連鎖門店薪酬管理制度

一、薪酬體系設計指導方針

　　薪酬體系設計是建立現代薪酬管理制度的前提和重要組成部分,是實現吉峰企業集團科學化、規范化的必要基礎性工作。根據基本的薪酬理論和薪酬功能以及影響企業薪酬的內外因素，結合行業基本情況和企業自身特點，有計劃，分步驟，積極穩妥地籌劃并實施一套科學合理和行之有效的薪酬體系，已顯得十分必要。為此，吉峰企業集團薪酬體系設計的指導方針是：

　　本著公平與效率兼顧的原則，適應連鎖化、集團化發展戰略，穩步實現工資基本形式的多樣化。

　　做好工作分析、職務評估等基礎性工作，不斷規范和完善結構工資制、提成工資制、專業技術與管理人員雙軌制及高層管理人員年薪制等工資形式，提高工資政策的完整性和靈活性。

　　提倡和完善職工福利的貨幣化與工資化政策，不斷完善包括薪酬體系、績效考核體系和福利體系在內的公司治理機制。

　　本著激勵與約束并舉的原則，健全風險管理，完善內部股份、股份期權等長期激勵機制，促使收入結構的多樣化與合理化。

二、主要工資形式

　　公司主要采用結構工資制、提成工資制、協議工資制、固定工資制四種方式，以月薪制為基礎，以結構工資制為主體。具體適用對象為：

　　結構工資制，主要適用于已穩定發展的各控股子公司、部分全資子公司(分公司)、事業部及職能管理部門。

　　提成工資制，主要適用于部分處于起步階段、經營績效易于量化到個人或班組或經營情況尚不穩定的子公司、事業部的一線員工或部門。

　　固定工資制,主要適用于基層文員或后勤服務保障人員,如司機、保安、保潔員、打字員、圖書管-理-員、檔案員等。根據各職位工作量的大小,在保證工作質量的前提下,提倡安排一人多崗。

　　協議工資制，主要適用于公司聘用急需的各類專業人才、非全職人員或臨時合作人員，如某專業領域顧問、臨時抽調人員等。

三、結構工資制主要內容

　　(一)結構工資制的差別管理

　　根據公司盈利能力，結構工資制實行差別管理，即根據各子公司及事業部年度稅后利潤大小把各子公司分為A、B、C、D、E五個級別：

　　A類公司，年度稅后利潤75萬元以上的子公司;

　　B類公司，年度稅后利潤50--75萬元的子公司;

　　C類公司，年度稅后利潤30--50萬元的子公司;

　　D類公司，年度稅后利潤15--30萬元的子公司;

　　E類公司，年度稅后利潤15萬元以下的子公司。

　　(二)結構工資制主要內容

　　1. 基本工資，是保障員工基本生活的工資形式。本年度所有員工均為每月500元。

　　2. 駕駛津貼

　　(1) 獲得C照級別駕照，實際駕齡1年以上的非專業駕駛人員，給予50元津貼;對C照專業駕駛人員，給予100元津貼。

　　(2) 對B照專業駕駛人員，且駕駛對應車型人員，給予100元駕駛津貼;對駕駛技術優秀且有較好維修保養能力的，給予150—200元津貼。

　　3. 學歷及職稱津貼

　　第一檔，職高、三年制中專學歷，給予50元津貼;

　　第二檔，1990年以前畢業的中專學歷或四年制中專學歷，或者獲得與崗位直接相關的助理級專業職稱，給予100元津貼;

　　第三檔，第一學歷為中專學歷或大專學歷，通過進修獲得與崗位直接相關的大專學歷(第二學歷)，給予150元津貼;

　　第四檔，大學本科學歷，或者獲得與崗位直接相關的中級專業職稱，給予200元津貼;

　　第五檔，(經過公司計劃批準的)工商管理研究生課程進修班結業及以上學歷，或獲得與崗位直接相關的高級專業職稱，且崗位表現較好的，給予300元津貼。

　　特別說明:① 與擔負崗位不相關的學歷或職稱，原則上下降一檔。② 非學歷教育獲得的學歷證(如函授、夜校等)、黨校系統的學歷證書、非國家法定機構統一考試獲得的職稱證書,須由公司人力資源部組織考核,適當參照對應檔次或下降一檔執行。

　　4. 企業工齡津貼：根據在本企業連續工作年限的前5年，每滿一年給予30元企業工齡津貼，自第六年起不再增加企業工齡津貼;實際企業工齡津貼已超過本規定上限的，維持現有企業工齡津貼。

　　特別說明：① 因故中途離開本公司時間達3個月以上,又重新加入本公司工作的,原有企業工齡不予計算工齡。②超過國家法定退休年齡(男60歲，女55歲以后的工齡)不再計算企業工齡。

　　5.工作能力津貼

　　本津貼是對員工勝任崗位職責必需的專門業務知識及其相應的實際運作技能的補償。這些知識和技能大致分為兩大類：①實際操作的工程技術類(如維修、電腦維護等);②經營管理類(如會計、人力資源、營銷等)。本項津貼須結合”績效考核方案中工作能力”的考核要點所進行的定期考核結果。它包括三個方面：

　　(1)專業技能。與擔負崗位相對應的專業領域的理論、原則和方法的了解或掌握程度，可定性描述為6等18級：

　　第一等,具備基本的職業基礎知識,在專業主管人員指導下可以從事一定的后勤支援性工作。

　　第二等,具備初等的與崗位相適應的業務知識,在專業主管人員指導下可以從事一定的輔助性工作。

　　第三等，具備中等的與崗位相適應的業務知識，在專業主管人員指導下可以分擔(分攤)一部分專業性工作，對于會計、人力資源、營銷等專業類工作，原則上還應獲得助理級專業職稱。

　　第四等，具備較高等級的與崗位相適應的業務知識，在專業主管人員協助下可以負責某一類專業性工作;對于會計、人力資源、營銷等專業工作，原則上還應獲得中級專業職稱。

　　第五等，具備熟練的.專業知識，可以獨立全面負責某一類專業性工作。

　　第六等，精通某一類甚至相關類別專業知識，可以指導或領導某一專業類工作。

　　特別說明：對于處于本項第三等及以上等級工程技術類員工，通過在職學習，具備本項第三等級所要求的營銷類專業知識水平，可以上靠一個等次或一個級次;如系營銷類員工，獲得對應工程技術類專業知識水平，亦照此原則上靠。

　　(2)組織管理能力。是指利用自已所能支配和借助的企業資源進行計劃、組織、實施、控制及協調等活動，從而達成組織目標的技巧和能力。組織管理能力等級可定性描述為6個等級：

　　第一等，具有起碼利用崗位直接資源，基本完成本職工作目標的技巧與能力。

　　第二等，具有一定口頭表達能力和協作意識，在主管人員指導下，具有利用與崗位直接及緊密相關的資源,較好地完成本職工作目標的技巧與能力。

　　第三等，具有良好的協作意識和溝通能力，口頭表達流暢，樂于助人，有較好的幫扶意識;在主管人員指導下，具有利用與崗位直接及緊密相關的資源,能嫻熟處理日常事務，圓滿完成本職工作目標的技巧與能力。

　　第四等，具有積極的協作意識和溝通能力，主動服務觀念強，合理帶好部屬或助手;決策合理，執行力較強;在主管人員的協助下，具有獨立利用與崗位相關的多樣化資源,較好地負責一定范圍的組織管理工作。

　　第五等，具有較為深刻的說服務力、影響力及培訓能力，部屬或助手成長快;決策科學、合理，執行力強。團隊氛圍好，工作環境融洽，在主管人員的協助下，具有獨立利用與崗位相關的多樣化資源,高質量完成一定范圍的組織管理工作。

　　第六等，具有靈活運用并挖掘多種資源,創造性完成具有挑戰性組織工作的能力與技巧。

　　(3)綜合與創新能力。是指合理利用企業對內和對外兩種資源，善于審時度勢，實現工作價值提升的技巧與能力。綜合與創新能力可定性描述為4個等級：

　　第一等，能比較合符規范地、按時按質地完成日常工作。

　　第二等，有一定的自我學習能力，不墨守成規，思路清晰，對經常性及程序性工作處理嫻熟，極少差錯;具備一定的與崗位工作相匹配的資料收集、整理與書面表達能力。

　　第三等，善于學習、總結和提煉，工作富有預見性，時常有針對性強的工作建議和改進意見，對非程序工作、流程或突發事件能作出明智判斷與合理規劃，決策較為果斷，執行力強;具有很好的與崗位工作相匹配的資料收集、整理與書面表達能力。

　　第四等，在自已所屬及相關專業領域內，具有創新精神和遠見識卓，善于從僵局中尋找突破口，具有攻堅精神。

　　將構成工作能力三個方面的專業技能、組織管理能力、綜合與創新能力的等級組合成工作能力津貼等級表(見表1)，據此對員工進行評價并套級，相鄰等級之間保持10%-15%級差(為方便均保留為整數)。工作能力津貼的計算公式如下：

　　工作能力津貼=專業知識水平所對應的基準津貼×組織管理能力等級系數×綜合與創新能力等級系數

　　表1 工作能力津貼等級表

　　工作能力考核因素能力等級、能力基準津貼及系數

　　專業

　　技能等級123456

　　能力基準津貼8090105120140160185215250290335385445510585675775890

　　組織管理能力等級123456

　　系數1.001.101.211.331.531.76

　　綜合與創新能力等級1234

　　系數1.001.101.271.45

　　套級原則：在同一津貼等次中具體選擇級次(上中下)，應參照職位所處工作環境中對完成工作時需要創造性思維的程度：

　　常規性、標準化、模式化的職位，靠較下的級次，如打字員、基層庫管人員、開票員、出納等;

　　② 廣泛規定的(無明確標準)、需隨機適應的職位，靠居中的級次，如技術服務人員;

　　③ 抽象規定的、無先例的，需創新應變的職位，靠較高的級次，如專業營銷人員、高級企業管理人員。

　　6.特殊津貼

　　(1)對在營銷、企業管理、專有知識、客戶網絡、公共關系等方面具有公司急需的資源，對公司現有業績或未來核心競爭力構建具有重要作用的，視情況給予特殊專長補貼，幅度在150～500元之間。

　　(2)對工作環境較為艱苦或危險性較高的，視情況給予特殊工作環境津貼，幅度在50～200元之間。

　　7.職務津貼，是指對因擔負一定領導職責付出超額勞動的補償。

　　(1)等級和標準: 職務津貼分為10個薪等、38個薪級，具體標準為(詳見表2)

　　表2 職務津貼等級表

　　薪等薪

　　級職務

　　津貼級

　　差各部門及子公司職務類別職務

　　津貼薪級

　　總部A類公司B類公司C類公司D類公司E類公司

　　112525業務主辦

　　業務

　　主辦業務

　　主辦業務

　　主辦業務

　　主辦業務

　　主辦251

　　250502

　　375753

　　4100部門經理助理1004

　　5125部門經理助理1255

　　6150部門經理助理1506

　　2720140二級部門經理助理部門經理助理部門經理助理部門副經理2014

　　8250部門副經理2508

　　9300部門副經理3009

　　31035050二級部門副經理部門副經理部門經理35010

　　11400部門副經理部門經理40011

　　12450部門經理45012

　　41350050二級部門經理部門經理50013

　　14550部門經理

　　總經理助理

　　55014

　　15600總經理助理

　　60015

　　516700100一級部門經理助理或部長助理總經理助理70016

　　17800總經理助理

　　80017

　　18900總經理助理副總

　　經理90018

　　619900100一級部門副經理或副部長副總

　　經理90019

　　201400副總

　　經理100020

　　211100副總

　　經理110021

　　221200總經理120022

　　7231200150一級部門經理或部長副總

　　經理總經理120023

　　241350135024

　　251500總經理150025

　　261650總經理165026

　　8271650200總經理助理 165027

　　281850 185028

　　292050總經理 205029

　　302250225030

　　9312250300副總經理 225031

　　322550255032

　　332850285033

　　343150315034

　　10353150400總經理 315035

　　363550355036

　　373950395037

　　384350435038

　　(2)對應關系

　　1) 職務津貼，原則上每年調整一次;年度中間任命的，自任命期下月開始執行。

　　2) 內部員工晉升，一律從相應薪等的第一個薪級對應職務開始(即每個薪等第一個級為見習期，見習期一般為3 個月，最長不超過6個月)。

　　3) 對外引進人才的薪等薪級，試用期滿綜合考評后針對具體情況決定。

　　4) 年度績效考核后的對應原則：

　　① 年度績效考核為“優秀”等級的，在薪等序列中上靠一個薪級;連續兩年為“良好”等級以上的，上靠一個薪級。

　　② 年度績效考核為“不合格”等級的，分別下靠1-2個薪級，或取消職務津貼;連續兩年考核結果為“合格”等級的，分別下 靠1-2個薪級(可以突破薪等)。

　　③ 年度績效考核結果雖不屬于“合格” 或“不合格”等級的，但連續兩年為所屬職位段最后兩名的，下靠1個薪級。

　　5) 對新開發業務項目或新設立的子公司、事業部，員工職務津貼的確定須參照原工作崗位或類似員工的情況確定。

四、固定工資制適用辦法

　　1.駕駛員、保安、門衛等工勤人員，其薪酬水平參照同行市場調查情況，實行固定工資制。同時，綜合其各方面表現，適當確定績效工資。

　　2. 鼓勵工勤人員一崗多能，提高工作的復合性并穩步提高其薪酬水平。

五、提成工資制適用辦法

　　1.實行提成工資制的子公司、事業部，其薪酬水平可靈活制定，具體辦法另行制訂。

　　2.對經營績效易于量化到班組或個人的子公司、事業部的一線員工或部門，盡量推行“底薪+提成”的工資形式。

六、集團派駐人員/直管人員薪酬適用辦法

　　1. 總部派駐各子公司行政財務專員，派駐各事業部的行政財務專員、采供專員，其基本工資、職務津貼標準分別由集團管理辦公室、集團運營辦公室征求所在子公司、事業部負責人意見后提出方案，經集團董事長審定，由所駐子公司、事業部直接發放;應計提的績效工資，分別統一歸并到集團管理辦公室、集團運營辦公室，集團管理辦公室、集團運營辦公室統一對所有行政財務專員、事業部采供專員考評。

　　2.為健全公司治理機制，由集團董事會推薦到各子公司出任執行董事或副董事長并承擔“雙主管制”職權的在職副總、總助，其職務津貼等級、績效工資基準系數及相關待遇的確定，根據其實際貢獻及實際績效可在其管理職務序列向上浮動，具體標準由集團管理辦公室與子公司董事長提出意見，并由集團董事長審定。

七、月薪發放辦法

　　(一)實行固定工資制的員工，原則上按月全額發放。

　　(二)實行結構工資制、提成工資制的員工，構成月薪的基本工資及各項津貼，按月薪總額的一定比例實行浮動或考核，具體情況如下：

　　1. 一級部門經理助理以上人員實行按月浮動，但浮動部分不超過月薪總額的30%。每月發放工資時扣除浮動工資，根據年終目標考核結果發放。具體浮動金額、發放辦法及發放時間詳見表3)。

　　表3 高層管理人員月浮動工資額度表

　　薪等職 務浮動金額考核辦法及金額發放時間

　　5總部一級部門部長助理或經理助理，子公司總經理助理400① 事業部及子公司:基本利潤目標完成100%，全額發放;未完成基本利潤目標時，按完成基本利潤目標的比例發放。

　　② 職能部門:根據《績效考核辦法》所評定的等級確定發放比例，“良好”以上等級按100%發放;“合格”等級按80—90%發放;“不合格”等級的不予發放。年終發放(次年1月)

　　6總部一級部門副經理、副部長，子公司副總經理500

　　7總部一級部門部長或經理，子公司總經理650

　　8總部總經理助理800

　　9總部副總經理1000

　　10總部總經理1200

　　2.二級部門經理(含)以下人員實行考核浮動工資，每月發放工資時扣除考核浮動工資，依據季度或半年度績效考核結果發放，具體考核浮動金額、發放辦法及發放時間詳見表4。

　　表4 基層員工和中層管理人員月考核浮動工資額度表

　　職務考核浮動工資發放辦法(考核浮動工資系數)發放時間

　　考評“優”考評“良”考評“合格”考評"不合格”

　　業務主辦和基層員工2001.1-1.2倍1.00.8-0.9倍不予發放季度發放(次季度10日)

　　約占考評人數30%約占考評人數40%(約占考評人數30%)

　　二級部門中層管理人員3001.1-1.2倍1.00.8-0.9倍不予發放半年發放

　　(7月或次年1月)

　　約占考評人數30%約占考評人數40%(約占考評人數30%)

　　實際發放考核浮動工資=基準考核浮動工資*考核工資浮動系數

　　(1) 考評方式為由上至下，考核指標分為：日常工作態度和日常工作質量兩大類。

　　(2) 考評辦法參見《績效考評辦法》

八.績效工資計提及發放辦法

　　績效工資，是在所屬子公司、總部或部門超額完成計劃任務的情況下，給予員工獎勵性的工資。

　　(一)績效工資總額計提方法

　　1.集團總部：

　　考慮到總部各事業部(事業部制專業子公司)的營運背景、市場競爭強度、業務開發難易程度等客觀條件存在一定的差異，同時事業部個體發展與總體發展應保持協同平衡，集團總部所屬各事業部或按事業部制管理的專業性子公司均不作為績效工資計提的主體，集團總部作為一個整體核算單位，按以下方法計提:

　　(1) 總部基本利潤以下的部分，不計提;

　　(2) 總部基本利潤目標與計劃利潤目標之間的部分，按25%計提;

　　(3) 總部計劃利潤目標與超計劃利潤50%之間的部分，按30%計提;

　　(4) 總部超計劃利潤50%以上的部分，按35%計提。

　　2.區域子公司：

　　各區域控股子公司績效工資計提辦法，按各子公司董事會相關決議執行,即:

　　(1) 凈資產收益率在15%以下部分，不計提;

　　(2) 凈資產收益率在15--30%的部分，按25%計提;

　　(3) 凈資產收益率在30--45%的部分，按30%計提;

　　(4) 凈資產收益率超過45%以上部分，按35%計提。

　　3.對從事新開發業務的事業部(如四川吉康車輛工程機械及糧油加工機械業務),經集團董事會研究決定，可以另行制訂績效工資計提方法。

　　4.已實行“底薪+提成”工資形式的崗位，已計提的提成工資總額的30--50%應納入公司按上述辦法計提的績效工資總額之中，不得列為其它費用處理。

　　(二) 個人績效工資等級及標準：

　　為充分體現責權利的結合,推動員工把個人利益與部門利益、團隊利益協調配合起來，個人績效工資等級及標準按如下程序確定：

　　1.根據崗位責任與職級對應的原則，確定管理人員(含業務主辦)績效工資基準系數(10等38級)，詳見表5。

　　表5 管理人員績效工資基準系數表

　　薪等薪

　　級基準系數級

　　差各部門及子公司職務類別基準系數

　　總部A類公司B類公司C類公司D類公司E類公司

　　110.400.10

　　業務主辦業務主辦業務主辦業務主辦業務主辦業務主辦0.40

　　20.500.50

　　30.600.60

　　40.700.70

　　50.80部門經理助理部門經理助理0.80

　　60.90部門經理助理0.90

　　271.000.10二級部門經理助理部門經理助理部門經理助理部門副經理1.00

　　81.10部門副經理1.10

　　91.20部門副經理1.20

　　3101.400.20二級部門副經理部門副經理部門經理1.40

　　111.60部門副經理部門經理1.60

　　121.80部門經理1.80

　　4132.100.30二級部門經理部門經理2.10

　　142.40部門經理總經理助理2.40

　　152.70總經理助理2.70

　　5163.100.40一級部門經理助理或部長助理總經理助理3.10

　　173.50總經理助理3.50

　　183.90總經理

　　助理副總

　　經理3.90

　　6193.900.6一級部門副經理或副部長副總

　　經理3.90

　　204.50副總

　　經理4.50

　　215.10副總經理5.10

　　225.70總經理5.70

　　7235.700.80一級部門經理或部長副總

　　經理總經理5.70

　　246.50總經理6.50

　　257.307.30

　　268.10總經理8.10

　　8278.101.00總經理助理 8.10

　　289.10 9.10

　　2910.1總經理 10.1

　　3011.111.1

　　93111.11.20副總經理 11.1

　　3212.312.3

　　3313.513.5

　　3414.714.7

　　103514.72.0總經理 14.7

　　3616.716.7

　　3718.718.7

　　3820.720.7

　　2.根據《績效考核辦法》，所評定的績效等級，確定績效工資個人修正系數。“優秀”等級的，修正系數為1.1—1.3;“良好”等級的，修正系數為0.91—1.09;“合格”等級的，修正系數為0.7---0.9;“不合格”等級的，修正系數為O。

　　3.根據事業部、職能部門、子公司目標計劃管理完成情況所評定的等級，確定績效工資團隊修正系數。“優秀”等級的，修正系數為1.1—1.3;“良好”等級的，修正系數為0.91—1.09;“合格”等級的，修正系數為0.7---0.9;“不合格”等級的，修正系數為O。

　　4.根據上述1—3項的確定系數，計算出個人績效工資系數，計算公式為：

　　個人績效工資系數 = 個人績效工資基準系數 * 績效工資個人修正系數 * 績效工資團隊修正系數

　　1. 計算個人績效工資額：

　　個人績效工資額 =所屬子公司或獨立核算單位績效工資總額* 個人績效工資系數

　　該子公司或獨立核算單位個人績效工資系數之總和

　　(三)績效工資的發放辦法：

　　1. 為便于財務核算與審計，績效工資的發放時間定為次年第一季度。

　　2. 一級部門經理助理(含)及相應級別專業技術以上的管理人員，各子公司總經理助理及以上管理人員，總部直管的財務負責人及其它重點骨干人員,其績效工資現金發放部分原則定為50%，余下部分作為員工股份準備金;員工股份準備金實行專帳管理，在未轉為公司股份前，按同期銀行貸款利息(一年期)計息，員工股份準備金在公司擴充股本時優先考慮轉為正式股份。

九 、薪資制度的修訂和完善

　　1.本制度經聽取員工代表意見后，經高管會討論通過后執行。

　　2.本制度由集團人力資源部負責解釋。

　　3. 本制度將根據公司發展和實際需要進行適時修訂，在新制度未出臺前執行原制度。

篇2:酒店公司薪酬管理辦法

酒店公司薪酬管理辦法

第一章總則

　　為貫徹酒店經營治理思路,完善薪酬福利體系,特制定本治理辦法。

　　本辦法中所指的“薪酬”包括工資與福利。其中“工資”是員工每月根據崗位標準、部門內部治理和員工行為準則、部門經營效益所得的勞動報酬的稅前總額;“福利”是為充分調動員工積極性、解決員工后顧之憂所提供的除工資以外的相關待遇。

　　薪酬治理的基本原則是:以崗位要求制訂工資標準,以工作績效實行差別治理。

第二章工資結構

　　一、基本組成

　　員工的工資總額由以下部分組成:崗位工資、技能工資、質量獎、效益工資和相關補貼。崗位工資是根據酒店各崗位的標準與責任設置的一項固定工資;技能工資是根據各個員工的能力與貢獻大小設置的一項激勵性工資,體現員工的技能差別與提升程度;質量獎是根據員工的日常工作表現和行為準則所設置的'一項績效工資,與月度考核、日常獎懲掛鉤;效益工資是根據酒店經營業績和部門業績所確定的工資,與大廈整體效益、部門業績掛鉤。

　　二、技能工資

　　技能工資體現各崗位員工的技術差別與熟練程度,與員工的加薪晉級掛鉤,員工技能等級的評定將結合技術等級考核、比武大賽情況而確定,它著重體現員工的技能。具體見員工技能等級考核制度。

　　三、質量獎

　　根據員工崗位責任、內部治理狀況、工作標準、月度工作業績、綜合表現等設置質量獎,它著重體現員工的工作態度與責任心,與月度績效考核、日常獎懲掛鉤。

　　部門經理以上人員每月開展一次治理評審;主管以下人員每月考核一次,外聘人員、試用期員工的考核辦法按同等級的內聘人員的標準執行,實習生的考核標準按員工級標準執行。具體見績效考核治理制度。

　　四、效益工資

　　根據整體經營效益和部門業績設置效益工資,效益工資與各部門的經營治理責任書緊密掛鉤。根據各部門的業務劃分以及對經營指標的貢獻大小,效益工資基數分一線和二線分層次、按級別設置(見附件),其分配辦法是以總額的形式撥到各部門,由各部門根據員工的貢獻大小來確定,具體如下:

　　1、確定月度效益工資應發總額

　　將編制內的所有人員的效益工資相加,其和為效益工資應發總額。

　　2、確定部門效益工資實發總額

　　根據經營指標考核辦法,對應發總額作出相應的增減。部門缺編時,將缺編人員的工資總額撥發給部門;部門超編時,將超編人員的工資總額從應發總額中扣除。

　　為避免因主觀原因造成計劃的過度失控,合理協調各部門的效益工資總額,當部門業績在因無法預料的客觀情況和個人主觀過度失控造成業績變化過大時,可根據實際情況調整效益工資總額,具體由部門提出調整方案,經總經理批準后執行。

　　3、部門內員工效益工資的分配

　　由各部門根據崗位責任和部門分工制定效益工資分配制度,經人力資源部、財務部審核,總經理審批后執行。

　　五、相關補貼

　　設以下兩種補貼:

　　夜班津貼:凡在晚上值夜班,24:00以后下班、或第二天早6:00以后下班的員工(含季節工和實習生),享受天天2元的夜班津貼。

　　店齡補貼:以時間為單位,每滿一年補貼10元。

第三章工資確定與調整

　　根據不同崗位、工種、對個人能力的要求和發揮因素,實行等級工資制,各崗位的工資級別標準見工資等級表。

　　新員工入職前,根據工資等級表,用人部門與其共同商討對轉正工資

　　達成初步意向,其中試用發轉正工資的80%,報人力資源部審核、相關領導審批。雙方對轉正工資所達成的初步意向不作為轉正工資的依據,只作為參考。試用期三個月,試用期滿,用人部門應根據試用情況在給定的級別范圍內確定其定級工資,如定級工資與轉正工資所達成的初步意向一致,報人力資源部審核備案后執行,如因非凡情況確需突破給定工資范圍的,需事先報人力資源部審核,并經相關領導批準后方可執行。

　　根據獎優罰劣,貢獻為主,效率優先的原則隨時對員工工資進行調整,員工工資上浮或下調,原則上一年不超過三次,一次不超過兩級。如因非凡情況確需超過范圍的,需經總經理批準后執行。員工因職務變動或內部調動引起的工資調整,由用人部門填寫《人事變動表》,并會同人力資源部提出工資級別調整建議,報相關領導審批。

第四章工資結算

　　于每月10日前將上月稅后的崗位工資和技能工資總額存入個人銀行帳戶,遇節假日順延;效益工資和質量獎以現金的形式發放。員工可在三日內查詢,如有疑問,請及時與人力資源部聯系。

　　根據酒店的行業性質,實行輪休制,員工可在季度內跨月調休,但不能跨季度調休,各部門必須根據經營治理情況作好每月排班表并認真審核,季度內可調休的,一律調休。如經部門經理審核確因工作需要不能調休的,以加班工資的形式支付加班工資。人力資源部每月審核、檢查部門加班匯總情況,于季度末累計計算本季度加班費,于下季度第一個月隨工資一次性發放,非凡情況除外。

　　員工遲到早退的扣款辦法按《獎懲細則》執行。

　　曠工

　　曠工1天=事假3天,以此類推。一月連續或累計曠工3天(含)以上,視為員工個人自動解除勞動關系,大廈不支付任何費用。

　　離職結算:離職工資自批準員工離職之日起開始凍結,待員工辦好工作交接和離職手續后方可發放。離職的員工需在規定日期內辦理離店清退的手續,逾期未辦理且未事先聲明原因者,一律按曠工處理,如因未辦理離店清退手續造成經損失的,由員工本人承擔,從工資中扣除。凡被開除的員工,除接受相關罰款等處分外,只結算其崗位工資和技能工資,不發放質量獎、效益工資及其他獎項。

第五章福利

　　為充分調動員工的積極性和創造性,方便員工的工作和生活,解除員工的后顧之憂,設置以下福利:社會保險、全員勞動合同、全員免費午餐、帶薪年假及其他假期、員工宿舍、生日賀禮、免費工服、提供保護用品等福利政策,具體見相關的治理制度。

　　除非凡說明外,本治理辦法不適用季節工、試用期員工、兼職、實習和外聘員工。

　　薪酬體系體現了大廈的經營發展思路,是大廈企業文化的重要組成部分。隨著酒店發展壯大,薪酬體系也將不斷調整,日趨完善。

　　本治理辦法由人力資源部負責解釋,如有相關規定中與本治理辦法相沖突的,按本治理辦法執行。

篇3:某公司薪酬管理制度設計案例

某公司薪酬管理制度設計案例

企業背景介紹

　　XX機械集團有限公司是目前我國規模最大、裝備最好、產銷量最多的工程用輪式裝載機系列產品的專業生產廠家和主導廠，是國家重點骨干企業和大型一級企業，是國家經貿委確定的首批512家重點聯系企業之一。XX現有員工8300人，工程技術專業管理人員上千人。1992年，XX進入全國500家最大工業企業和500家最佳經濟效益企業行列。1993年，XX創造了銷售收入10.8億元，稅利3.2億元的輝煌成果。

　　集團的上市公司--XX公司(員工2569人)，擁有目前世界先進的生產制造技術，主導產品ZL系列輪式裝載機的產品質量、性能均處于國內領先水平。為了鞏固競爭優勢，保持長足的發展動力，公司高層領導班子意識到企業人力資源在現代企業激烈競爭中的重要地位。因此，近幾年，公司在培訓人力資源專業隊伍和學習、運用現代人力資源管理方法上，做了許多具體工作，以增強XX的市場競爭優勢。

企業存在的問題

　　作為國有大型企業，近幾年，XX的各項改革不斷向縱深發展。與之相配套的"勞動人事制度"、"勞動用工制度"、"勞動薪酬制度"等三項制度改革也在不斷深化發展。在這種改革態勢下，"如何建立一個與之相適應的工資薪酬制度"成為XX三項制度改革中的核心工作和成敗關鍵。圍繞這一課題，在國內某著名大學管理專家們的指導下，XX對內部的薪酬制度進行了系統的診斷，并進行了全方位的薪酬制度改革，目的在于通過改革、創新，制定出鼓舞士氣、吸引人才和促進公司發展的薪酬體系，確保XX工資薪酬制度的先進性和可行性。經過近一年的努力，薪酬制度改革試行工作已全面啟動。

企業的解決方案

一、新分配制度的模式

　　為了解決現行工資薪酬結構中"活的成分小，單位之間差距小，崗位之間差別小，易崗易薪力度小"等問題，在管理專家的建議下，XX決定采取靈活的多元化的工資分配模式(以薪點工資制為主，其他薪酬形式為輔)代替以前的分配模式。通過調整員工的活工資比例，新的分配模式將充分調動公司員工工作的主動性和積極性，使員工的收入與個人勞動成果以及公司經濟效益更加緊密地結合起來。同時，這種新模式還將側重于把優厚的待遇向有貢獻的人員傾斜，建立有效的公司內部工資薪酬激勵約束機制，實現"獎勤罰懶，按勞取酬"的按勞分配目標。在實施過程中，新的分配制度將以崗位評價為依據，易崗易薪，上崗則有，下崗則無，崗變薪變。具體地，公司根據以下四個方面調分配方式：

　　(l)指導思想：充分體現"崗位靠競爭，收入靠貢獻"。

　　(2)基本思路：采用科學測評手段確定工資薪酬依據，實行一崗多薪(一崗十檔)。

　　(3)改革原則：崗位導向原則、效益優先原則、特殊貢獻人員重點激勵原則。

　　(4)工資模式：薪點工資制，特區工資制。

二、新工資制度的模式

　　新的工資模式是XX薪酬制度改革的中心內容和最終目標。這些模式主要包括薪點工資制和特區工資制，特區工資制還可以細分成年薪制、談判工資制、傭金制、產品技術獎勵制、項目比例提獎制、高學歷獎勵制等六種，具體內容如下：

　　1.薪點工資制

　　薪點工資制是公司的主要薪酬形式，資金占公司年工資總額的90%，適用于一般員工。這種薪酬體制是在對崗位的責任、風險、負荷和性質要求等進行調查分析后，用量化成點數的方法(計點法)對崗位進行科學的評價，然后確定在崗員工的崗位評價總點數，用當年的年工資總額(90%)與在崗員工的評價總點數相除，比值結果即為當年每個薪點的點值，薪酬結構是:

　　員工工資=崗位基本工資(30%)+崗位業績工資(60%)+崗位附加工資和崗位專項獎金(10%)

　　2.崗位基本工資

　　體現崗位勞動差異和個人技能差異的工資，占員工工資額的30%，用薪點形式表示。崗位基本工資薪點取決于崗位勞動要素點和崗位員工技能點。崗位勞動要素點取決于工作崗位的內容和性質，由崗位評估確定，勞動要素點數等于崗位評估分數。同等級崗位的基本工資實行一崗十檔，檔次就取決于崗位員工技能點。員工所在部門根據崗位員工技能點評估表確定員工技能點。員工技能點隨員工的崗位變動而變動，通過新崗位級別和員工技能點重新確定員工工資。

　　3.崗位業績工資

　　通過與經濟指標、個人能力、工作態度掛鉤的月度考核，及時地反映崗位員工的貢獻。崗位業績工資薪點是崗位基本工資薪點的2倍。

　　4.崗位附加工資

　　由工齡補貼、工作津貼和加班補貼構成。計算工齡補貼的工齡，按工作年限確定工齡，每年1月1日進行調整。工齡補貼按員工的工齡長短分三段計算。工齡1~10年(含10年)的，按2元/年計發;工齡11~25年(含25年)的，按5元/年計發;工齡26年(含26年)以上的，按10元/年計發。工作津貼是指依據國家有關規定核準對特殊作業人員發放的津貼。加班補貼則按《勞動法》執行。

　　5.崗位專項獎金

　　依據《XX獎懲管理制度》。獎項分為23項，集體獎8項，個人獎15項。依據獎勵項目制定的標準發放，由獎懲委員會負責管理。

　　6.年薪制

　　為了有效地調動經營者的積極性和創造性，提高公司的經濟效益，公司高層管理系統和經營者以及獨立核算部門、下屬子公司，分別簽訂年度經濟目標責任書。它通過年初制訂的經濟考核指標，與工資收入直接掛鉤。年薪工資的固定部分按月平均發放，其他部分根據年終經濟指標的完成情況進行考核發放。

　　7.談判工資制

　　為了吸引和留住優秀人才，公司每年以年工資總額的10%設立特區人才談判工資。實行談判工資的人員為公司總人數的1%~3%，主要是生產、管理、技術、銷售方面的精英和公司急需的專業人才。工資水平由雙方根據人才市場供求關系、最新勞動力市場價格情況、同行業工資水平、個人工作業績、個人工作能力等因素協商確定。談判工資的年工資總額固定的部分按月平均發放，其他部分經量化考核后發放。進入特區人才的試用期為3~6個月，實施動態管理，按年度考核，有進有出。

　　8.傭金制

　　這是為了調動銷售人員的主動性和積極性，專對外勤銷售人員實行的一種薪酬制度。年初時，由銷售公司根據市場信息和各分公司的實際情況，制定全國各銷售分公司的銷售任務，年終按計劃完成的分公司經理和一般人員均可按標準提取一定數額的傭金。分公司在完成銷售任務的基礎上，還可根據銷售機器的數量按標準提取一定數額的傭金。

　　9.產品技術獎勵制

　　這是在公司技術中心的科技人員中試行的一種薪酬制度，由公司組織專家委員會評估，精選獲獎的產品開發、設計、改進等項目，按照年度評估的價值含量，獎勵課題組人員。

　　10.項目比例提獎制

　　這是在公司技術中心的科技人員中試行的另外一種薪酬制度;是新產品轉化為商品后，按實現利潤第一年40%、第二年30%、第三年20%、第四年10%的比例提成獎勵課題組。

　　11.高學歷獎勵制

　　對符合聘用條件的高學歷員工執行新的工資薪酬方式。碩士研究生試用期X元/月，正式聘用后1.5X元/月;博士生試用期N元/月，正式聘用后1.5N元/月，同時按年度進行考核。此辦法的推行，為公司吸引和留住了一批高學歷人才。

　　12.崗位薪點評價

　　薪酬制度改革之前，有必要對自身情況進行徹底的了解。根據價值規律，勞動力是商品，有其自身的價值。工資是勞動者付出勞動并創造社會價值后應得的報酬。確定勞動者的收入，涉及單位的效益和個人的利益等諸多方面關系。為此，在薪酬制度改革的過程中，XX對公司的投入產出、經濟效益、人工成本等情況，以及職工收入基礎與增長幅度等進行了大量數據收集和科學量化分析，使薪酬制度的改革有了充分的依據。

　　確立一個公正有效的崗位評價制度是實現薪點工資制的基本保證。薪點工資制以勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件等基本勞動要素為基礎，以崗位薪資、技能薪資為主要內容的一種薪資制度，目前，國際上較為通行，關鍵在于崗位評價與業績考核。因此，決定工資水平的合理方法是通過崗位評價制度來評估某一崗位在公司的價值。據有關資料顯示，美國有75%的公司使用這一方法。但是如果不能對員工勞動量進行科學評價，沒有一系列扎實的基礎工作，將無法真正有效地實施這種制度。

　　在推行新薪酬制度的過程中，崗位測評(評價)作為前期基礎工作，其結果必須客觀、真實、科學地反映崗位的價值。這要求評估人員對評定要素定義有一致的理解，合理劃分等級，充分把握因/要素計點法中"對崗不對人"的基本原則。XX強調：這次改革是工資結構的調整，而不是單純的工資額的升降;堅持責任、風險和利益的一致，把利益向處在關鍵崗位和有貢獻的人員傾斜;堅持與有關政策措施同步進行、逐步到位;堅持效益優先、兼顧公平、縱向排列、橫向平衡，整體一盤棋。公司崗位測評工作，優先在股份公司進行。采取具有代表性的因素/要素計點法，按照程序清崗、核崗，對工作崗位進行調查分析，編寫職務說明書，規范崗位責任、資格和要求，然后組織各類專業人員進行評估。評價使用千分制對1200余個崗位的責任、知識技能、努力程度、工作環境四大要素及28個子因素進行了反復的評價。先后組織了由不同人員參加的三個評價工作組，對崗位薪點評價反饋、再評價再反饋，保證評價結果的合理性和公正性。評價后的崗位薪點最高值936點，最低值274點，兩者差距約為3.5倍。由于評估人員的水平不一致，不可避免評價結果仍存在一些問題，尚需進一步地改進、完善。”

三、業績考核

　　通過崗位評測，公司形成了一套相對固定的崗位工資標準，與之相匹配，還需要制定業績考核的標準。業績考核是反映員工當月工作績效的直接依據，由企業管理部門和員工所在的部門負責實施。崗位業績工資依據其評價結果進行計算，考核公式如下：

　　Z=B×G×N1×N2×N3

　　公式中：

　　Z--員工崗位業績工資;

　　B--員工崗位業績工資薪點數;

　　G--當年薪點點值;

　　N1--公司當月效益系數(生產部門以當月完成的生產任務量為依據確定系數;職能管理部門以當月完成的銷售任務為依據確定系數。由公司企業管理部門操作。);

　　N2--單位(部門)綜合考核分數(以各單位的工作任務、完成質量、經濟指標、服務態度和協作精神為依據確定系數。由企業管理部門操作。);

　　N3--個人綜合考核分數(以員工當月完成工作的任務、質量、態度和協作精神為依據確定系數。由員工所在部門操作。)。

　　崗位業績工資的變化主要取決于公司當月效益系數NI、單位(部門)綜合考核分數N2和個人綜合考核分數N3三個系數的變化。因此，為了確保其結果的公平與合理，公司成立了工資管理委員會，各級單位/部門成立了相應的二級工資管理委員會，分別監督管理公司和部門的具體工資運行與考核工作。各部門的工資管理委員會，可結合本部門的具體情況，制訂更為適合本部門特點的考核管理體系并實施工資管理。如公司驅動橋廠，結合本廠實際情況，對員工的考核增加了N4：任務完成率、N5：獎勵基金系數的考核指標，使考核更切合本廠實際。

　　新薪酬制度實現了員工的收入與公司的效益、單位/部門的業績和個人的工作成績的緊密掛鉤，加強對員工的工作態度、能力和業績等因素的考核，年終以業績為依據按一定比例進行獎懲。員工在年度考核中成績排名在部門前10%的為優，可晉升一檔工資，成績排名在部門前10%~85%的為良，成績排名在后5%的為差。公司對最后的2%實行末尾淘汰，其余3%降低一檔工資。新薪酬制度通過考核，實現了人事、勞動、薪酬三位一體的滾動淘汰制。

四、新薪酬制度的實施

　　改革舊制度的過程中總會遇到阻力。在XX將新的薪酬理論付諸實施時同樣通到了一定的困難。XX推行的新薪酬制度，在結構上發生了質的變化，完全不同于舊的薪酬體系。它取消了工資級別概念，將報酬與工作崗位直接掛鉤(即對崗不對人)。但是要讓員工在短時間內完全理解新方案，很不容易，尤其是新制度引入了考核、淘汰因素，這使一些有著較深計劃經濟時代觀念的老職工缺乏信心，面對當前"殘酷"的競爭，面對二次創業，"檔案工?quot;仍深植在他們的腦海里。有個別老師傅發現自己的收入還沒有其徒弟高，感到忿忿不平。

　　自1999年5月至12月，XX完成了所有的基礎準備工作，薪酬試行方案于2000年1月出臺，并提交公司員工和職代會討論征求意見，同時，人事部門展開了大規模的培訓與宣傳工作。通過采取集中培訓、下部門宣傳、利用有線電視和內部報紙等多種形式，公司對新薪酬制度進行了廣泛深入的講解，指導員工領會新方案的構思原則，特別強調崗位評價中"對崗不對人"的原則，使大部分員工逐漸接受新方案。工資制度的最終方案于2000年3月經公司職代會正式通過。

　　為進一步驗證新方案的可行性和操作性，XX在方案通過當月就選擇了兩個分廠進行試點，以期暴露各種可能出現的問題和矛盾，探索全面解決實際問題的具體方法。2000年4月，股份公司成功地貫徹實施了薪點工資，6月份起，集團公司也分階段地開始實施。

　　實行崗位評價制度相應地產生了一些問題。例如，與崗位相聯系的工資標準使個人所能得到報酬的增加受到了限制，員工只有通過職務晉升才能顯著提高地位與報酬，如果沒有晉升機會，員工的進取欲望將受挫。崗位評價制度也會使企業內部人員流動的靈活性有所下降，如果新崗位的工資水平較低，對低地位與低工資的擔憂將降低員工調動的意愿。即使公"特批"給予員工以超出新崗位員工標準的高薪，但是對長期而言，失落感與實際物質損失都會使調換崗位變得更難。

　　為了解決由崗位評價制度帶來的實際問題，XX又在薪酬制度改革中融合了人事制度和用工制度的相關內容，使三項制度較科學地結合在一起。即，薪酬采取一崗多薪(一崗十檔)，同一崗位的員工由于技能不同，存在著檔次的差異，薪資的檔次依據人事制度中的年度考核結果可升可降，每年調整一次，實行"小步慢跑"、動態管理。通過員工職務的晉升、崗位變更，激發員工永遠追求卓越的奮斗精神，從而有效地解決崗位評價制度所產生的矛盾。

五、新薪酬制度的效果

　　新薪酬制度的試行，使員工的責任心明顯增強，XX的全員勞動生產率得到提高。以股份公司(按增加值)為例，XX全員勞動生產率1999年1~6月累計25659元/人，2000年1~6月累計36851元/人，同比增長43.6%，在激烈的市場競爭中給企業帶來了顯著的成效。2000年上半年，股份公司實現工業總產值(1990年價)2.4億元，工業增加值1.1億元，銷售收入3.69億元，實現利潤約1200萬元，主要產品銷量1470臺，繼續保持了行業排頭兵的地位。