)的財產(chǎn)保險費。

16.安X消防費：生產(chǎn)過程和生產(chǎn)場地租賃期間因生產(chǎn)部門責(zé)任造成的非災(zāi)難性安全保衛(wèi)，環(huán)境保護盒消防事故防范、處理發(fā)生的費用。

2.1.2期間費用結(jié)構(gòu)。不能計入產(chǎn)品制造陳本而應(yīng)計入當(dāng)期損益的費用其結(jié)構(gòu)如下;

1管理費用，指公司行政管理部門為組織和管理公司生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)生的除制造費用列支的各項費用。

2.內(nèi)部管理費：公司內(nèi)部建設(shè)，規(guī)范管理，認證體系相關(guān)的費用。

3.咨詢外管費：公司對外進行科學(xué)技術(shù)和經(jīng)營管理咨詢所支付的費用，包括聘請科技，經(jīng)濟、法律顧問等項內(nèi)容。

4.教培經(jīng)費：按員工工作總額12%計提用于組織學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的費用。

5.活動公關(guān)費：公司內(nèi)部組織聯(lián)誼、旅游、參觀、節(jié)假活動和對外重要公關(guān)活動(不含一般業(yè)務(wù)接待費用)。

6.董事會費：公司董事會成員在華公務(wù)活動發(fā)生的費用。

審計費：公司聘請注冊會計師進行查賬驗資及進行資產(chǎn)評估等發(fā)生的費用。

訴訟費：公司因起訴或應(yīng)訴，以及介入其他法律事務(wù)發(fā)生的費用

7.土地使用費：公司使用土地支付的費用。

8.技術(shù)開發(fā)費：公司研究開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝發(fā)生的費用。

9.無形資產(chǎn)攤銷：專利、商標(biāo)、著作非專利技術(shù)等攤銷。

9.業(yè)務(wù)接待費：公司為業(yè)務(wù)經(jīng)常需要支付的社會交際應(yīng)酬費用。

10.印刷費：公司印制文件、資料、(大事X)證書，培訓(xùn)教材，報表，票據(jù)、公文用品等發(fā)生的費用，注意與營銷業(yè)務(wù)宣傳費區(qū)別。

11.信息管理費：公司計算入應(yīng)用技術(shù)開發(fā)、管理費用和電話費。

5.業(yè)務(wù)宣傳費：用于營銷業(yè)務(wù)的影音資料、促銷材料、產(chǎn)品樣本。展覽場所設(shè)計制作和布置共費用和各種形式的廣告費用。

12.租賃費：公司從外部租賃辦公場所車輛和其他物品支付的租金。

13.圖書資料費：公司購置于管理、業(yè)務(wù)、技術(shù)相關(guān)的書籍、雜志、資料、費用。

14.勞務(wù)費：公司非生產(chǎn)性臨時雇用勞務(wù)人員支付的費用。

18.其他費用：國家和政府法制法規(guī)規(guī)章規(guī)定應(yīng)繳的費用和其他不常發(fā)生的零星管理費用。

15.稅金：公司按規(guī)定支付的非營業(yè)的房產(chǎn)稅、印花稅、車船稅等。

16.安環(huán)消防費。

2.財務(wù)費用。指公司為籌集、使用資金而發(fā)生的各項費用。公司為籌集、使用資金而發(fā)生的多項費用。公司生產(chǎn)經(jīng)營期間發(fā)生的利息凈支出、匯兌凈損失、金融機構(gòu)手續(xù)費等。

17.壞賬費用：公司無法回收賬款或資金實物盤虧失誤而形成的壞賬損失。

3.銷售費用。

指公司在銷售產(chǎn)品過程中發(fā)生的多項費用。

1)銷售經(jīng)費：包括銷售部門員工薪酬(含工資、福利、獎金一傭金創(chuàng)辦公費、折舊費、修理費、差旅費、會議費、低值易耗品攤銷等發(fā)生的費用。)

2)銷售網(wǎng)絡(luò)經(jīng)費：公司產(chǎn)品直銷，機構(gòu)經(jīng)辦委托代理機構(gòu)手續(xù)和其他相關(guān)銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，管理發(fā)生的費用。

3)裝卸運輸費：銷售過程外部裝卸運輸發(fā)生的費用。

4)包裝費：產(chǎn)品進入銷售環(huán)節(jié)外部包裝發(fā)生的費用。

5)租賃費：參與產(chǎn)品推介會展場地租賃或來設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)機構(gòu)地域臨時租賃倉儲設(shè)施支付的租金。

6)保險費：銷售部門承擔(dān)的財產(chǎn)保險費。

7)其他費用：銷售部門其他不屬于上述項目而應(yīng)列入銷售費用的支出。

2.1.3營業(yè)外支出。

指出公司生產(chǎn)經(jīng)營活動無直接因果關(guān)系，但又參與公司當(dāng)年損益計算的費用。

1/非公司相關(guān)部門管理責(zé)任造成的事故、事件損失和各類自然災(zāi)害、環(huán)境災(zāi)難造成的損失、賠償。

2/各類公益性捐贈、贊助支出。

3/稅收滯納金、罰款以及違法經(jīng)營罰款和被沒收財產(chǎn)損失等罰沒性支出。

4/固定資產(chǎn)報廢、出售的凈損失。

5/國家規(guī)定不得列入成本費用的其他支出。

6/分配給投資者的利潤。

2.1.4固定投資建設(shè)項目成本結(jié)構(gòu)。根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃確定的規(guī)定的固定資產(chǎn)投資項目建設(shè)所需資金為資本性支出。其成本構(gòu)成與投資項目建設(shè)概算費用密切相關(guān)，大致結(jié)構(gòu)(不詳解)：1/建筑工程或預(yù)算費用。指項目土木建筑工程所需的費用，包括;

1/工程直接費：由人工費，材料費，施工機械加班費，其他直接費組成。

2/施工管理費：由*施工隊伍管理員工薪酬，固定資產(chǎn)和工具使用費、勞保間、檢試驗費組成。

3/獨立費：有臨時設(shè)施費、技術(shù)裝備費、雨、夜施費等組成。

4/法定利潤：施工隊伍應(yīng)得利潤。

3/其他工程費用：指投資建設(shè)項目發(fā)生而不能直接列入上述項目的費用：包括：

1/建設(shè)單位管理費，投資建設(shè)單位從籌集拿到竣工驗收交付使用所需的費用。

2/土地征用費。

4/勘察設(shè)計費：委托有資質(zhì)的勘察設(shè)計單位工作支付的勘察、設(shè)計費用。

5/辦公和生活用具購置費：新項目建成為移交生產(chǎn)部門購置辦公和生活用具的費用，費為建設(shè)單位自用。此項或因可利舊而取消。

6/生產(chǎn)職工培訓(xùn)費：為新項目做生產(chǎn)準(zhǔn)備的管理、技術(shù)、操作員工培訓(xùn)費用。

7/聯(lián)合試車費：新，項目在竣工驗收前，檢驗設(shè)計和施工效果而進行形同單獨和聯(lián)合試運轉(zhuǎn)所發(fā)生的原材料，燃料動力，低值易耗品及其他物品的公司置費和此現(xiàn)階段相關(guān)參加人員的薪酬。

8/生產(chǎn)工具和備件購置費：新項目建成開工時應(yīng)配備的生產(chǎn)工、用具和為防止試車過程設(shè)備故障影響驗收時間而購置備件所需的費用。若已有生產(chǎn)裝置有同類設(shè)備的備件，備件購置費可省。

9/銀行借款利息。

10/施工機構(gòu)遷移費：施工單位因建設(shè)需要遠程遷移所需的費用。

2.2產(chǎn)品成本管理

2.2.1產(chǎn)品成本管理主要圍繞產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)進行，但制造費用相關(guān)管理要求轉(zhuǎn)移至2.3綜合費用控制部分。

2.2.2定額成本管理

1/定額成本管理是產(chǎn)品成本管理的基礎(chǔ)是公司內(nèi)部因素綜合考慮的基準(zhǔn)條件。

2/定額成本管理的定額時

附：公司成本費用一覽表

間基數(shù)分為工時定額和工日定額。為方便管理起見，公司采用工日定額進行管理。

3/定額標(biāo)準(zhǔn)成本是以材料、動工日消耗定額、勞動工日生產(chǎn)定額和工日費用預(yù)算定額為定額標(biāo)準(zhǔn)用量，以材料計劃價格、工日計劃工資本，工日計劃變動費用分配為計劃標(biāo)準(zhǔn)價格所計算的數(shù)值。由于此數(shù)值受相關(guān)因素影響，因此定額標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)允許有相應(yīng)摸索過程再行確定。一旦正式確定，應(yīng)作為階段性產(chǎn)品成本核算的參照依據(jù)。

4/影響定額標(biāo)準(zhǔn)成本確定的直接因素有：1/生產(chǎn)設(shè)備及其流程的生產(chǎn)效率

2/生產(chǎn)人員的勞動強度和操作熟練程度;3/生產(chǎn)設(shè)備可靠程度和生產(chǎn)人員正確操作和維護水平;4/生產(chǎn)人員的質(zhì)量意識;5/生產(chǎn)輔材和機物料的選用性價比和生產(chǎn)人員的節(jié)約意識;6/生產(chǎn)人員節(jié)能降耗意識等在客觀存在因素和主觀意識導(dǎo)向的平均先進的理念作為定額標(biāo)準(zhǔn)成本的庫確定原則。

5/對于不同類型，不同包裝規(guī)格的產(chǎn)品，實行分別與之對應(yīng)的定額標(biāo)準(zhǔn)陳本，并可適當(dāng)建立產(chǎn)品編號徐磊以便管理。對于產(chǎn)品生產(chǎn)人員，實行定額成本管理。

6/定額標(biāo)準(zhǔn)成本管理計算公司為：

直接材料定額成本=工日定額用量*計劃價格

直接人工定額成本=定額工日*日計劃工資本

變動制造費用定額成本=定額日*計劃費用分配率

固定制造費用定額成本=固定制造費用預(yù)算

產(chǎn)品定額成本=上述四項成本之和

7/上述計算公式中，對于可能變動的原材料價格一般階段性不變的平均價格為計劃價格，對于計劃工資本，一般按月基本薪酬(不含績效考核中與銷售業(yè)界掛鉤部分)，(不考慮假日*)計算;對于計劃費用分配率，一般按變動制造費用月度預(yù)算計算(不考慮假日加班)計算，對于變動和固定制造費用的劃分，可酌情去頂。制造費用涉及定額管理的子項目主要有生產(chǎn)設(shè)備及工具消耗定額、勞務(wù)用工定額工日。

2.2.3目標(biāo)成本管理

1/目標(biāo)成本管理是產(chǎn)品成本管理的努力方向，是市場外部環(huán)境倒公司核定產(chǎn)品成本的客觀依據(jù)。

2/當(dāng)市場產(chǎn)品競爭激烈即呈現(xiàn)出較強務(wù)實試產(chǎn)格局是，公司應(yīng)在產(chǎn)品定額成本和目標(biāo)成本之間取得合適平衡點并向目標(biāo)成本傾斜。

3/產(chǎn)品目標(biāo)成本與定額成本舉要可比性，須做相同量的換算，或者換算至單個型號規(guī)格產(chǎn)品，或者換算到等值批量產(chǎn)品。

4/產(chǎn)品目標(biāo)陳本參考計算公式：

單位產(chǎn)品目標(biāo)成本=預(yù)期銷售價格應(yīng)-應(yīng)納稅金-銷售費用-目標(biāo)利潤

上述計算公式說明，產(chǎn)品的功能，性價比導(dǎo)致銷售價格提高，在一定目標(biāo)利潤不變的情況下，可以適當(dāng)提高目標(biāo)成本的寬松度，若因產(chǎn)品的競爭力和銷售量導(dǎo)致銷售價格下調(diào)，在一定目標(biāo)利潤不變情況下，應(yīng)當(dāng)加大對目標(biāo)成本的監(jiān)控力度。

2.2.4產(chǎn)品成本計劃

1、初籌建預(yù)測，公司建立初期，應(yīng)對相關(guān)情況進入深入了解，分析計算。

1/生產(chǎn)布局、規(guī)模的設(shè)計過程中材料，動力行情，生產(chǎn)設(shè)備效能，生產(chǎn)流程組合，開工基本費用，員工素質(zhì)、數(shù)量，生產(chǎn)管理水平，運輸進出條件，生產(chǎn)場地環(huán)境等各種因素。

2/應(yīng)對產(chǎn)品、銷售前景的評估過程中市場競爭狀況，用戶需求意愿，**工資條件，產(chǎn)品推介效果、政治經(jīng)濟環(huán)境等各種因素。

2、階段發(fā)展積累。

公司發(fā)展階段，應(yīng)注意收集相關(guān)資料主要有：

1/公司歷史生產(chǎn)成本指標(biāo)體系執(zhí)行情況;

2/當(dāng)前市場原材料、輔料、動力價格變動情況;

3/當(dāng)前制造費用變動(尤其是自然變動和固定資產(chǎn)折舊計提)情況;

4/當(dāng)前市場銷售形勢和歷史銷售計劃變化、執(zhí)行情況;

5/當(dāng)前公司生產(chǎn)能力，設(shè)備條件、質(zhì)量控制、管理水平與市場需求和產(chǎn)品競爭的差距，定額成本的目標(biāo)成本的差距。

6/公司近期經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。

3、編制成本計劃。產(chǎn)品成本計劃有財務(wù)部門負責(zé)編制，生產(chǎn)，銷售、人事部門應(yīng)予密切配合并參與編制。編制內(nèi)容包括：

1/針對不同型號、規(guī)格的產(chǎn)品生產(chǎn)操作、技術(shù)、管理水平，各類產(chǎn)品銷售預(yù)算計劃。

2/根據(jù)各類收集資料相關(guān)產(chǎn)品費用的管理，以及*X，單位成本的對照調(diào)整，結(jié)合公司階段性經(jīng)營業(yè)務(wù)目標(biāo)和銷售預(yù)算計劃，編制公司階段性產(chǎn)品成本計劃并呈報公司管理層。3/產(chǎn)品成本計劃批準(zhǔn)由公司正式下達給生產(chǎn)部門和相關(guān)部門。再由各部門將任務(wù)指標(biāo)分解到具體崗位;

4/列入產(chǎn)品成本計劃的費用不得包括期間費用、資項目費用和營業(yè)外支出，以免加大產(chǎn)品成本負擔(dān)。

5/成本計劃必須提出相關(guān)降本增效的措施，包括節(jié)能降耗技改等修舊報廢，質(zhì)量把關(guān)、增加銷售、改進管理、嚴控開支等具體內(nèi)容、要求、安排、條件、期限、費用等。

6/財務(wù)部門負責(zé)劃分產(chǎn)品管理中固定費用和變動費用的內(nèi)容并納入相關(guān)會計核算科目。

篇2:酒店成本費用控制

論述酒店成本費用的控制

一、基本程序

狹義的成本費用控制是指成本費用的事后控制,即在成本費用發(fā)生之后,將成本費用的實際發(fā)生額與預(yù)算指標(biāo)進行比較,從而發(fā)現(xiàn)問題,糾正偏差。廣義的成本費用控制是指事前、事中、事后都要進行控制。即:在成本費用發(fā)生之前,就要開展價值工程分析,使價值與成本費用處于最佳狀態(tài);事中通過嚴密的管理制度約束,實行全過程、全方位、全員的控制;事后通過財務(wù)分析等一系列方法,發(fā)現(xiàn)成本費用管理中的問題與不足,并提出解決問題的方法,以保證成本費用預(yù)算的實現(xiàn)。本文將主要對廣義的成本費用控制進行論述,與業(yè)內(nèi)同仁一起交流。

1.制定成本費用控制的標(biāo)準(zhǔn)在現(xiàn)代化管理方法中,將成本費用控制標(biāo)準(zhǔn)分為三種。

(1)理想標(biāo)準(zhǔn)成本。是指企業(yè)內(nèi)部人、財、物的利用與管理均處于最佳狀態(tài)下所確定的成本控制標(biāo)準(zhǔn)。

(2)正常標(biāo)準(zhǔn)成本。是指企業(yè)內(nèi)部人、財、物的利用與管理處于較佳狀態(tài)所確定的成本控制標(biāo)準(zhǔn)。這一標(biāo)準(zhǔn)需要調(diào)動員工的積極性才能達到。

(3)預(yù)計實際標(biāo)準(zhǔn)成本。是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部人、財、物的利用與管理的現(xiàn)有狀態(tài)下所確定的成本費用標(biāo)準(zhǔn)。

2.監(jiān)督成本費用形成過程

由于有了成本費用控制的標(biāo)準(zhǔn),因此在成本費用的形成過程中要經(jīng)常把企業(yè)成本費用發(fā)生的實際情況與控制標(biāo)準(zhǔn)對比,及時糾正偏差,以保證成本費用的降低。以餐飲成本為例,為了控制餐飲成本,從采購→驗收→儲藏→發(fā)料→粗加工→裝配→生產(chǎn)→銷售每一環(huán)節(jié)都應(yīng)有嚴格的控制標(biāo)準(zhǔn)和方法,以保證成本費用支出控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。

3.進行成本費用預(yù)測

根據(jù)企業(yè)成本費用與其相關(guān)因素指標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系,來掌握成本費用變動的趨勢和水平。如:某飯店根據(jù)市場情況預(yù)測甲原材料隨著市場的供不應(yīng)求,價格將會有上揚的可能,為此加大了采購量,這樣一來在一定程度上就規(guī)避了日后原材料采購成本加大對于企業(yè)成本費用的影響。

4.處理成本費用問題

企業(yè)在成本控制過程中會隨時發(fā)現(xiàn)問題,對于成績應(yīng)總結(jié)推廣,對于問題應(yīng)及時糾正解決。

二、工作體系

為保證成本控制工作能順利開展,需要建立一套完整的保障體系。

1.建立歸口分級管理責(zé)任制由財務(wù)部門把成本費用控制指標(biāo)分解落實到各個有關(guān)歸口管理部門,各部門再把各部門指標(biāo)進一步分解落實到各個班組及個人,并結(jié)合每個班組和個人的經(jīng)濟責(zé)任制,考核指標(biāo)的執(zhí)行情況。使各部門、各班組及每個人都清楚各自的成本費用控制目標(biāo),使成本費用管理真正成為全員性管理。

2.建立成本控制的指標(biāo)體系由財務(wù)部門和其他部門互相配合,進行反復(fù)對比研究,并參照本企業(yè)歷史最好水平及同行業(yè)先進水平,制定出各部門、各班組及個人的成本控制指標(biāo),使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營按照嚴格的計劃進行,而不盲目從事。

3.建立相應(yīng)的制度

為保證成本費用控制能夠真正實施,需要建立相應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任制,把每個部門、班組、員工的工資獎金與成本費用指標(biāo)掛起鉤來,以保證成本費用控制得以實現(xiàn)。

三、基本方法

酒店進行成本費用控制主要有預(yù)算控制法、主要消耗指標(biāo)控制法和標(biāo)準(zhǔn)成本控制法。

1.預(yù)算控制法

成本費用預(yù)算是酒店經(jīng)營支出的限額目標(biāo)。預(yù)算控制法就是以分項目、分階段的預(yù)算指標(biāo)作為測量、控制實際成本費用的尺度,通過實際與預(yù)算指標(biāo)的比較分析,發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,從而保證成本費用預(yù)算實現(xiàn)的一種方法。

例:東方飯店2010年度成本費用預(yù)算總額是1600萬元,在預(yù)算控制法下為了確保成本費用預(yù)算的實現(xiàn),就要將成本費用指標(biāo)分解到客房部、餐飲部、康樂部、銷售部、工程部等各個部門,由于成本費用每個月都要進行核算,還要將成本費用按照淡季、旺季分解到各個月份,同時將指標(biāo)的完成情況與經(jīng)濟責(zé)任制掛鉤,指標(biāo)完成得好,要進行獎勵,完成得不好,應(yīng)根據(jù)相關(guān)的制度規(guī)定進行利益上和責(zé)任上的懲處。

若成本費用預(yù)算只有一個固定指標(biāo),在實際工作中就會出現(xiàn)實際完成數(shù)與預(yù)算指標(biāo)相比不具有可比性的情況,因而不便于有效地進行成本費用控制。因為預(yù)算一般是在預(yù)算期前編制的,與實際經(jīng)營在時間上和空間上都有很大的差距,隨著時空的變化,預(yù)算編制的根據(jù)也會隨之發(fā)生變化,實際成本費用和預(yù)算成本費用之間就有可能發(fā)生偏離。所以僅將成本費用預(yù)算指定在某一特定水平上的固定預(yù)算是不夠全面的。為了彌補這種不足,就要編制出彈性預(yù)算,也稱滑動預(yù)算,即在預(yù)算期內(nèi)反映多種業(yè)務(wù)量水平的成本費用支出預(yù)算。這樣做既控制了成本費用水平,又免除了調(diào)整成本費用預(yù)算的工作量,同時能在更加現(xiàn)實和可比的基礎(chǔ)上進行成本費用控制方面的業(yè)績衡量。例如:某飯店依據(jù)彈性預(yù)算編制出的成本費用預(yù)算表(見上表)。

根據(jù)上表,將實際成本費用與滑動成本費用預(yù)算中同樣經(jīng)營量對應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)進行比較,就可以發(fā)現(xiàn)差距,從而進一步搞好成本費用的控制。

2.標(biāo)準(zhǔn)成本控制法

標(biāo)準(zhǔn)成本是指正常條件下某營業(yè)項目的標(biāo)準(zhǔn)消耗(只包括營業(yè)成本、營業(yè)費用,不分攤到部門的管理費用、財務(wù)費用除外)。標(biāo)準(zhǔn)成本控制就是以各營業(yè)項目的標(biāo)準(zhǔn)成本作為依據(jù)來對實際成本進行控制的方法。

(1)間天出租成本

是指一間客房出租一天的成本。用公式表示:

客房間天出租成本=間天固定成本+間天變動成本

或者=全年客房計劃成本費用總額/(可出租客房數(shù)量×出租率×365天)

客房的單位是間,客房的折舊和低值易耗品的攤銷在大部分企業(yè)中都是按照使用年限法計提的,無論客房是否出租,每間客房都必須計提折舊,攤銷各種低值易耗品。客房出租以天為單位,客房出租以后,客人會消耗水、電及各種物料用品,此外還要為客人提供相關(guān)的各種服務(wù)。以上這些支出就構(gòu)成了客房的間天成本。由于酒店的淡、旺季,每間客房在不同時期出租的天數(shù)是不同的。出租時間多,客人在客房的消耗會增加,但出租單位時間應(yīng)負擔(dān)的各項固定費用相應(yīng)減少。因此,同一間客房在相同的期限內(nèi),出租時間的多少以及出租時間應(yīng)負擔(dān)的費用是不相同的。所以,只計算每間客房的出租成本,不能有效地進行成本費用的控制,必須計算每一間客房出租一天的成本,即“間天出租成本”作為標(biāo)準(zhǔn),用來與客房間天實際成本進行比較分析,才能達到成本控制的目的。

(2)百元營業(yè)額主營業(yè)務(wù)成本是指百元營業(yè)收入中主營業(yè)務(wù)成本的支出限額。該指標(biāo)適用于餐飲、康樂、商品等不便核定成本的部門。這些部門可以用百元營業(yè)額這樣綜合的數(shù)量指標(biāo)作為成本計算單位,以百元營業(yè)額主營業(yè)務(wù)成本作為控制依據(jù)。百元營業(yè)額主營業(yè)務(wù)成本計算公式如下:

百元營業(yè)額主營業(yè)務(wù)成本=計算期營業(yè)成本/計算期營業(yè)收入×100%

公式中主營業(yè)務(wù)成本指餐飲部的食品原材料,商品部商品的進價成本,康樂部的直接支出。這些部門在實施成本費用控制時,還可根據(jù)各部門的經(jīng)營特點及成本費用控制要求,制定出“百元營業(yè)額營業(yè)費用”等其他控制指標(biāo),以保證成本費用預(yù)算的實現(xiàn)。

在實際執(zhí)行過程中要進行成本差異的分析,及時發(fā)現(xiàn)差異形成的原因,并分清成本費用差異形成的責(zé)任,提出處理意見和方法。

3.主要消耗指標(biāo)控制法

在企業(yè)的成本費用中各種消耗對成本費用數(shù)額的影響是各不相同的,有的支出數(shù)額很大,有的支出數(shù)額很小。因此那些支出數(shù)額很大的成本費用項目對于成本費用預(yù)算是否能完成起著重要的作用,需要對這些主要消耗實行重點控制。主要消耗指標(biāo)控制法就是在企業(yè)經(jīng)營活動中對企業(yè)成本費用有著重要影響的主要消耗指標(biāo)實施控制的方法。

解決問題要抓主要矛盾。要搞好成本費用的控制,酒店各部門應(yīng)根據(jù)各自的主要耗費制定相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)和方法。下面分別論述如下:

(1)客房間天物料用品消耗額飯店客房部費用支出中的一項主要消耗是物料用品,為了嚴格控制物料用品的支出,避免物料用品不必要的損耗和流失,必須制定相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn),并結(jié)合有關(guān)的管理制度進行管理。為此可通過間天物料用品消耗額進行控制,公式如下:

間天物料用品消耗額=計算期物料用品消耗額/(可出租客房數(shù)量×計算期天數(shù)×出租率)

(2)百元營業(yè)額燃料消耗額

飯店餐飲部的主要支出除了食品原材料、人工成本等外,燃料消耗也是一項重要開支,為了更好地對燃料消耗實施管理,可以通過百元營業(yè)額燃料消耗額進行控制,計算公式如下:

百元營業(yè)額燃料消耗額=計算期燃料消耗額/計算期營業(yè)收入總額×100%

酒店可以根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營特點,結(jié)合本部門的主要消耗,制定行之有效的控制標(biāo)準(zhǔn)。這些指標(biāo)一經(jīng)制定,應(yīng)有相應(yīng)的制度配合,如經(jīng)濟責(zé)任制,使每個員工的切身利益與成本費用控制指標(biāo)掛起鉤來,以保證成本費用預(yù)算的完成。總之,酒店必須通過建立合理的成本費用控制標(biāo)準(zhǔn),建立完整的成本控制保障體系,實施有效的成本費用控制方法,最終可以有效地降低成本費用,提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

篇3:酒店成本費用控制誤區(qū)工作重點

酒店成本費用控制的誤區(qū)及工作重點

酒店經(jīng)理對這樣一個公式都十分熟悉:經(jīng)營利潤=營業(yè)收入-營業(yè)成本-稅金-營業(yè)費用-財務(wù)費用,從該公式中我們不難看出,成本費用是酒店經(jīng)營支出補償?shù)淖畹徒缦?其管理水平的高低會直接影響企業(yè)的獲利能力。然而,這一簡單公式所蘊涵的深刻管理哲學(xué)并非為每位酒店經(jīng)理所掌握。從工作誤區(qū)與重點的角度談?wù)劸频瓿杀举M用控制問題。

一、常見誤區(qū)

有效控制成本和費用對經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)如此重要,使得絕大多數(shù)酒店決策者都十分注重成本費用管理,甚至還出現(xiàn)了“成本總經(jīng)理”的說法。而正是由于過分強調(diào)成本問題,酒店往往不知不覺地陷入成本費用控制的誤區(qū)和怪圈之中。

1、特性顧客合法利益

在控制成本費用時,每個酒店經(jīng)營管理者都應(yīng)該牢記兩個公式,即“利潤=價格-成本”和“低成本低質(zhì)量”。前者是日本著名企業(yè)豐田汽車公司的經(jīng)營觀,其基本涵義為在產(chǎn)品價格由市場決定的情況下,減少成本就能增加企業(yè)利潤;后者則是對第一個公式的約束,對酒店而言,即指降低成本不能以損害客人的利益為代價。

然而,在現(xiàn)實經(jīng)營過程中,有一些酒店尤其是規(guī)模小、檔次較低的酒店選擇了舍本逐末的做法。它們隨意取消服務(wù)項目甚至減少客房用品的標(biāo)準(zhǔn)醒配量,采購原材料時以次充好或者在食品加工中減少配料定額等。這些短期行為最終會使酒店失去市場,因為它們不但沒有遵守“顧客就是上帝”的法則,卻公然“在上帝頭上動土”。

2、降低設(shè)備用品質(zhì)量

為了迅速減小成本,低檔酒店尤其是流動資金不足的酒店往往喜歡在設(shè)備、用品上“打主意”。一般而言,主要體現(xiàn)在以下三個方面:

(1)采購時,不是借助科學(xué)的市場調(diào)查購買物優(yōu)價廉的商品,而是試圖用低價采購一般的設(shè)備或用品,以降低成本;

(2)不注重設(shè)備的日常維護,致使設(shè)施設(shè)備提前報廢;

(3)某些設(shè)備老化或信箋、服務(wù)指南等低值易耗品早已過時,卻不及時更新,最終影響了酒店的服務(wù)質(zhì)量。

3、壓縮正常營業(yè)費用

一座大型酒店的營業(yè)費用一般有25項之多,其中,除了工資、折舊、大修理費、水電費、物料消耗等大額項目外,還包括宣傳促銷、教育培訓(xùn)、勞動保護等多種費用。在不浪費的前提下,上述費用的支出都是維持酒店的正常運轉(zhuǎn)所必需的,因而不能隨意削減。例如,若不對客房、餐廳等部門的設(shè)施設(shè)備進行定期大修,在短期內(nèi)的確可以降低經(jīng)營成本,但從長計議必將使大量設(shè)備提前報損。遺憾的是,不少酒店經(jīng)營者由于追求短期政績等原因,偏偏采取了這種不明智的行為。

4、削減員工福利待遇

在開展成本費用控制時,酒店還容易步入另一個誤區(qū)--克扣員工工資或減少正當(dāng)福利,以降低企業(yè)的營業(yè)費用。如果酒店經(jīng)營者抱有這樣的想法,那就徹底錯了。假日飯店聯(lián)號的創(chuàng)始人威爾遜先生認為,“有幸福愉快的員工,才有幸福愉快的客人”。克扣工資福利不僅不能控制費用,還會導(dǎo)致員工把不滿的情緒帶到工作中,造成一些人為的浪費和額外的支出。更糟糕的是,員工的抵觸情緒會明顯降低酒店的對客服務(wù)質(zhì)量。

二、工作重點

酒店對成本費用控制的方法較多,常用的有預(yù)算控制法、標(biāo)準(zhǔn)成本控制法、費用差額分析法及主要指標(biāo)控制法等。選擇適當(dāng)?shù)姆椒ü倘恢匾?但更為關(guān)鍵的是酒店管理層要明確控制的重點,即主導(dǎo)努力方向。

1、節(jié)能降耗

一般情況下,一座大型酒店的燃料和水電費要占正常營業(yè)額的5%左右,占全部營業(yè)費用的1/4強,由此可見節(jié)能降耗工作的重要性。根據(jù)美國國家標(biāo)準(zhǔn)局的一份調(diào)查報告,美國有代表性的酒店中一般都有減少15%~30%和能源消耗的空間,這一比例在國內(nèi)酒店業(yè)中可能更高。對酒店而言,節(jié)能降耗主要指合理控制燃煤和水電的使用量,具體對策如下:

(1)采購先進的節(jié)氣鍋爐,并使燃氣和水分與其設(shè)計要求相符合;做好蒸汽管道的保溫、維修工作,杜絕跑漏汽和散熱損失;保證鍋爐用水的水質(zhì),增強其傳熱效果;合理調(diào)節(jié)入爐的過剩空氣系數(shù),保持最高的燃燒效率;

(2)按照客房、廚房等部門對用水量的不同要求,分別設(shè)計科學(xué)和管道口徑;加強管道、閥門的日常維護,防止漏水和長流水現(xiàn)象的發(fā)生;

(3)采用新型設(shè)備,降低變壓器的能耗;根據(jù)不同場合及用途,合理選擇各類節(jié)能燈源,提高燈源的發(fā)光效率;健全日常節(jié)電制度,如二線部門盡可能利用自然光、客房電路實行集中匙牌控制等;

(4)制定能源消耗監(jiān)控比較表,及時分析和調(diào)整不合理的能源耗費。

2、采購水平

采購水平的高低不僅能直接決定酒店的營業(yè)費用和固定費用,還會在一定的程度上影響經(jīng)營過程中的管理費用。實際上,控制采購成本有兩層涵義,一上以更低的價格(包括貨款、運費和磨損費)采購市場上的同類產(chǎn)品,二是確保所購商品或設(shè)備的質(zhì)量。為此,酒店采購部門應(yīng)把以下幾點作為努力的方向:

(1)不斷完善采購制度和改進采購程序,做到“任務(wù)到人、責(zé)任到人、獎懲分明”;

(2)經(jīng)常開展市場調(diào)查,增強自身與供應(yīng)商的談判能力;

(3)積極拓寬采購渠道,推行采購招標(biāo),盡力實現(xiàn)“物美價廉”;

(4)合理控制采購的時機與數(shù)量,以降低購買單價、減少商品庫存費用。

3、項目投資

客房升級、餐廳重裝修、鍋爐換型等項目的發(fā)生雖然間隔周期較長,但往往涉及的資金龐大并且會直接影響酒店未來產(chǎn)品的類型和檔次,因而不容半點忽視。鑒于控制成本的目的,當(dāng)前許多酒店在進行項目投資時都采用了出包的做法,這點值得肯定。但項目出包的程序需要優(yōu)化,在這里,筆者提供一個理想框架,僅供參考:(1)開展項目價值估算,明確目標(biāo)成本,并制定可行的籌資方案;

(2)面向社會廣泛招標(biāo),投標(biāo)書內(nèi)容包括設(shè)計方案、材料標(biāo)準(zhǔn)、工程報價等;

(3)召開競標(biāo)大會,組織專家和使用部門評選最佳方案;

(4)方案實施;

(5)嚴格驗收并投入試運營。

4、綠色食品

時下,創(chuàng)建綠色飯店在中國酒店業(yè)中呼聲很高,這種經(jīng)營理念無疑值得大力倡導(dǎo)。通過開展創(chuàng)綠活動,酒店既可以幫助客人樹立人本主義的消費觀,又能有效節(jié)約經(jīng)營成本。舉個簡單的例子,假設(shè)一位客人在某酒店住兩晚,如果該客人沒有特別要求,酒店就不必換洗床單,第一天沒用完的香皂也可留給客人繼續(xù)使用,這樣更能讓客人有家處之家的感覺,同時也無形中減少了酒店的營業(yè)成本。

然而,在為客人提供綠色食品時需要注意三點,一是滿足顧客的合理要求,不降低酒店的服務(wù)品質(zhì);其二,提高創(chuàng)綠活動的透明度,讓客人明明白白消費;三是將所節(jié)約成本的相當(dāng)一部分讓利于客人。否則,客人會覺得店方在借機省錢,進

而認為酒店的產(chǎn)品沒有“物有所值”。

5、控制過程

控制過程主要指成本費用控制的制度出臺、執(zhí)行監(jiān)督和方法改進等活動,實際上,這些內(nèi)容穿插在上述四個工作重點之中。

(1)實行成本控制責(zé)任制

成本控制責(zé)任是經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制的一部分,其實質(zhì)就是酒店在財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上實現(xiàn)成本費用的目標(biāo)管理,使各部門目標(biāo)明確、責(zé)任到人。預(yù)測一個部門或某類具體商品的目標(biāo)成本,常見的做法有標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)法、預(yù)測價格倒扣法和計劃平?指標(biāo)法等,其中,前兩者運用得較為普遍。

所謂標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)法,即酒店以標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ),確定某個部門或具體商品的目標(biāo)成本(如公式1、2,以餐飲部為例)。

Cf=∑QiSi(公式1)

式中

Cf為餐飲部的總目標(biāo)成本

Qi為第i種商品(食品、飲料)的目標(biāo)銷售量

Si為第i種商品(食品、飲料)的標(biāo)準(zhǔn)成本

某食品的標(biāo)準(zhǔn)成本=預(yù)算營業(yè)收入×按標(biāo)準(zhǔn)配方的成本

預(yù)測價格倒扣法,即酒店根據(jù)當(dāng)前時常供需狀況,以合理的預(yù)測價格和目標(biāo)利潤、目標(biāo)銷售量為基礎(chǔ),推導(dǎo)出商品的目標(biāo)成本(如公式3,以客房部的標(biāo)準(zhǔn)間為例)。

C=P(1-Tr)-E/Q(公式3)

式中

C為單位標(biāo)準(zhǔn)間的目標(biāo)成本

P為標(biāo)準(zhǔn)間的預(yù)測價格

Tr為綜合稅率

E為客房部目標(biāo)利潤

Q為客房部目標(biāo)銷售量

(2)加強監(jiān)督、改進缺陷

為配合成本控制責(zé)任制的實行,酒店應(yīng)成立專門的監(jiān)督機構(gòu)。該機構(gòu)可由財務(wù)總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo),或另高獨立的審計部門(與財務(wù)部分開),負責(zé)全面處理成本費用控制事宜,具體來說包括:協(xié)助各部門編制科學(xué)的成本、費用預(yù)算;開展成本差額分析,及時查清成本費用管理中的漏洞;對物料采購、設(shè)備維護、菜點制作等環(huán)節(jié)進行適時監(jiān)控,發(fā)現(xiàn)問題要迅速處理;制定富有人性化的獎懲制度,有效推進節(jié)約成本費用的進程。

酒店的成本費用控制是一項系統(tǒng)工程,它涉及酒店的每項業(yè)務(wù)、每個部門和每位員工,歸根結(jié)底都與人有關(guān),因此,控制成本費用的關(guān)鍵仍在于提高經(jīng)營者的管理水平和增強全體員工的成本意識,只有這樣才能標(biāo)本兼治。