園本教研制度建設心得體會
園本教研制度建設心得體會
我園進行園本教研制度建設課題的研究已進行了一年多，作為教研組長在面臨壓力和挑戰的同時，也時時刻刻感受到園本教研改革帶來的巨大變化，現談一下自己的想法。
教研組長角色和教研工作方式新《綱要》以新的理念為我們提供了全新的教育研究空間，它使我們每一位教研員與教師共處同一起跑線，共同經歷著觀念轉變和思想革命的過程。在這個過程中，我們不斷地遇到新的問題，這些問題沖擊著我們關于教研指導工作的傳統認識，刷新著我們關于教研員角色、教研工作方式的原有觀念，促使我們以研究的眼光不斷地反思和調整自身的教研過程。
一、從我們親身經歷的小故事而引發的思考說起：
故事一：“如果不是非看不可的話還是不要看了。”
--引發我們對教研關注點的反思
我們到實踐中應該關注什么？是單純地關注“問題”，還是應關注教師的心理感受、關注教師的自主發展。新《綱要》倡導的是“以人為本”的理念，對于我們來說就應以“教師的發展為本”。所以，如何為教師創設一種敢想、敢做、敢于嘗試、敢于創新的、寬松的心理氛圍，幫助教師樹立自信心和開放的心態？這是教研面臨的第一個問題。
故事二：“你們每個人說的都不一樣，我們該聽誰的？”
--引發我們對自身角色和教研工作方式的反思
我們應該調整我們的教師觀、自身角色和教研工作方式，關注教師的研究經歷，真正與教師形成“學習共同體”的關系，變評價者為共同經歷者，以了解教師的原有經驗、需要和困惑，尊重教師的原有經驗和他們自身的學習方式，努力為他們創造一個能夠激發其自主思考、體驗和研究的空間，從而使教研更好地為教師服務，為教育實踐服務。所以，在落實《綱要》的過程中教研員應該扮演什么樣的角色，提供什么樣的支持才能有效地促進教師的專業化發展，是我們面臨的又一個問題。
二、解決問題，從改變自身角色和教研工作方式做起
（一）反思過去的教研工作方式
過去的教研工作中，教研的主體是教研員，教師只是在相關人員的指導下完成既定研究程序的操作者。形成了以“我（教研員）看你（教師）做”、“我說你聽”、“我評你改”為主的教研工作方式。這種教研工作方式不能有效地解決教師所面臨的實際問題，不能有效地提升教師專業化發展水平。
（二）嘗試新型的教研員角色和教研支持方式通過兩個案例來對比我們過去和現在在教研工作方式上的變化，然后再進一步提煉出我們現在在教研支持方式上的新嘗試。
1變講授者為傾聽者--（1）傾聽教師的教育目標和設計思路；（2）傾聽教師的自我評價；（3）傾聽教師的真實想法和困惑。
2變檢查者為挖掘者--（1）挖掘教師的原有經驗；（2）幫助教師挖掘行為中的閃光點；（3）與教師共同挖掘行為背后的原因。
3變評價者為質疑者--（1）在質疑中促進教師學會自我反思；（2）以質疑引發教師認識上的沖突；（3）以質疑減少我們的主觀評價。
4變要求者為建議者--（1）以建議的方式，為教師營造寬松的心理環境；（2）依據教師的實際需要，提供多種、可選擇的建議；（3）以建議的方式，提供專業化的導向綜上所述，我們本著“育人為本”的思想，以有效地促進教師的專業化發展和幼兒園的可持續發展為目的，嘗試著由過去“我（教研員）看你（教師）做”、“我說你聽”、“我評你改”的單向指導方式，向“你說我聽”、“我置疑你反思”、“你回答我追問”、“我建議你選擇”的雙向對話方式轉變。
三、我的體會和感悟
1、開展探究式學習，共享專業經驗
教研組是教師學習新理念、分享新經驗的合作共同體，使極具個性色彩的教師在共同關注的話題中開放對話，分享對《綱要》與《指南》的認識和體會，通過開展探究式的學習，使教師感受和體驗新型的學習方式--在問題式學習中，總結交流經驗、研討問題困惑，在互動式學習中，共享教育資源、拓展思維空間；在體驗式學習中，轉變角色意識、注重實踐操作，促進教師的主動學習和建構。
2.注重行為反思，提升專業技能
促進理念向行為的轉化，不斷提升教師的專業技能是教研組活動的另一重要要目標。二期課改對教師在換業技能提出了新的要求，它包括預設計劃的能力、觀察反思的能力、捕捉回應的能力等等。我們認為，提高這些能力的有效途徑就是反思與實踐。教師通過質疑法、微格法、案例分析法等方法，以典型案例和問題為主題的開展研討活動，在真實活動情景中交流對話，不斷促使教師的視角和思維變得敏銳與客觀，從中學會分析質疑、學會選擇和運用，逐步提升教師的專業化技能。
3.開拓信息途徑，豐富專業內涵
在幼兒園教師群體中，開拓信息途徑，建立和諧、民主的非正式的對話系統，也是促進教師專業化發展的有效途徑。非正式對話是指教師因自身需求而自發與同伴產生的對話，幼兒園積極倡導教師的非正式對話，有效整合非正式對話信息，推進正式與非正式對話的轉換，不斷地充實了幼兒園的研究氛圍，豐富了研究內容，提升了研究質量。
在課改新理念引領下的教研活動，營造的是開放、合作、互動的氛圍，搭建的是理論走向實踐的橋梁，提高的是教師的專業技能。誠然，我們對教研組建設的探索只是課程改革進程中的一個小臺階，我們相信教研方式的變革也是一個動態、持續發展的過程，對此我們將不斷反思，積極探索，努力為教師的專業化成長開拓更加廣闊的空間。
篇2:園本教研制度建設心得體會
園本教研制度建設心得體會
我園進行園本教研制度建設課題的研究已進行了一年多，作為教研組長在面臨壓力和挑戰的同時，也時時刻刻感受到園本教研改革帶來的巨大變化，現談一下自己的想法。
教研組長角色和教研工作方式新《綱要》以新的理念為我們提供了全新的教育研究空間，它使我們每一位教研員與教師共處同一起跑線，共同經歷著觀念轉變和思想革命的過程。在這個過程中，我們不斷地遇到新的問題，這些問題沖擊著我們關于教研指導工作的傳統認識，刷新著我們關于教研員角色、教研工作方式的原有觀念，促使我們以研究的眼光不斷地反思和調整自身的教研過程。
一、從我們親身經歷的小故事而引發的思考說起：
故事一：“如果不是非看不可的話還是不要看了。”
--引發我們對教研關注點的反思
我們到實踐中應該關注什么？是單純地關注“問題”，還是應關注教師的心理感受、關注教師的自主發展。新《綱要》倡導的是“以人為本”的理念，對于我們來說就應以“教師的發展為本”。所以，如何為教師創設一種敢想、敢做、敢于嘗試、敢于創新的、寬松的心理氛圍，幫助教師樹立自信心和開放的心態？這是教研面臨的第一個問題。
故事二：“你們每個人說的都不一樣，我們該聽誰的？”
--引發我們對自身角色和教研工作方式的反思
我們應該調整我們的教師觀、自身角色和教研工作方式，關注教師的研究經歷，真正與教師形成“學習共同體”的關系，變評價者為共同經歷者，以了解教師的原有經驗、需要和困惑，尊重教師的原有經驗和他們自身的學習方式，努力為他們創造一個能夠激發其自主思考、體驗和研究的空間，從而使教研更好地為教師服務，為教育實踐服務。所以，在落實《綱要》的過程中教研員應該扮演什么樣的角色，提供什么樣的支持才能有效地促進教師的專業化發展，是我們面臨的又一個問題。
二、解決問題，從改變自身角色和教研工作方式做起
（一）反思過去的教研工作方式
過去的教研工作中，教研的主體是教研員，教師只是在相關人員的指導下完成既定研究程序的操作者。形成了以“我（教研員）看你（教師）做”、“我說你聽”、“我評你改”為主的教研工作方式。這種教研工作方式不能有效地解決教師所面臨的實際問題，不能有效地提升教師專業化發展水平。
（二）嘗試新型的教研員角色和教研支持方式通過兩個案例來對比我們過去和現在在教研工作方式上的變化，然后再進一步提煉出我們現在在教研支持方式上的新嘗試。
1變講授者為傾聽者--（1）傾聽教師的教育目標和設計思路；（2）傾聽教師的自我評價；（3）傾聽教師的真實想法和困惑。
2變檢查者為挖掘者--（1）挖掘教師的原有經驗；（2）幫助教師挖掘行為中的閃光點；（3）與教師共同挖掘行為背后的原因。
3變評價者為質疑者--（1）在質疑中促進教師學會自我反思；（2）以質疑引發教師認識上的沖突；（3）以質疑減少我們的主觀評價。
4變要求者為建議者--（1）以建議的方式，為教師營造寬松的心理環境；（2）依據教師的實際需要，提供多種、可選擇的建議；（3）以建議的方式，提供專業化的導向綜上所述，我們本著“育人為本”的思想，以有效地促進教師的專業化發展和幼兒園的可持續發展為目的，嘗試著由過去“我（教研員）看你（教師）做”、“我說你聽”、“我評你改”的單向指導方式，向“你說我聽”、“我置疑你反思”、“你回答我追問”、“我建議你選擇”的雙向對話方式轉變。
三、我的體會和感悟
1、開展探究式學習，共享專業經驗
教研組是教師學習新理念、分享新經驗的合作共同體，使極具個性色彩的教師在共同關注的話題中開放對話，分享對《綱要》與《指南》的認識和體會，通過開展探究式的學習，使教師感受和體驗新型的學習方式--在問題式學習中，總結交流經驗、研討問題困惑，在互動式學習中，共享教育資源、拓展思維空間；在體驗式學習中，轉變角色意識、注重實踐操作，促進教師的主動學習和建構。
2.注重行為反思，提升專業技能
促進理念向行為的轉化，不斷提升教師的專業技能是教研組活動的另一重要要目標。二期課改對教師在換業技能提出了新的要求，它包括預設計劃的能力、觀察反思的能力、捕捉回應的能力等等。我們認為，提高這些能力的有效途徑就是反思與實踐。教師通過質疑法、微格法、案例分析法等方法，以典型案例和問題為主題的開展研討活動，在真實活動情景中交流對話，不斷促使教師的視角和思維變得敏銳與客觀，從中學會分析質疑、學會選擇和運用，逐步提升教師的專業化技能。
3.開拓信息途徑，豐富專業內涵
在幼兒園教師群體中，開拓信息途徑，建立和諧、民主的非正式的對話系統，也是促進教師專業化發展的有效途徑。非正式對話是指教師因自身需求而自發與同伴產生的對話，幼兒園積極倡導教師的非正式對話，有效整合非正式對話信息，推進正式與非正式對話的轉換，不斷地充實了幼兒園的研究氛圍，豐富了研究內容，提升了研究質量。
在課改新理念引領下的教研活動，營造的是開放、合作、互動的氛圍，搭建的是理論走向實踐的橋梁，提高的是教師的專業技能。誠然，我們對教研組建設的探索只是課程改革進程中的一個小臺階，我們相信教研方式的變革也是一個動態、持續發展的過程，對此我們將不斷反思，積極探索，努力為教師的專業化成長開拓更加廣闊的空間。
篇3:參加醫院管理能力提升培訓心得體會
參加《醫院管理能力提升培訓》心得體會
一段時間里，我迷上了《解密華西》，一度深陷其中不能自拔，從來沒有一本管理方面的書籍如此吸引我，迷戀其中的人物、感嘆其中的精神、震撼其中的力量!然而解密華西并沒有為我解開華西醫院發展的秘密，卻讓我更加癡迷、崇拜和向往!
2021年5月，非常幸運，在李陽總會計師的帶領下，我被醫院選派參加了由四川大學華西醫院醫院管理研究所主辦的為期三天的醫院管理能力提升培訓。醫院績效管理實務、以科室精細化管理為抓手、推動醫院高質量發展、新形勢下醫院運營管理創新實踐、手術室運營管理、醫院人才戰略、醫療不良事件管理、以質量控制為抓手，保障醫療質量與安全等九項內容，九名來自華西的資深老師，三天封閉式培訓，讓我真正意義上走近華西、深入了解關于華西管理的方方面面，破解了華西為何能成為與北上廣醫院PK的國內乃至世界一流的醫院之謎。感慨老師們講的太好但是學習時間太短，意猶未盡的期待下次，如果再有下次學習，我會聽的再仔細一些、記錄的再認真一些。太多感受和心得請讓我細細回憶，“華西人”的“華西精神”且聽我娓娓道來：
超越當下：華西尚處在發展期
“如果把醫院發展過程的生命周期分為初創期、成長期、發展期、穩定期、衰退期，我們華西應該處在哪個期?”臺下的學員們幾乎異口同聲回答“華西一定是穩定期”時，老師說：“不，華西還處在發展期，如果一個醫院的發展到了穩定期，那就離走向衰敗不遠了!”
華西有今天的成就，是站在巨人的肩膀上。這個巨人，就是擁有120年歷史的華西醫院，懷揣夢想、拼搏實干的歷代華西人，身負使命、開拓創新的歷屆醫院黨政領導班子。每一位講者，都代表了華西醫院整個管理體系中的一個點一個面，他們分享著不一樣的內容，但人人身上充滿一股子沖勁、闖勁、拼勁、韌勁，他們統一把自己稱為“華西人”，有超強的凝聚力和歸屬感。
“機遇總是青睞有準備的人，現在很多年輕人抱怨沒有機會，但我認為機會到處都是，關鍵看你有無準備和能否抓住!”機會總是留給懂得“居安思危”的準備好的奮進人。
從人入手：管理者要食人間煙火
作為管理者，既要能頂一攤事，也要學會“把球傳出”，在醫院形成授權文化，因為群眾才是英雄。但授權不等于放養，前者需要決策者奠定必要的基礎——構建起縝密的行事規則，被授權者在既定的框架內點亮智慧、查缺補漏，改進工作方法、流程等。“傳球”第一階段：把球傳給科室主任和部門主管，鼓勵提升能力并委以重任，再凝聚團隊熱火朝天地拼搏。第二階段，把球傳給基層員工，促進他們破舊立新。不斷接到球的中層和基層員工，內心的激情被點燃，上下共謀創新的氛圍就會由口號走進現實。
管理者要食人間煙火，主動放棄“命令式”、“運動式”的傳統管理，把自己定位于服務者的角色，要從原來的“拉車”轉為“推車”，由拉到推，效果迥然不同。過去，常由行政領導拉著大家做，領導想往哪里走就往哪里走，而且領導在前面拉車，根本不知道身后人的狀況，他們或許坐車，或許推車卻出工不出力。領導推車則不一樣，時刻知道前面人的表現，進而及時給出力者精神鼓勵和更多的物質回報，在這種情況下，懶惰者就會情不自禁地想“為何我沒有得到奶酪”。若領導拉車，每次回頭，員工則會想， “壞了，又要動我的奶酪”。
管理者“推車”顯然會促使更多員工自我革命——跟著用力推車。
筑巢引鳳：打造人才正三角
林子大了，有時也缺鳥。2000年，華西醫院的人才結構呈菱形，即兩頭弱，中間強。怎樣把菱形轉向合理的正三角形，即如何擴增住院醫師和補強資深專家?“內培外引”成為突破口。通過情感打動、藍圖感染、提供卓越的事業平臺幾招，以及華西醫院內可感可見的拼搏氛圍，吸引到一大批志同道合的醫療精英共同編織夢想。在引進院外英才期間，培養院內潛苗，一邊培養其業務能力，一邊用引進人才的那套標準武裝其頭腦。
如何盡可能合理地反映每個人的價值?只有不斷優化人力資源管理。將全院職工劃分為醫師職系、護理職系、醫技職系、管理職系、支援保障職系、科研職系六大類，在縱向的職系分類基礎上，對每一個職系進一步橫向分為基本層、中間層、骨干層、核心層進行分類分層管理。在績效評估與分配中，遵循“按勞分配、效率優先、兼顧公平”和“調動職工積極性”的原則，完全結合各職系、不同層級人員的業績、貢獻等，通過合理的管理與績效分配制度認定員工勞動與創造的價值，激勵員工從追求獎勵到主動敬業，淘汰“僵尸”員工。目前，華西人力資源已經擁有一套基本完整的管理體系，也形成了正三角型人才梯隊，為醫院發展釋放出強大的埋頭苦干、你追我趕的人才建設力量。
眾星拱月：以學科建設為引擎拉動醫院全盤發展
學科建設是立院之本，也是衡量醫院水平和學術地位的標尺。華西醫院學科建設方略清晰：一是定方針——因地制宜打造差異。簡單模仿必定走向紅色海洋，若要走向藍色海洋，必須因地制宜打造差異化。二是強根基——遵循新銳管理思想。選走服務型管理、管理者的角色從“拉車”轉為“推車”，筑牢改革根基。如果管理理念滯后，再高明的建設策略也將淪為徒勞，哪怕費心費力搞學科建設，終究難逃曇花一現。三是造聲勢——增強改革認同感。要求團隊成員發自內心地認可專科領導人，專科領導人又反過來認可團隊的每一位成員，他們在一起認同改革可能帶來的最大化效益和可能遭遇的風險。四是拓思維——堅持“三個結合。基礎研究、應用基礎研究與臨床結合;臨床與醫藥企業、社會團體結合;華西醫院與區域內中小醫院結合。做好前面的幾項準備工作，華西醫院的學科建設這才切入主題。
華西學科的發展，與醫院開展創新性十足的人才隊伍建設、產業改制、提升后勤保障、創新運營模式等等密不可分，始終堅持“一盤棋”思路，一直保持“眾星拱月”的格局。如今，華西醫院的學科已生長出多座奇峰秀水，由此帶動的科研碩果同樣十分耀眼。
打破壁壘：學科要整合，職能部門更要協同
21世紀的第一個十年，國內公立醫院掀起史無前例的規模擴張潮，住院床位猛增拉動臨床、醫技、行政、后勤等細化出琳瑯滿目的部門。當部門和科室的數量劇增，幾乎所有醫院管理者都會碰到一個共性的難題——縱向部門之間的協同越來越弱，彼此單打獨斗嚴重阻礙醫院的整體化管理，從管理學上講，只有從上到下的傳達，沒有自下而上的反饋，缺了半個環，各部門/科室獨來獨往，有些“跨界”的院內事務便無人理睬。若所有部門管理者一味只盯著自己的管轄范圍，久而久之，便無從知曉其他部門的新需求，而診療活動偏偏跟打仗一樣，迫切需要各個兵種相互配合。怎樣才能消除各科室/部門之間的壁壘進而增強橫向協同?2004年，運營管理部落戶華西。2005年5月，27名專科經營助理上崗，成為全國第一批專業化的醫院管理團隊，截至目前，華西醫院運營部工作人員130余人。專科運營助理50人，科運營秘書30人。運營管理部之于醫院運行彰顯出兩大功用：其一,與縱向的職能部門相互協同，通過提供決策依據促進醫院細化管理;其二、形成自下而上的反饋。
醫院門診運營、住院運營、手術運營、日間手術管理等凡此種種，背后都有專科經營助理的身影，運營管理部與各科室的配合日趨默契，"運營管理部還真不是吃干飯的。”
多年來，華西管理緊緊圍繞“是什么、為什么、做什么、怎么做”，以學科建設為軸，全盤激活醫、教、研和后勤的發展。三天的培訓學習，聽到的、感受深刻的還有很多：
關于愛院精神，華西說：“我要在這里生根發芽、開花結果!我們為事業創意、為團隊奉獻、為個人成長!”
關于醫院高質量發展，華西說：“你重視它，它就重視你，其實你對國家可有可無，可國家的支持是你發展的基石!”
關于績效考核，華西說：“既要關注個人奉獻，還要關注整體質量和效益，既要注重差異性調動積極性，還要公平保證和諧!”
關于不良事件，華西說：“安全無小事，事事要重視!”
關于開源節流，華西自嘲為“家庭主婦風格”，因為“創收一塊錢很難，扣除成本后實效益很低，甚至可能是負數，而節省一塊錢就不一樣，是可支配的一塊錢!”
關于人才引進，華西說：“我們不做填空題，我們只根據醫院發展做選擇題!”
面對三級公立醫院績效考核全國排名第二的成績，華西說：“我們跟第一名有差距，我們一直在尋找差距，追趕超越!”.......
我們，作為新一代中心人，身上有著更多的責任和希望。當下，日新月異的時代在反復催促我們一要團結、二要有夢想、三要創新。因為，袖手旁觀就寸步難行，槍自己是不會動的，需要勇敢的心和強有力的手來使用她們。我們去華西“補鈣”，學習了華西管理的理念和機制;我們同樣需要在醫者的身份中“補心”，面對百姓疾苦而心有悲憫的情懷、解決問題的智慧;我們更需要在自己的實際崗位中“補鐵”，硬化自己的肩、強化自己的心，踔厲奮發做好當下、超越當下，為市中心醫院的明天，用自己的擔當和所學，奉獻更多的力量、智慧和膽識。