職位描述：

此崗位崗位職責要求為各類型企業提供精益生產管理類咨詢的高級咨詢顧問/項目經理，歡迎有大型知名企業精益生產管理崗經驗的人才投遞簡歷。您除可獲得豐厚的薪酬外，還可獲得建構方法論與知識體系、獲取高端人脈，建立個人品牌，與專家團隊共同工作的機會。

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職位描述：

1、擔任咨詢項目（不限行業）的項目經理/駐場項目經理/項目成員，如擔任項目經理角色，需負責：

1.1制定項目的計劃并組織實施，把控項目進度、質量和成本，對項目負責；

1.2設計精益生產管理類咨詢項目實施方案，帶領項目組高效執行項目方案；

1.3負責客戶管理，深度把握客戶需求，挖掘客戶潛在需求；

1.4負責咨詢團隊的建設與成員培養，營造和諧的咨詢團隊氛圍；

1.5參與咨詢項目商務工作（無銷售任務，銷售任務由銷售團隊負責），參與客戶深度跟進如高層溝通，項目建議書撰寫等工作；

2、負責提煉和總結與項目相關的知識，并參與公司知識管理工作；

3、承擔或參與重點行業研究、專項課題研究及模塊研究。

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職位要求：

1、學歷要求：本科及以上學歷；

2、專業要求：工業工程、項目管理等理工科相關專業優先；

3、工作經歷：取得精益六西格瑪黑帶認證，3年以上精益生產管理類咨詢項目經驗，或5年以上大型知名企業（外資/民營）現場改善及精益生產推進管理工作經驗，具備豐富的精益生產、六西格瑪、卓越績效等專業理論知識及項目運作經驗；

4、核心勝任力：具備較強的分析與解決問題的能力、表達與溝通協作的能力、多項目統籌管理能力以及團隊管理能力；

5、優選條件：具有國內外大型咨詢公司或知名企業中高層管理工作經驗，對IE、TPM、6sigma、Lean等方面有深刻獨到理解，并在企業內實施過精益生產改善項目系統性導入工作者優先，能獨立開展精益生產課程培訓者尤佳。

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職業發展通道：

技術和經營多通道發展

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職位特色：

1.可享受公司完善的培訓體系，包括MBA培訓，專家講座，隨時掌握最新的政策或者行業資訊等；

2.可建立完整的管理知識體系，感受高級智力活動帶來的成就與樂趣；

3.公司提供具有市場競爭力的薪酬；

4.既可擔任技術型專業崗位，成為行業或者模塊專家；亦可擔任經營型崗位，成為技術與商務結合的全能型人才；

5.享受扁平化管理、專業型公司帶來的高度專業化與簡單人際關系。

篇2:F5六西格瑪在中國企業的實施匯編

6西格瑪在中國企業的實施

質量與流程能力的雙重提升

第1講質量的發展

【本講重點】

質量的概念

質量發展的歷史

質量的等級

什么是質量

質量的定義

1.在ＧＢ6583．1－86中的定義

按照ＧＢ6583．1－86中的定義，質量是“產品、過程或服務滿足規定或潛在要求（或需要）的特征和特性總和”。產品質量應包括滿足對產品功能、壽命、可靠性要求的適用性質量和制造質量。

2.在ISO90002000版中的定義

在ISO90002000版中，質量就是一組固有特性滿足要求的程度。一般以滿足要求的程度來衡量質量的好壞，如果滿足了要求，質量就被評價為比較好；如果不滿足要求，則稱質量比較差。

3.質量的分類

質量可以分成產品、服務、人員和管理等各種質量。其中，產品質量是指滿足產品規范要求的程度；服務質量是指滿足客戶對服務要求的程度；人員質量是指滿足公司對人員素質要求的程度。評價質量的優劣，主要是依據符合要求的程度來判斷。

6σ戰略與質量的關系

6σ的含義詳見第4講的有關論述。

過去對質量的定義強調服從于標準，所以公司都努力使產品符合一定的規格限制。另外，這種對質量的定義往往忽略了一個事實，就是產品或服務只由單個元素組成。即使一個產品或服務只由很少的五個元素組合而成，而且每種元素都服從于標準，但當它們合為一體時卻又很難協調工作。

1．6σ戰略拓寬了質量的定義

不論對于公司還是用戶，質量還包括經濟利益和實際效用。人們認為質量是一種狀態，在這種狀態下，供求雙方被賦予了能對交易關系的任何方面都進行評估的權力。對質量的新定義的關鍵在于獲得“評估權力”。在6σ的世界里，這種權力是相互的。對公司而言，它意味著公司能合理地期望在利潤最大的基礎上向客戶提供高質量的產品；對客戶而言，它意味著用戶能夠合理地期望以最低的代價來購買最優異的產品和服務。

2．6σ的目標

6σ以提高公司的利潤和降低顧客的購買成本為目標。6σ以竭盡最大可能地提高利潤的形式為公司提供最大的價值，同時又以用最低的成本購得高質量產品或最優質服務的方式來為用戶提供最大的價值。它是一種商業戰略和哲學，它基于一個理念：公司可以借助于減少生產和交易流程中的缺陷來獲得最強大的競爭優勢。在6σ的大框架下，任何阻礙或抑制流程和服務的事物都是缺陷。例如，一名機械操作手偶爾的換檔失敗，即使并沒有導致產品出現質量問題，也是對生產流程的一個負面影響。

【案例】

1987年摩托羅拉公司為了減少廢品，降低提高產量所需要的投入質量成本，率先采取了6σ管理戰略，為公司帶來了數十億美元的收入；1992年霍尼威爾公司（過去的聯信公司），把6σ作為主要的運營戰略之一，使得公司的股票在近10年內成倍地增長，而且大大提高了公司的生產能力。

1995年，通用電氣公司開始在公司內部全面推廣6σ戰略，從根本上徹底地改變了公司的企業文化，不僅使公司得到了上百億美元的回報，而且為通用電氣公司向新世紀的邁進，奠定了堅實的基礎。用杰克·韋爾奇的話來說，6σ是通用電氣公司有史以來一項最重要和影響最深遠的戰略舉措，它的實施教會了公司全體工作人員一種重新思考問題的方式。

現在越來越多的企業，尤其是位居世界500強的企業，都已經開始實施6σ戰略，例如花旗銀行、柯達、西門子等。6σ的實施，為這些公司帶來了豐厚的利潤和其它的各種高效益。

質量發展的歷史

從數量到質量

1．重數量的時代

第二次世界大戰之后相當長的一段時間內，是一個重數量的時代。當時的觀點是以生產為導向。企業生產出什么樣的產品，顧客就購買什么樣的產品，顧客基本上沒有太多的選擇余地。在這種情況下，企業主要考慮的是如何盡最大可能地使生產規模擴大，以求得更大的利潤。例如福特汽車，它發明了專業化的生產，其主要目的是強調提高生產效率而不是強調質量。在這一階段，企業生產強調的是數量而不是質量。體現在銷售上，競爭往往是通過價格來競爭，而不是靠質量的優異來取勝。

2．重質量的時代

20世紀70年代以來，隨著經濟的進一步迅猛發展，同行業的企業之間的競爭越來越激烈，產品在市場上的競爭，逐步由價格競爭轉為質量競爭。產品種類的豐富，使得消費者選擇產品的余地增加了，消費者更愿意接受價廉物美的產品，產品質量的重要性逐漸得到了企業的重視。一家企業的產品質量能否滿足顧客的需要，直接影響著企業的效益。質量低劣的產品很難在激烈的市場競爭中生存。質量是產品的生命，也是企業的生命。

質量的發展

1．數量管理和全面質量管理之間的差異

◆日本企業生產的產品以高質量的優勢進入了美國市場

第二次世界大戰后，以美國制造業為代表，一貫奉行的是數量管理。美國企業生產的高質量的產品由于成本高昂，因此價格昂貴。而日本接受了全面質量管理的觀點，在企業中全面地推行全面質量管理，大幅度地提高了產品的競爭力。最后，日本產品依靠低成本、低價格和高質量的優勢，全面地進入了美國市場。此時，美國企業才不得不認識到全面質量管理的重要性，并開始研究、推行全面質量管理，以提高企業的競爭力。

◆全面質量管理是一種新型的質量管理方式

與數量管理相比，全面質量管理是一種新型的質量管理方式。它通常被表述為企業全體

員工和有關部門同心協力，綜合運用管理技術、專業技術和科學方法，經濟地開發、研制、生產和銷售客戶滿意的產品及服務的管理活動。

◆數量管理與全面質量管理之間的區別

數量管理與全面質量管理在管理方式上的差異具體見表1－1。

2．如何進行全面質量管理

◆全面質量管理的核心內容

全面質量管理主要強調的是以客戶為導向、全員參與和持續不斷地改進。客戶需要什么產品，企業就生產什么產品，一切都按照客戶的需求進行生產。質量是所有員工的責任，包括制造、研發、服務、銷售等各部門以及企業的領導，全體員工都應被要求參與質量改進活動。此外，公司要在質量管理上不斷地追求更高的目標和進行改進。

公司的全體員工明確了全面質量管理的要求之后，最重要的是通過什么方法來達到這些要求。6σ正是在全面質量管理發展的背景下應運而生的。一些企業在以前的基礎上，不斷地摸索著新的有效的管理方法，逐步總結出了6σ的管理方法。

◆不斷擴大的質量概念

目前質量的概念在不斷地擴大。過去的質量概念是能滿足規范的要求，而現在僅僅滿足規范的要求是遠遠不夠的，還需要讓客戶滿意，甚至還要讓客戶達到愉悅，這就是質量不斷地向更高層次發展的體現。以生產一支筆為例，過去可能只需要按照規范，滿足顏色、尺寸和能使用等方面的要求就可以了，但隨著質量概念的發展，較高的要求是讓顧客在使用筆時覺得好用，發展到更高的層次后，有些顧客可能就喜歡用“英雄”品牌的筆，因為顧客在使用過程中逐步偏愛這種筆，覺得使用起來感覺愉悅。

【案例】

胡先生有一次居住在香港的一家五星級酒店――香格里拉飯店。在這家飯店中有洗衣的服務項目。當時胡先生的襯衫掉了一粒扣子，胡先生外出時只能用領帶遮住。后來，飯店服務生幫他洗完襯衫，并把衣服送回來。胡先生發現，掉的扣子已經被縫上了。由于襯衫的扣子是特制的，無法找其它扣子來代替，飯店服務生將胡先生襯衫下面的扣子拆下來，縫到上面的位置。這樣既美觀，又不影響襯衣的穿著，胡先生以后出去時不再需要用領帶來遮擋了。這件事給胡先生留下了非常深刻的印象，對飯店的服務覺得非常滿意和愉快。這就叫客戶的高興或愉快，超出了客戶的期望，正好又滿足了客戶的要求。

【自檢】

根據你的觀察，你所在公司的產品質量的發展經歷了哪幾個層次？并請你談談對數量管理和全面質量管理的理解。

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見參考答案1－1

質量的等級

質量的四個等級

麥肯錫公司曾針對汽車制造行業中質量管理方面的情況做過一個調查。通過調查日本、歐洲和美國的汽車行業來研究質量管理在這些公司的差別以及對公司造成的影響。調查發現：質量管理與公司的盈利密切相關，質量管理好的公司的盈利狀況也相應的良好，而且客戶對公司也較為滿意。

根據質量管理水平的高低，麥肯錫公司將這些公司分為四個檔次：一級水平稱為檢查，二級水平稱為保證，三級水平稱為預防，四級水平稱為完美。如圖1－1所示。

圖1－1質量的四個等級

1．第一級別：檢查

檢查就是指僅僅通過檢驗等程序來保證產品的質量。產品生產出來以后，由專業的檢驗員根據既定的規范核查產品是否滿足要求。這一級別的公司將質量的好壞完全交給了質量控制部門，管理水平很低。

2．第二級別：保證

保證是指早在產品生產過程中就已開始注意保證產品的質量，質量目標由生產部門來實現。在生產過程中就開始關注工藝和流程，質量管理的著重點放在制造領域。

3．第三級別：預防

實際上，產品設計與生產工藝是相互影響的。這一級別的企業在產品設計時，就已經考慮到設計對生產的影響，出現了面向客戶的特征。第三級別由于加強了工序的控制，生產過程處于受控狀態，因而能相應地大幅度降低質量成本并提高了產品的質量。

4．第四級別：完美

在第四級別的企業中，質量受到極大的關注。質量是每一位員工的責任，每位員工都在竭盡全力地尋求提高質量的途經，并且產品始終如一地面向外部客戶，最大限度地優化了產品生產的各個流程。

第四級開始靠近全面質量管理所提出來要求，每位員工對質量都負有責任。

各等級的特點

在檢查、保證、預防和完美這四個級別中，處于檢查級別的企業質量管理水平最低，處于完美級別的企業質量管理水平最高。在最高的級別中，企業的生產完全以客戶需求為導向，全員參與，不斷地追求產品質量和服務的提高。各級別的差別比較詳見表1－2。

【本講小結】

在本講中主要介紹了質量的概念和發展以及質量管理的四個層次。質量就是一組固有特性滿足要求的程度，具體地細分有產品質量、服務質量等。質量的好壞是根據產品或服務是否能較好地滿足顧客的需求來決定。

企業對產品的生產由重數量逐步發展到重質量。企業的質量管理水平分為四個級別：①第一級別為檢查；②第二級別為保證；③第三級別為預防；④第四級別則是完美。企業質量管理水平所處層次的不同，勢必會造成企業的產品質量和服務質量自然就不一樣，其核心競爭力也相應的就不一樣。

【心得體會】

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前言

【本講重點】

粗放管理的特征

精細管理的特征

實現從粗放管理到精細管理的轉變

第2講粗放管理和精細管理

【本講重點】

粗放管理的特征

精細管理的特征

實現從粗放管理到精細管理的轉變

粗放管理和精細管理的比較

粗放管理的特征

過去的很多企業（甚至目前的部分企業）在管理中采用粗放管理的形式，使得企業的生產效率、產品質量和服務都無法提高。粗放管理的特征具體表現為以下幾個方面：

1．追求由投資和需求所拉動的規模增長

粗放管理追求由投資和需求所拉動規模的增長，而不是有計劃、長足的發展。在我國，隨著從計劃經濟向市場經濟的轉變，市場需求迅速增大。很多國有企業憑借其得天獨厚的條件而迅速發展壯大。其中有些國有企業的員工甚至能從十幾個人發展到幾千人，銷售收入在兩三年內就能急劇擴展到十多個億。但隨著市場的逐漸飽和以及市場競爭的日趨激烈，這些企業由于缺乏長期規劃而很快衰敗了，這就是粗放型管理企業的明顯特征。

2．熱衷于哲學層次上的管理思路和經營戰略的思考

粗放型管理的另一個重要特征是企業領導層熱衷于哲學層次上的管理思路和經營戰略的思考。將精力過度集中于空泛、高深的理論之上，而十分缺乏對具體管理方法的研究，企業缺乏行之有效、可操作性強的管理思想。例如，很多企業的高層領導者比較樂意探討如何從《孫子兵法》和《易經》等古代文學巨著中獲取管理企業的靈感。

3．管理實踐中的形式主義

粗放型管理在管理實踐過程中經常出現形式主義。很多企業往往片面地追求建立自己的企業文化，例如“質量重于泰山”等口號，而實際上卻并不實行。質量管理雖然是公司管理的一個非常重要的方面，但不是公司管理的所有方面。企業抓質量時，質量重于泰山；抓安全時，安全重于泰山；抓增長時，則又增長重于泰山，這些都是形式主義，沒有太多的實際意義。

4．管理浮于表面化

管理浮于表面化是粗放管理中的常見現象。很多中國企業的硬件設施與國外企業相比一點也不差，如國內很多企業建立了最先進的信息管理系統，但是服務質量卻無法與國外企業相提并論。與軟件相比，硬件就是表面化管理，表面上看似乎已達到世界一流水平，但實際在軟件管理上卻沒有達到國外同行的水平。簡單地說，成本與效率之間不成正比，企業競爭力依舊沒有實質性的提高。

5．管理停留在“差不多”的層次

粗放管理充其量也不過是一種“差不多”的管理，而根本談不上是準確、科學的管理。很多企業領導張口就是企業將實現10%的增長，但實際上卻沒有任何有說服力的依據。這種“差不多”的管理在措辭中往往帶有差不多、大概等字樣。企業在進行質量管理時，常常自我感覺良好，而實際上卻對產品合格率、每道工序的能力和成本等情況如何都知之甚少。

粗放管理在實際上是一種短暫的管理，企業事先并沒有進行足夠的長期規劃，企業政策往往是朝令夕改，不穩定性極大，抗風險能力低下。粗放管理不利于企業的長期發展。

精細管理的特征

隨著市場競爭的日趨激烈和企業對管理認識的不斷深入，越來越多的企業意識到粗放管理的諸多弊端和對企業的不良后果，紛紛向更為科學、有效的精細管理方式轉變。精細管理是一種高效、節約的企業管理方式，它具有以下特征：

1．以建立完美的流程為中心，強調不斷地改善

國內與國外的市場存在著本質的差別。我國經濟體制從計劃經濟過渡到市場經濟之后，市場需求急劇地增大，為國內企業迅速成長創造了良好的機遇。企業迅速成長后，應當清醒地認清現實，抓住機會以加強對企業的管理，使管理精細化、節約化。像通用電氣這樣的公司經歷了世界大戰，企業都沒有垮掉，這正是精細化管理增強了企業抵御強勁風險的能力。

對于一家完全靠需求而發展起來的企業來說，當企業達到一定規模而需求開始下降時，企業不可避免地勢必會陷入困境。企業應隨著不斷變化的外部環境而相應地也隨之而變化，以建立完美的流程為中心，強調不斷地改善，降低外界環境變化對企業發展所造成的影響。

2．強調數量化、精確性

精細化管理強調數量化和精確性。在這樣的背景下，嚴謹成為了一種習慣性的行為。管理者對成本情況、材料來源和增長趨勢等方面的因素都必須有充分的了解和足夠的依據來支撐自己的判斷。強調各類數據的重要性、準確性，將管理數量化并提高管理的精確性作為企業管理的目標。

產品的高質量不是靠企業夸夸其談所吹出來的，而是要通過具體的指標來體現。精細管理不再像粗放型管理那樣采用“差不多”的說法，而更多的是要依靠嚴謹的行為。精細管理通過對數據的分析研究，來確定具體如何操作。

3．關注企業的財務狀況

實行精細化管理的企業，十分關注企業的財務狀況，尤其是成本和各個重要的周轉指標。公司關注企業的財務指標、收入、成本、利潤和資金周轉等狀況。提高產品質量是為了最大限度地能使客戶滿意，銷售是為了增加公司的收入，公司不能為了改進質量而改進質量，而應想盡各種辦法地盡量降低成本，提高生產力，進而改善企業的財務狀況。通用電氣采用6σ的戰略，是因為它提高了公司的生產力，它能給公司帶來價值，為股東帶來價值。

歸根結底，對企業來說，最重要的是財務。采用什么樣的管理，主要看它是否能為企業帶來價值。

4．強調對領導力的建設

精細管理強調對領導力的建設，精細管理能很有成效地幫助企業建立學習型的組織。人出生以后，首先是生存，快速的成長，長大以后開始學習，開始關注自身的健康情況以及個人的發展前景。企業和人一樣，也必須有自己學習的能力，從自己失敗的教訓中吸取經驗，從而求得進一步的成長。因此，強調對領導力的建設，建立學習型組織也是精細管理的一個重要特征。

【案例】

日本的歐姆龍公司，主要的產品是繼電器。進入這家公司在上海的工廠可以發現，所有的標識非常清楚，不合格的繼電器按照順序碼放在小盒子里，擱在紅線區域之內。在生產過程中，有一道焊接工序：將繼電器放在焊接液中，兩秒鐘之后取出。為了準確控制焊接所需最佳時間，特意設置了一只表，兩秒鐘后

自動報時。所有產品的生產過程把握都非常準確，環境整潔有序，這就是制造業中的精細化管理。

在美國的霍尼威爾公司，每一位員工都有自己的年度目標，部門也有部門的年度目標，這些目標都已經被量化。這樣，從公司總的目標，精細化到每一位員工都有自己的目標。霍尼威爾公司的產品的交貨期不是以天數計算，而是以小時來計算。例如，一批貨物下午四點鐘必須要到達報稅倉庫，因為要準時裝上五點鐘起飛的飛機飛往歐洲。這就要求所有的成品在兩點鐘前必須到達公司的成品庫，三點鐘裝上卡車，四點鐘到達報稅倉庫，五點鐘飛往歐洲，第二天該公司所組裝的產品就能及時地直接出現在市場上。目前，很多跨國公司的精細化管理已經到達了十分細致的地步。與其它企業相比，跨國公司的產品是一樣的，但是管理卻不一樣，所以企業的利潤也大不一樣。

【自檢】

中國的ＣＥＯ和國外的ＣＥＯ都肩負著一種共同的責任：怎樣才能讓企業不斷地迅速發展和壯大。但是通過交談會發現，中國的ＣＥＯ一般都往往喜歡談論比較大的戰略方向，包括如何重組、并購、使用謀略等各種方法以取得勝利；而國外的ＣＥＯ，一般會談股票價格是多少、明年要實現百分之幾的增長、采取怎樣的具體舉措、成本要降到多少。

（1）通過閱讀上面的文字，你覺得中國ＣＥＯ和國外ＣＥＯ的差異主要體現在哪些方面？

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（2）試用粗放管理和精細管理的觀點來分析上述差異。

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見參考答案2－1

為什么要向精細管理過渡

1．激烈的市場競爭

隨著中國市場經濟體制的確立和完善，企業的數量越來越多，同一類型的產品自然也相應的越來越多，市場競爭日益加劇。粗放型的管理已經不能再適應激烈的市場競爭，這在客觀上要求企業的管理必須轉型。

此外，隨著中國加入世界貿易組織（ＷＴＯ），國際之間的競爭也更加激烈，國內企業在面對本地競爭的同時，還要接受國外跨國公司的更大的挑戰。國外公司在管理上更是十分嚴格，如果我國的企業想在競爭中占據主動，更應嚴格要求企業管理必須改變粗放管理的模式，實現向精細管理的過渡。例如在中國國內市場上目前充斥的外國品牌的洗發水就是一個慘痛的教訓。

2．趨于成熟和復雜的消費群體的誕生

趨于成熟和復雜的消費群體的誕生，也迫使企業管理必須向精細管理轉型。現在的消費

者群體不像計劃經濟年代那樣，有商品就買。由于產品種類越來越豐富，顧客可供選擇的余地越來越大，顧客心理日趨成熟。

顧客的要求越來越復雜，甚至還有個性化的趨勢。例如現在的牙膏品種越來越多，分別針對老人、兒童或者婦女的不同要求而各自專門設計生產。

現在已經很難想象過去全國只用單一的“中華”牌牙膏的那種沒有競爭的“和平”景象了。因此，企業為了生存，為了符合顧客的需要，不得不向精細管理轉變。

3．趨于成熟的投資者和公司的監管機制

趨于成熟的投資者和公司的監管機制，也都迫切要求企業進行精細化管理。在計劃經濟年代，企業都是政府和國家的企業，企業是好是壞與個人的關系不大。而現在的很多企業是民營企業和外資企業，這些企業必須要對投資的股東負責。

股東追求的是投資回報和企業的經濟效益，他們需要準確的數字來?量企業的經營狀況，“差不多”之類的估計無法滿足他們的要求。股東真正關心的是回報率、銷售收入、成本和利潤。因此企業管理必做于細，???業需要新的管理思維和邏輯，要從粗放管理邁向精細管理。

【自檢】

根據你的體會，你所在企業的管理層次目前處于哪個_________層次？（粗放、精細或兩者兼而有之）。

請結合自身的實踐經驗，談談目前企業存在的從粗放到精細的管理轉變壓力，你打算采用哪些措施來實現企業管理的轉型。

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【本講小結】

本講主要分析了粗放和精細這兩種管理的特征，以及管理方式的差異。粗放管理追求由投資帶動和需求拉動的規模的增長，熱衷于哲學層次上的管理思路的思考，管理過程中形式主義嚴重，沒有具體的量化指標來精確衡量企業狀態；精細管理強調持續不斷地改善，強調數量化和精確化，十分關注企業的財務狀況，強調企業的領導力和學習型組織的建設。

目前國內企業存在著從粗放管理到精細管理轉變的現實壓力，企業應認識到轉變管理方式的必要性和迫切性。

【心得體會】

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第3講公司流程管理

【本講重點】

流程及流程管理的概念

進行流程管理的必要性

公司流程管理的具體實施

什么是流程

1．流程的定義

流程（ｐｒｏｃｅｓｓ）的定義是：一個或一系列有規律的行動，這些行動以確定的方式發生或執行，導致特定結果的出現――單個或一系列連續的操作。簡單地說，流程就是將輸入轉化為輸出的一系列活動。

公司所從事的幾乎所有活動都包括一個流程。流程是單個或一組活動，先獲取輸入，再向內部或外部用戶提供輸出。不管公司規模的大小，它每天都利用成千上萬的流程創造產品和服務。

企業流程有很多種類，包括生產、交易、銷售和招聘等各種流程。生產流程是指依靠機器生產，對原材料進行物理加工，并把最終產品交付外部用戶的過程。它不包括貨運、配送或促銷等各種過程。交易流程則為生產流程提供支持，或者也可能作為一個獨立、單一的流程而存在，例如訂購原材料，整理工資單或處理客戶訂單等。

2．流程的三個基本要素

圖3－1流程的三個基本要素示意圖

流程具有三個基本要素：輸入、活動和輸出。輸入情況會影響輸出情況，輸出的是令客戶滿意的方式，輸出的時間要盡可能的越短越好。

如果要讓客戶滿意，即客戶得到一個滿意的輸出，人們就必須有好的輸入和活動的方式。通過調整輸入和活動的方式，就可以擁有好的輸出了，這是一個完整的流程，流程是企業進行具體管理的著眼點。

3．常見流程舉例

人們已經知道，流程是指將輸入轉化為輸出的一系列活動。通俗地講，流程就是做事的步驟，第一步干什么，第二步接著干什么。每個流程都可以用流程圖將整個過程清晰地表示出來。

◆從生病到康復的流程圖

例如：生病了要去醫院看病，就構成了如圖3－2所示的流程圖。

圖3－2從生病到康復流程圖

◆某企業的設備維修流程圖

又如：某企業的維修流程如圖3－3所示。該流程通過相關的五項活動，修復了顧客設備的故障，恢復其原有的功能。

圖3－3設備維修服務流程圖

【自檢】

請根據你理發的經歷，分析理發的整個流程，并以流程圖的形式畫在下面的方框中。

公司的流程管理

為什么要進行流程管理

企業是一個從投入到產出的轉換系統，它將多種輸入轉換為多種輸出，如將原材料、半成品等經過生產轉換成對顧客有價值的產品或服務。

這種轉變過程實際上就是一個大的流程。因此有必要加強對公司的流程管理，其原因主要有以下兩點：

1．公司的產品或服務要通過流程來實現

流程控制是公司整體功能中最重要的部分，因為只有抓好每一個細節，才能取得良好的結果。在精細管理中，只有每位員工和每個部門都盡職盡責，公司才會有較好的經濟效益。因此，公司必須將著眼點放在流程管理上。

流程是連接企業生產和客戶需求的紐帶，流程的輸出來自于客戶的需求和公司的目標，人、資金和材料等方面的輸入通過某些步驟轉化為輸出。低成本輸入，高質量輸出，需要通過一系列的流程來實現，如果沒有流程，材料永遠無法成為產品。

圖3－4流程是紐帶

2．流程的好壞直接影響著產品或服務的質量

產品或服務需要通過一系列的流程來實現，公司產品和服務的優劣差異體現在顧客的滿意程度上。通常各公司的流程都有所差別，造成的結果可能完全不同。成功的公司，其贏得顧客好評的原因往往就是對細節問題的重視。細節問題一點兒也不能馬虎，其產品的合格率或服務的滿意度自然要比一般的公司要好得多。

因此，流程控制的好壞是?量公司管理水平的一個最佳的標準。關注細節，流程控制得好的公司，其管理水平一般也必然比較高。

【案例】

中國的空調企業海爾公司的產品和服務質量享譽海內外。消費者對海爾公司的滿意度比較高，究其原因，是海爾公司的上門服務流程做得好。顧客購買海爾空調后，就可以與公司預約時間，海爾公司會主動???派人上門安裝。服務人員進門后的第一件事是換鞋套，然后檢查空調配件是否齊全，接著才去安裝空調。安裝完空調后，用水平尺測量是否安裝平齊了。并且還會詢問顧客對服務是否滿意，請顧客填寫相應的調查表，直到顧客完全滿意后才離去。這是海爾公司上門服務流程的完整過程。

相比較而言，其它的很多公司卻不注重這些細節。服務人員進門不穿鞋套，安裝時也不注意衛生，安裝以后話也不說就走人。其它公司的流程差就差在這三點細節上，導致了做事的結果就完全不一樣了，所以一家公司的管理水平的高低往往正體現在流程的細節上。

公司各部門協作過程中的常見問題

一家公司是由多個部門所組成的，公司在具體事務的運作上，不可避免地要涉及到員工與員工之間、部門與部門之間的協同配合。在這些流程中，最常見的問題是不同部門之間如何更好地相互配合，如何共同實現公司制訂的目標。

1．常見問題

很多公司在體制上存在職責上的重疊以及職責不明確的問題。沒有明確界定各部門之間的權限，導致處理事務時出現互相推諉、扯皮的現象。此外，不同部門中存在著部門的本位主義。在處理公司事務時，只考慮本部門的利益而缺乏全局觀念。

2．產生的根源

產生以上問題的根源在于公司的組織結構。公司按照功能劃分為銷售、制造、服務和人力資源等各個部門。這樣的劃分方法對于提高公司的效率顯然是合理的。銷售部做好銷售業務，制造部做好生產工作，而總體上加以協調，這一體系被稱為命令執行制體系，是一種直

線型的思維。

在直線型思維的主導下，各部門各管各的，從而不可避免地在不同部門之間產生了壁壘，通常被稱為邊界。直線型思維的致命缺陷在于將過多精力消耗在公司內部的爭吵之中，而恰好忘了客戶的需求這一件最重要的事情，最終導致客戶的不滿意。

3．解決的方法

為了更好地滿足客戶的需求，保證整個“戰役”的勝利，必須“犧牲”一些局部的利益。在這種情況下，直線型的縱向思維是不足以解決問題的，應該更多地采用橫向思維，通過控制流程而將各個部門密切地串聯起來，盯住供應商和客戶，從而較好地滿足客戶的需求。

現在的企業內部，已經到了環環相扣的地步，已經是一個完整的系統，不再是單個部門的問題，而是系統化的問題。從系統方面著眼，每一個人的工作都會影響到別人，同時自己的工作又受別人工作結果的影響。因此，人們需要從過去的直線性思維，變成系統性思維；從過去的縱向思維變成橫向思維。

如何進行流程管理

公司需要管理的流程很多，包括銷售、采購、研發、制造、服務、人力資源和財務等各種流程。如何改進這些流程，使得這些流程更有效率，是一個很值得研究的課題。流程改進分為五個主要步驟：

圖3－5流程改進的五步驟

1．定義核心業務流程

首先要定義企業的核心業務流程，并且要使之標準化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司，公司的運作過度地依賴于領導者的個人能力。國外的公司如通用電氣公司在韋爾奇離職后，由于有基礎流程作為保障，因此公司能依舊照常運作。而國內的很多企業由于沒有定義核心業務流程，無法做到這一點。因此，企業必須對核心業務流程進行有效的定義，形成標準化的文件。如果沒有形成文件，一個過程只能停留在某個人的記憶水平上，經驗教訓沒有積累和分享，公司很有可能一遍又一遍不斷地重復著同樣的錯誤。

2．?量階段

流程改進的第二個階段是?量階段。在第一個階段中，將核心流程定義清楚，形成了標準化的文件。但是流程的好壞和運作情況需要通過測量的結果來檢驗，要用量化的方法去測

量流程的狀況。

3．分析

得出流程運行情況的測量結果后，應對結果進行認真的分析，找到影響流程的根本原因，從而確定流程進一步改進的方向。例如如果制造流程的分析結果不理想，那么公司流程改進的方向就應首先集中在制造流程上。

4．實施改進

改進的目的是為供需雙方提供更多的利益。改進既要考慮企業自身的利益，又要滿足顧客的利益。改進的結果必須使活動和過程的效益和效率都得到很大提高。改進的性質是創造性的，以創造性的思維方式或措施，使流程獲得有益的改變。

只有流程經過定義、測量、分析后，才能更有效地進行改進。許多企業試圖在前三個步驟沒有完成的狀況下就貿然地實施改進，這樣做是不可取的。即使能取得一時的成績，但過后勢必又會回到原來的狀態。

5．控制

控制就是按照事先規定的控制計劃和依據既定的標準對流程進行連續監控，隨時發現和評價偏差，及時地采取糾正措施，消除偶發性缺陷，使流程恢復到正常狀態。例如，質量控制的任務是維持規定的質量水平。

【自檢】

某公司的銷售部門來了一位業務能力很強的部門經理，他具有豐富的經驗。這位經理來之后，身體力行地將整個部門都帶動了起來，一時之間，公司取得了很大的業績。但是，沒過多久，這位經理就離開了銷售部門，結果公司又回到了原來的狀態。

讀完上述案例，你認為該公司的失敗原因是什么？在流程改進中忽略了哪些環節？

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見參考答案3－2

【本講小結】

流程是指將輸入轉化為輸出的一系列的活動。流程具有三個基本要素：輸入、活動和輸出。其中，輸入情況會影響輸出情況，輸出結果應該讓客戶感到滿意。流程是企業進行具體管理的著眼點。企業流程包括生產、交易、銷售和招聘等各種流程。

本講除講述流程的含義外，還分析了公司進行流程管理的必要性，以及進行流程改進的五個主要步驟：定義核心業務流程、?量、分析、實施改進和控制。

【心得體會】

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第4講六西格瑪：一種流程的衡量方法

【本講重點】

6σ的發展史

6σ的含義

6σ的發展史

6σ起源于摩托羅拉公司

1．執行總裁拍案而起

對6σ的尋求要追溯到1979年的摩托羅拉公司。摩托羅拉公司曾經以為美國航天事業特別是阿波羅號登月作出杰出貢獻而自豪。但是，摩托羅拉發現，它的產品需經過多次返修才能合格，這樣一來造成了成本的極大提高。在一次管理會議上，執行總裁ＡｒｔＳｕｎｄｒｙ拍案而起：“摩托羅拉真正的問題是我們的產品質量低劣！”Ｓｕｎｄｒｙ的宣言導致了一個驚人發現：在制造任何產品時，高質量和低成本之間存在至關重要的聯系。

2．成立專門研究小組

當時，摩托羅拉專門成立了一個小組來研究提高流程能力的方法，以達到既降低成本，又能提高產品質量的目的。小組領導者是麥克，他和同事們經過一系列的研究，發明了6σ的方法。6σ方法能卓有成效地??高流程效率并能夠避免一些錯誤。后來麥克自己創辦了美國的6σ大學，專門為其它公司提供咨詢服務。

3．廣泛運用于各個領域

隨著摩托羅拉公司殘次品的減少和制造時間的節省，公司也開始從6σ的概念中獲取了巨大的財務回報。公司用低廉的成本換來高質量的產品和更高的客戶滿意度。到1993年，摩托羅拉公司的大部分制造領域幾乎都達到了6σ水平。短時間內，6σ開始像燎原烈火一樣地迅速蔓延到其它行業，甚至超出了制造業的范圍。

6σ在通用電氣公司成功地運用

1．通用電氣公司為什么推行6σ

通用電氣公司的總裁杰克·韋爾奇對公司當時的質量改進項目并不感興趣。他認為，質量改進項目與企業的經營目標沒有太大聯系，對利潤、成本也沒有影響，“只是一個虛假的帽子而已”。

韋爾奇在通用電氣實行6σ跟拉瑞·鮑斯迪有很大關系。兩人私交很好，鮑斯迪在向韋爾奇建議時稱，6σ已經不是以前的質量改進項目了，它能夠很好地與公司目標掛鉤，而且在公司業績方面能夠得到很好的體現。1995年，杰克·韋爾奇把鮑斯迪請到了通用電氣公司高層會議上做演講，開始在通用電氣公司實施6σ戰略。

2．6σ在通用電氣公司獲得了巨大成功

通用電氣公司開始實施6σ戰略后，全面進行質量改進。到2000年，通過5年的實踐，通用電氣公司在6σ方面獲得了巨大的成功，被公認為目前6σ戰略實施最為成功的公司，通用電氣公司也因此獲得了巨大的經濟收益。根據通用電氣公司1998年年報財務部分顯示：

◆運營收入達到1，000億美元，增長11%。

◆盈利增長了13%，達到93億美元。

◆每股收益增長14%，達到2．80美元。

◆運營資本回報率從1997年創紀錄的7．4美元直線增長到9．2美元。

3．6σ質量體系的發展完善

6σ自誕生之日起，經過13年的摸索和完善，在以前ＴＱＣ基礎上摸索出了一套創新的管理方法。它既能大大地改進質量，同時又能突出地改進公司的業績，從而將質量和業績聯系在一起。

隨著6σ運營戰略在通用電氣公司得到實踐證明，越來越多的大公司開始實施6σ戰略，這些公司包括西門子、柯達等。現在，6σ實施已經迅速地發展到了服務業，例如花旗銀行和亞馬遜公司等都在爭先恐后地實施6σ。經過多年的發展完善，6σ質量體系現在已經形成一套非常完整、科學的體系。

【案例】

摩托羅拉公司在1998年遇到了一個非常棘手的問題：眾所矚目的ＭａｌｃｏｌｍＢａｌｄｒｉｇｅ國家質量獎設立了，摩托羅拉成為了獲得該獎的第一家大公司。這個獎的設立應部分地歸功于摩托羅拉的前任總裁ＲｏｂｅｒｔＧａｌｖｉｎ。他在1981年向全公司發出了挑戰宣言，要在5年內使公司的業績提高10倍。經過艱苦卓絕的努力，摩托羅拉的員工們最后果真成功地實現了這一目標，并贏得了大獎。但此后5年內，摩托羅拉公司不得參與該獎項的競爭。結果，雖然獲得了大獎，員工們卻失去了繼續提高業績的動力。

摩托羅拉公司電子事業部（ＧＥＧ）的高級工程師ＭｉｋｅｌＨａｒｒｙ創建了一套詳細的指導方針。利用它（ＧＥＧ）能很有成效地改善產品設計，降低生產時間和成本，這套方針描繪出了通向6σ的道路。Ｈａｒｒｙ對6σ的正確性深信不疑，所以他和ＧＥＧ的一群工程師齊心協力，共同驗證了它的潛力。

一篇題為《在摩托羅拉內部推進6σ的戰略觀》的報告使他的工作登峰造極，這份報告在公司內迅速傳播，最后送到Ｒｏｂｅｒｔ的面前。在摩托羅拉內部實行6σ最終促使公司從根本上掃清了質量障礙。

什么是6σ

什么是σ

1．σ的含義

對于平均和穩定，必須有一個特定的數學值來量化其穩定與否。σ就是用來量化穩定和不穩定程度的特定數學值，它本身原是統計學中誤差分析的一個概念。在這里，被借用來標示質量的水平了。

σ代表的是標準偏差，σ值越小則其標示的質量水平也越穩定；反之，σ值越大，它所標示的質量水平就越不穩定。公司需要流程穩定，就應竭盡最大限度地努力把σ值變小。從統計學來說，σ值是流程的一種?量方法，σ值的具體計算會在今后綠帶和黑帶課程里講解。

每一個結果都是由一個流程所產生的。流程在不停地重復運作，但是流程的輸出都會有些微小的差異，這些差異就叫波動。控制這些輸出的差異，使之在一個合理的范圍內變化，只有這樣才能保證產品的質量。

波動也叫離散的程度。作為差異分散和集中的程度，波動是?量流程好壞的一種標準尺度。過去都使用平均值來衡量流程的好壞，現在在此基礎上加上σ來衡量離散和集中的程度。這樣就能更較理想和全面地評價流程。

【案例】

在一家普通的鉛筆生產企業中，每天生產幾萬支鉛筆。其中有一個重要參數就是鉛筆的直徑，生產線連續運作過程中，每支鉛筆的直徑是不太可能完全一樣的。如果規定的標準要求是兩厘米，那么通過生產線生產出來的鉛筆直徑可能有1．98厘米、2．01厘米或者2厘米等幾種不同數值的結果。材料經過同一個流程，輸出的結果會有微小的差異。這原本也是在所難免的，如果鉛筆直徑波動在公差范圍內，那么這些鉛筆就是合格的，否則就是次品。對鉛筆直徑的控制，不是看所有產品的平均值，而是看誤差的范圍究竟有多大。

2．現實中的σ值

現實中的σ值也是很常見的。例如醫生開處方的流程，根據美國的數據，它的σ水平一般是達不到3σ，也就是說可能會出現很多的錯誤，包括日期錯誤、藥配錯誤等，在中國，這方面的數據不詳。

在航空公司處理旅客行李的流程中，行李來得晚、損壞和丟失都屬于錯誤，其σ水平略高于3σ。航空公司的安全記錄要求比較特殊，在7σ左右。只要注意觀察，現實生活中的σ值隨處可見。

什么是6σ

1．6σ的含義

6σ的狹義定義是100萬機會中有3．4個缺陷或99．99966%的完善。6σ作為一種商業流程，以最少的損耗和資源的投入、不斷地提高客戶的滿意度為目標，通過設計和監控日常商業的各種活動，使得公司極大地提高其凈收益。

6σ管理思想的一個重要目的是將科學的統計方法應用到模糊的質量管理中。6σ能有效地指導企業在做任何事情上都盡量地少犯錯誤，即小到填寫訂單，大到制造飛機引擎，在質量問題剛剛顯示出征兆時就能及時地提醒人們去立即予以消滅。6σ提供明確的方法進行流程創新，從根本上防止了缺陷和錯誤的發生。

不同σ水平的公司的產品合格率對應表詳見表4－1。如果一家公司可以做到5．5σ，100萬次只出低于200個錯誤，而另一家公司的產品合格率是93%，100萬次要出現6萬多個錯誤，競爭力顯然不在同一個等級水平上。所以，6σ已經成為衡量企業競爭力的一個明顯的核心指標。

2．6σ與全面質量管理的區別

當前的全面質量管理方法和6σ思想的主要區別在于各自所關注的中心不同。全面質量管理（ＴＱＭ）計劃聚焦于與流程無關的個別環節。這樣的后果是很多質量管理計劃，不管他們制訂得多么全面，都要費去很多年的寶貴時間來改善一個特定流程（一個流程是指生產一種產品或服務的一系列行動或步驟）中的所有環節。摩托羅拉公司的6σ設計師們關注的中心卻是一個流程中所有環節的全面改進，而且效果的產生要比全面質量管理的效果產生更為迅速和有力得多。

3．我國企業的6σ之路任重道遠

一家公司可能有成百上千的流程，如果每個流程都是3σ，即合格率為93%，最后產品要經過很多次返工才能出廠，這樣將浪費大量成本；如果每個流程都達到6σ，整體也不一定就是6σ公司。因此，這家公司不但要關注單個流程的σ值，而且更要關注整體的σ值。

企業提升σ水平是一個長期的任務。沒有哪一家公司能輕意地直接從1σ跳到6σ的，它一定是先改到兩個σ，再到3σ，然后4σ、5σ，這是一個持續不斷的改進過程。

σ是?量公司競爭力的一個顯明的標準。我國很多企業尚處于3σ的水準，有的甚至只有2σ的水準，而國外的跨國企業一般都在5σ以上，由此不難看出我國的很多企業與國外的跨國企業相比，在競爭力上存在著很大的差距。因此，我國企業的6σ之路任重而道遠，尚需不斷地努力改進。

4．σ和ＤＰＭＯ之間的關系

ＤＰＭＯ是指100萬個機會里面，出現缺陷的機會是多少。這里有一個計算公式，即ＤＰＭＯ＝（總的缺陷數?機會）×一百萬分之一百萬。

如果ＤＰＭＯ是百萬分之三點四，即達到的99．99966%的合格率，那么這就叫σ。ＤＰＭＯ與σ的對應關系如下所示：

◆1σ＝690000次失誤/百萬次操作

◆2σ＝308000次失誤/百萬次操作

◆3σ＝66800次失誤/百萬次操作

◆4σ＝6210次失誤/百萬次操作

◆5σ＝230次失誤/百萬次操作

◆6σ＝3．4次失誤/百萬次操作

【自檢】

請根據你的觀察，舉幾個現實生活中的σ值例子；并請通過充分的數據分析，指出你所在公司目前的σ水平究竟應處于哪個層次？

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見參考答案4－1

【本講小結】

本講介紹了6σ的發展史，6σ最早起源于摩托羅拉公司，并在通用電氣公司獲得過最大的成功。越來越多的大公司都爭先恐后地紛紛開始實施6σ戰略，6σ戰略的應用領域已經擴展到了服務業。經過多年的發展完善，6σ質量體系現在已經形成一套非常完整、科學的體系。

σ原是一個統計學中誤差分析的概念，現在用來量化穩定和不穩定程度的值。σ值越小，它所量化的流程也越穩定；反之，σ值越大，它所量化的流程就越不穩定。公司應竭盡全力地努力降低σ值。6σ作為一種商業流程，以最少的損耗和資源投入、不斷地提高客戶滿意度為目標，通過設計和監控日常商業的各種活動，使得公司極大地提高凈收益。

【心得體會】

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第5講六西格瑪流程改進的方法學和管理哲學

【本講重點】

ＤＭＡＩＣ流程改進學

ＤＦＳＳ流程改進學

6σ管理哲學的特點

6σ流程改進的方法學：ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ

1．6σ如何解決管理問題

當公司在管理或流程方面遇到問題時，一般會首先分析目前的狀態，找到造成問題的根本原因，然后針對原因采取最適合的相應措施來解決問題。但是在6σ中，解決管理或流程問題的方法與普通的方法有所區別。在6σ中，解決問題要經過一系列必要的程序，這些程序包括：弄清誰是客戶以及客戶的需求，問題到底是什么；衡量目前的狀態；分析產生問題的原因；根據分析所得到的原因進行改進；加強對改進措施的控制，確保改進措施得到執行。正因為這樣，6σ才能如此有效地解決流程過程中所出現的各種問題。

【案例】

通用電氣公司內部流傳著這樣一個例子：某部門的一位職員在過道中碰到副總裁，兩人開始交談。副總裁說最近銷售訂單為什么總上不去，并詢問這名員工有什么看法。該員工講了自己的意見。副總裁就告訴這名員工應該如何做。但這名員工認為，根據實際情況不能按副總裁所說的去做。但由于副總裁級別高，這名員工并不敢頂撞。這時有一個黑帶人員站出來說，用6σ的方法來解決，先弄清原因，再尋找解決問題的措施。這樣，副總裁認識到自己犯了個錯誤：遇到問題時，沒有弄清楚問題產生的原因就貿然地采取行動，試圖通過試驗的方法解決問題。這個例子說明了6σ方法與企業的一般管理方法的根本差別。

2．ＤＭＡＩＣ流程改進方法學

在6σ管理中，通過定義、測量、分析、改善和控制解決問題的方法學，被稱為ＤＭＡＩＣ。在應用ＤＭＡＩＣ的過程中，利用6σ提供的統計工具定義出最重要的因素，測量現狀，分析錯誤原因，并加以改進和控制。

過去，人們解決問題大多是依賴于自身的經驗，然而6σ則用科學的方法加以解決。6σ通過數據來揭示流程內部的規律，使之上升到科學的層次。人們知道，實驗可以用來揭示物質的內在規律，然后再把規律應用到實踐中為人們服務。6σ用科學的分析來極有成效地代替以往常用的個人經驗，揭示出了流程中的關鍵因素，幫助公司提高流程水平，使流程有突破性的改進。

6σ的工具并不都是6σ本身發明的，而是質量大師們多年摸索出來的成果。6σ將這些工具結合起來，形成了一套全新的系統。在這個系統中，這些工具被按照一定的思路串聯起來以幫助企業解決問題，一個工具只能幫助解決一方面的問題；一整套的系統工具用來幫助解決企業的整體問題。因此，6σ是一種流程優化的方法學。

3．ＤＦＳＳ流程改進方法學

ＤＭＡＩＣ主要用在已有的流程改進之中。在已經有流程的情況下，只需應用ＤＭＡＩＣ方法定義、測量現狀、分析和改進流程，并加強控制。但是，如果企業目前沒有某個流程，或者開展了過去從未做過的全新業務，需要建立一個新的流程或設計一個新的產品。這時候，ＤＭＡＩＣ就不適用了。

在沒有歷史數據的情況下，6σ采用ＤＦＳＳ方法來設計和建立新的流程或產品。應用ＤＦＳＳ方法的五個步驟為：定義、測量、分析、設計和驗證。其中，定義是指定義目標；測量是指測量客戶的需求，而不再是測量過去的狀態；分析是指分析找出哪些是關鍵點；設計是指流程設計的過程；最后通過驗證來檢驗流程是否確實合理。

因此，6σ的兩個主要的方法學是ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ。其中，ＤＭＡＩＣ方法學應用于已有的流程，ＤＦＳＳ方法學則用于建立新的流程。

6σ的管理哲學

正如全球商業人士都已強烈感受的那樣，6σ已經幫助許多名列《財富》100強的公司成功地實現了令人咋舌的經濟成就。但是6σ究竟是什么神奇的“魔法”呢？實際上，6σ是一種管理的哲學，或更為嚴格地說，6σ體現了一種管理的哲學。

1．追求卓越

可能每家公司都會提出類似這樣的口號：追求卓越。但是現實中，追求卓越實施起來卻很困難。在6σ管理哲學中，追求卓越不再是一句空泛的口號，而有實實在在的體現，即：100萬次機會中只允許有3．4次錯誤。

在6σ的管理哲學中，追求卓越被越來越具體地量化了。如果100萬次機會中發生錯誤的次數超過了3．4次，那么就達不到6σ的標準。既然達不到標準，就要進行改進，這就叫做持續不斷地追求卓越。例如，公司的管理水平可以先從2σ提高到3σ，然后經過4σ、5σ，逐步提高到6σ的水準。

通過不斷給企業和員工設定更高的目標，帶動公司的所有成員來實現目標，進而幫助公

司來實現公司的總體目標。因此，在6σ的管理哲學中，很重要的一點就是追求卓越，公司領導層和公司的全體員工都處于不停的努力之中。

2．以事實為基礎的進行科學決策

6σ的管理哲學體現了科學決策是以事實為依據的。有別于其它以經驗為依據的決策，6σ更愿意相信數據而不是經驗。6σ相信：所有的結果都是可以測量、改善，并可以加以有效控制的。所有的輸出都需要量化，產品要有衡量品質的指標，而服務質量也要按照一定的規則進行量化。

在6σ管理中，最強調的是事實。公司的高層領導即使在以往的決策中很有經驗，但在6σ管理中還應以事實為依據進行決策。最能反映事實的是客戶的滿意度以及詳實的數據。

此外，決策過程中很重要一點就是要熟悉競爭對手的情況。必須調查清楚這些事實：競爭對手有多少、競爭對手的情況如何等。杰克·韋爾奇也強調以6σ科學決策問題和全面、詳細的事實的重要性。

【案例】

海爾公司的服務質量常常為人所稱道。海爾公司的服務常常超過客戶對它的期望，因此贏得了客戶的普遍贊譽。海爾公司對服務質量的控制非常嚴格，為了便于對服務質量進行控制，海爾公司的策略就是將服務具體化。

海爾公司服務人員的教育素質并不是很高，但是卻能嚴格地執行公司的規定。海爾公司規定在服務過程中，服務人員必須遵守以下規定：①按照事先約好的時間，準時達到客戶的家中；②必須保持客戶家中的潔凈程度，服務時自帶鞋套和墊單；③不允許吃客戶家中的食物，甚至連水都不能喝一口；④要做好回訪，詢問客戶對服務是否滿意。通過這樣的規定，將服務具體地進行量化。海爾公司找到了一系列有效的方法，根據實際數據做出決策，不斷追求卓越。由于海爾公司的服務非常周到，雖然海爾的空調比其它品牌的要貴一點兒，但是客戶還是愿意選擇海爾公司的產品和服務。

3．強調全員參與

6σ的管理哲學強調組織內的全員參與。在過去落后的管理方法下，如果企業打算讓所有人都來參與改進質量是不太現實的。質量只是質量部門的事，制造部門、銷售部門以及生產部門肯定認為質量改進與自己部門無關。所以必須讓企業員工接受6σ的管理哲學，對他們進行流程改進的培訓，讓他們認識到每個項目跟自己都是有關系的，從而自覺地參與到流程改進中來。所以說，6σ強調組織內的全員參與，6σ為企業找到了一種讓大家都參與改進的方法。

4．始終以客戶為導向

幾乎所有的商業機構都大肆宣揚他們是以客戶為中心的。但是如果沒有一個測量客戶滿意度的度量單位系統，一家企業怎么可能誠實地說它已把客戶放在了最優先的位置呢？如果公司公開表示重視卻不建立評估體系，這樣的組織其實對自己真正重視的東西所知甚少。

在一般企業的實際運作過程中，要真正做到一直以客戶為導向是很不現實的想法，企業很難真正了解客戶的需求。顯然，制造部門離客戶很遠，不會考慮以客戶為導向，服務人員、財務人員也不會考慮以客戶為導向，銷售人員離客戶最近，但就連他們也不是客戶在企業內

部的代表。進行6σ改進的首要問題是要正確定義客戶，了解客戶的真正需求。6σ管理思想恰恰最強調一切從客戶的需求出發，始終以客戶為導向。

因此，6σ管理思想體現了一種管理的哲學，而并不是發明了管理的哲學。6σ崇尚追求卓越，強調以事實為依據的科學決策，圍繞流程的改進，實現全員參與，始終堅持研究客戶的需求，以客戶為導向，提高產品和服務的質量。

6σ是企業經過十幾年的不斷探索總結出來的實現高質量管理理念的方法。6σ讓管理從魔術到藝術，最后上升為科學的層次。6σ改變了過去那種以結果為導向的管理方式，并轉變為以過程為導向的管理方式。6σ認為，有好的過程就一定會有好的結果。這一觀點在霍尼威爾和通用電氣等公司都得到了強有力的證實。

【自檢】

某公司的主要業務是銷售空調，并提供免費地為顧客上門安裝服務。公司雖然在提高服務態度方面做了很大的努力，對客戶點頭哈腰，甚至給人點煙。但是令公司領導人員納悶的是，客戶的滿意程度仍然并不是很高。經過多次的實際調查才終于找出了原因，原來，該公司的服務人員做事常常都實在太慢，而且穿的工作服也比較臟，在安裝時，服務人員對客戶的要求都理解不明，把握不準，這樣的上門安裝服務又怎能讓客戶感到滿意呢。

按照6σ的要求，請你分析該公司的問題究竟出在什么地方？如果是你，你會有什么樣的改進措施？

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見參考答案5－1

【本講小結】

6σ是一種?量流程改進的方法學。其主要的方法學包括ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ兩種。在6σ中，??決問題要經過五大步驟：①弄清誰是客戶以及客戶的要求，問題到底是什么；②?量目前的狀態；③分析產生問題的原因；④根據分析所得到的原因進行改進；⑤加強對改進措施的控制，確保改進措施能得到效果令人滿意的很好地執行。

另外，6σ體現了管理的哲學。6σ不斷追求卓越，以事實為依據，科學地作出決策，重視數據，圍繞流程進行改進，實現全員參與，始終堅持研究客戶的需求，以客戶為導向，不斷地提高產品和服務的質量。

【心得體會】

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第6講六西格瑪與其它管理方法的區別與聯系

【本講重點】

6σ與ＢＰＲ的比較

6σ與ＥＲＰ的比較

6σ與ISO9000的比較

6σ與ＢＰＲ的比較

6σ是隨著從粗放管理向精細管理轉變的客觀要求而產生的，并隨著質量的發展而發展。6σ是一種?量和優化業務流程的方法學，是一門新型的管理哲學。但是，6σ并不是惟一的管理策略，這種管理策略是經過通用電氣、摩托羅拉和霍尼威爾等幾個公司已十分成功地實踐過的。

目前，中國很多企業都已經通過或正在通過ISO9000質量體系的認證，還有一些公司已經實施了ＥＲＰ或ＢＰＲ。因此，需要明確的是，6σ只是眾多管理策略之一，并不是所有的公司都在實施6σ策略。

什么是ＢＰＲ

1．ＢＰＲ的產生背景

ＢＰＲ（ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）指的是企業流程再造。20世紀80年代初，福特和惠普等公司開始研究ＩＴ技術在流程領域中的應用，提出了ＢＰＲ的思想。惠普公司從一家生產銷售電腦和激光打印機產???的企業，逐步轉變為提供服務類產品的企業。它的策略是要提供更深層次的服務，而不再只做電腦業務。

ＩＴ技術最初被應用于實現信息共享，在公司內部共享財務和人力資源等信息。在此啟發下，惠普等公司開始研究ＩＴ技術能否用來改造企業業務流程。流程的變化就意味著職責有可能發生變化，部門權力可能需要重新分配。改造流程，必然要加入管理的思維，單純從技術方面考慮已經遠遠不夠了，而要從管理方面來考慮如何變化流程。這就是ＢＰＲ的產生背景。

2．ＢＰＲ的實施步驟

圖6－1ＢＰＲ實施的四大步驟

ＢＰＲ方法的實施具體有四大步驟：確立目標、研究現狀、革新以及應用。這與ＤＭＡＩＣ項目中要求的定義目標和研究現狀是類似的，但ＢＰＲ中沒有分析過程，它直接跳到革新和應用的階段。因此，ＢＰＲ的核心要點主要是推倒重建的方法學，這種方法強調在確立目標、研究現狀以后，重新建立企業流程，而不考慮企業以前的狀況。

應用ＢＰＲ方法時，非常鼓勵創造性思維。ＢＰＲ方法并不局限于原有的條條框框之內，而是在一片空白的基礎上，進行革新，設計出一個新的流程，并開始投入應用。

ＢＰＲ與6σ的比較

1．ＢＰＲ的優點和局限性

在很多企業中，現有流程往往不能滿足用戶的需求，甚至很多流程早已差到要廢棄的地步。另外，對流程持續改進的過程中，需要?量、分析以及重新思考等，這些都需要花費很

長的時間，讓很多企業急不可耐。因此，很多企業紛紛采用ＢＰＲ方法，ＢＰＲ方法特別強調ＩＴ技術，即ＥＲＰ系統。這樣的企業有惠普和福特等公司。

ＢＰＲ的最大特點就是快，不用將很多的時間都用于分析。ＢＰＲ的流程不是分析得出的，而???來源于最佳實踐。根據世界級公司的最佳實踐，制訂類似的流程和實施步驟，這樣大大地節省了時間。但是任何一個方法都不可能是十全十美的，ＢＰＲ方法也有一些明顯的局限性，具體體現為以下幾個方面：

◆改變來自于外部的咨詢師

應用ＢＰＲ的公司的改變來自于外部的咨詢師。完全要根據外部咨詢師的建議改變企業的某些部分。但是，來自于外部咨詢師的建議，很難被企業組織心甘情愿地全面接受。因為企業畢竟會認為外部咨詢師未必就是內行。

◆員工的參與少

由于改變完全依賴來自于外部咨詢師的建議，因此內部人員參與很少。這不利于企業內部員工的成長。也可能導致員工們的工作積極性下降，覺得大部分事情事不關己，對企業員工的個人能力的利用不夠充分。

◆缺乏?量標準

與6σ的具體量化所不同的是，ＢＰＲ方法缺乏有效的?量標準，過度依賴于實踐經驗。ＢＰＲ方法將流程重組之后，無法對流程的效果進行衡量。事實上，ＢＰＲ方法也不關心新流程的效果，因為ＢＰＲ來自于最佳實踐，按照過去的經驗行事。

◆容易忘記最終改進的目標

ＢＰＲ方法與ＩＴ實施聯系緊密，很容易忘記最終改進的目標。企業流程再造的目的是提高業績和效率，再造并不是目的。但是有很多公司不知不覺中將再造當成了目標。

◆缺乏持續改進的力量

ＢＰＲ方法使企業很容易缺乏持續改進的力量。因為改進由咨詢師從外部發起，企業按照咨詢師的意見辦事，究竟為什么要這么做卻毫不了解。這樣的直接后果就是企業無法有足夠的信心和興趣來堅持持續地改進，往往全都半途而廢。

2．ＢＰＲ與6σ的聯系和區別

6σ和ＢＰＲ是兩種流程改進的方法。這兩種方法各有利弊和局限性，ＢＰＲ主要利用最佳的管理實踐對企業進行快速的改進，是推倒重來的方式。它的局限性在于比較難于被組織所心甘情愿地全面接受。ＢＰＲ改進方法適合那些比較年輕的、還沒有固定形態的企業。

6σ是流程持續改進的方法。6σ方法特別強調的是定義、測量、分析、改進和控制。它是由企業內部人員來推動完成的，需要比較長的時間。但這樣的改造比較徹底，企業內部人員有機會成為流程改進方面的專家，因而有持續改進的力量。

ＢＰＲ方法6σ方法

忽略分析重視分析

推倒流程，重新再來持續改進流程

推倒重來勢必會影響機構的重組。很多需要重組機構的組織，在上層實施ＢＰＲ，但在下層實施6σ，互相配套使用。如果企業的核心業務流程已經定型，6σ方法更為合適一些。

6σ與ISO9000的比較

1．什么是ISO

ISO是國際標準化組織，ISO9000是該組織制訂的一個質量標準體系。所有公司的產品或服務必須滿足這個標準才允許銷售。這些標準包括長度、寬度、厚度以及光潔度等。ISO標準與企業的成本沒有聯系。

企業只有獲得了ISO9000認證，顧客才能相信企業的產品質量有保證。因此，ISO標準是基于客戶的立場制訂的，從客戶的角度來?量企業管理產品質量和服務質量的水平。目前，我國有很多企業已經通過了ISO9000的認證。

2．6σ與ISO9000比較

6σ與ISO9000的區別在于：ISO9000是一種質量的標準體系，而6σ則是一種管理質量的方法。它們涉及的是兩個不同層面的問題，6σ幫助企業提高產品質量，ISO9000則檢驗企業的產品是否符合標準。

ISO9000和6σ分別是質量管理方面的一個突破性的標準和方法，它們遵循共同的質量管理理念。ISO9000標準是在一定的理論基礎上提出來的，強調以客戶為中心、??導的作用、全員的參與、過程方法、持續改進、基于事實的決策與方法和供應商的互利關系。這些與6σ是不謀而合的。

但是6σ與ISO9000所回答的問題不同，兩者的出發點也不同。一個是認證標準，質量體系的最低要求；一個是經過很多公司驗證的、能非常有效地提高流程效率、提高公司收益的方法。

【自檢】

請你判斷下面說法的正誤。

□6σ的狹義定義是100萬個機會中有3．4個陷阱或99．99966%的完善。

□ＢＰＲ是指企業的流程再造。

□6σ作為一種商業流程，以最少的損耗和資源投入、不斷地提高的客戶滿意度為目標，通過設計和監控日常商業的各種活動，使公司極大地提高凈收益。

□6σ的實施步驟是確立目標、研究現狀、革新以及應用。

□ＤＦＳＳ與ＤＭＡＩＣ是6σ的兩種流程改進的方法。

□ＤＭＡＩＣ主要用于已有流程的改進，當企業需要建立一個新流程或設計一個新產品時，ＤＭＡＩＣ仍然適用。

□ＥＲＰ是指用信息技術對流程的改造，其目的是提高組織內部對各種資源的最佳配置。

□ISO標準是基于客戶的立場制訂的，從客戶的角度來?量企業管理產品質量和服務質量的管理水平。

見參考答案6－1

【本講小結】

6σ和ＢＰＲ是兩種不同的流程改進方法。ＢＰＲ主要利用最佳管理實踐對企業進行快速的改進，是推倒重來的方式。

ＢＰＲ改進方法適合那些比較年輕的、還沒有固定形態的企業。6σ是流程持續改進的方法。6σ方法強調定義、測量、分析、改進和控制，由企業的內部人員來完成，所需時間較長。

ＥＲＰ是指用信息技術對流程進行改造，其目的是提高組織內部對各種資源的最佳配置。ＥＰＲ是為了提高企業的運作效率和更好地滿足客戶的要求。ISO9000是一種質量的標準體系，是檢驗企業的產品是否符合標準，它與6σ遵循共同的質量管理理念。

【心得體會】

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6σ與ＥＲＰ的比較

1．什么是ＥＲＰ

所謂ＥＲＰ（ＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅＲｅｓｏｕｒｃｅＰｌａｎ），就是指用信息技術對流程進行改造，其目的是提高組織內部對各種資源的最佳配置。ＥＲＰ是為了提高企業的運作效率和更好地滿足客戶的需求。

需要明確的是ＥＲＰ是實現目的的手段，而不是最終的目的。通過ＥＲＰ手段，達到提高流程效率的目的。此外，ＥＲＰ強調對流程的改造，ＥＲＰ本身是一種軟件系統的實施方法，并不能產生流程改造的目標，也沒有明確的流程改造方法。

【案例】

目前，很多公司使用ＥＲＰ系統。例如，霍尼威爾用的是ＯＲＡＣＬＥ，西門子用的是ＳＡＰ，這些都屬于ＥＲＰ系統，并且很早就展開了這方面的研究。企業壯大到一定規模，就可以考慮使用ＥＲＰ系統。

成功實施ＥＲＰ的關鍵在于選擇好時機和實施的方法。國內公司如西安楊森公司，在五年以前就決定要實施ＥＲＰ系統，后來覺得企業的流程還沒有成熟到可以實施ＥＲＰ系統的程度，所以該企業集中兩年時間進行流程的改造和梳理，三年以后才開始實施ＥＲＰ系統。

2．ＥＲＰ與6σ的關系

ＥＲＰ系統是一個軟件系統，可以認為ＥＲＰ是6σ改造項目的一個子系統。實施ＥＲＰ首先要研究清楚所要改進的流程，如果流程中有需要用軟件系統的地方就可以使用ＥＲＰ代替，值得注意的是并不是所有地方都需要ＥＲＰ代替。

所以說，6σ是一種方法，而ＥＲＰ則是一種手段。手段是為流程服務的，6σ為ＥＲＰ的實施提供了極好的前提和目標，但并不是所有的6σ項目都依賴ＥＲＰ和其它形式的ＩＴ系統來實現流程的改善。因此，任何時候都要記住ＥＲＰ系統只是一個手段，而不應該是目

的。

前言

【本講重點】

實施戰略的步驟

幾種推行戰略的比較

實施收益的比較

圖6－1ＤＦＳＳ應用于新流程的5個步驟

第7講實施戰略的制定

【本講重點】

實施戰略的步驟

幾種推行戰略的比較

實施收益的比較

實施戰略的步驟

6σ戰略能卓有成效地幫助公司降低成本、提高效率和改善業績，能讓客戶對公司的產品或服務更加滿意。但是6σ戰略的實施并不是件簡單輕松的事情。從1987年～2000年，

跨國公司摸索了13年才終于做成了比較系統化的6σ戰略，其中充滿了經驗和教訓。因此，實施6σ戰略是一個復雜、系統和長期的工程。

為了達到6σ要求的水準，企業必須確定如何關注和實施6σ革新戰略，只有這樣，核心業務和戰略中的問題才能得到解決。根據跨國公司的經驗，具體實施6σ戰略需要經歷四大步驟：評估、建立公司的實施戰略、知識轉移和過渡。其過程如圖7－1所示。

圖7－16σ實施步驟分解

1．評估

評估是公司組織實施6σ戰略的第一個步驟。在這一階段，主要評估組織的準備和資源配置的狀況。應該考察目前的組織中是否已經存在一些改進的方法和系統，組織的人員素質如何，以及今后公司業務目標和發展方向等。

通用電氣公司在實施6σ前，首先研究確定了公司的核心業務。通用電氣公司一旦并購某家企業，首先就是分析這家企業的目前水平，評估該企業的核心競爭力，并且準備了足夠的資源來使這家企業能順利地實施6σ戰略。

2．建立戰略

對企業情況做出評估后，便著手建立總體6σ實施戰略。對于一家集團公司來說，由于有很多分公司。建立總體實施戰略時，首先要考慮從哪一部分開始實施，從哪一位客戶的要求開始改進。戰略計劃應該詳細的指明變革的方向和目標，并明確規定何時能夠完成整個戰略的實施。

3．知識轉移

實施6σ戰略，開始只是公司領導者的思想，要在整個公司內加以推廣，讓所有的員工都承認、接受這種思想，這樣才能盡可能地消除阻力，使戰略能夠得到具體落實。

此外，僅靠領導者個人的方法和知識顯然是遠遠不夠的。公司必須為戰略實施培養骨干力量，也就是培養大量的黑帶大師、黑帶和綠帶人員。公司提供足夠的資源，通過培訓的方式向這些人員灌輸相應的思想和知識，由這些人員來逐步帶動整個公司的員工都參與到6σ戰略的實施之中。

4．過渡

具體實施6σ戰略的最后一個階段是過渡階段。在過渡階段，公司開始從個別的6σ流程改造項目過渡成為6σ的行為、規范和文化。從個別的6σ項目做起，擴大到上百，甚至上千個6σ項目。在這個階段，所有的正式員工都必須是綠帶，因為公司的文化就是6σ文化，6σ就是企業組織的ＤＮＡ，所有的語言、行為都要按照6σ的方式來進行。

經過過渡階段之后，公司就成為6σ水平的公司，并將具有6σ公司所特有的企業文化特征：追求卓越，持續不斷地改進，具有強烈的創新精神，對所有現實保持懷疑和不滿意的態度，具有強烈的危機感和競爭意識。

需要注意的是，現實中存在對實施6σ的錯誤理解：培養幾個骨干人員來帶頭示范并進行廣泛地宣傳，就可以在公司內深入一步地全面推行6σ了。

實施6σ的前提，是公司已經有了實行的總體戰略。如果沒有總體戰略，僅靠訓練幾名黑帶或者綠帶，是無法實現過渡階段的。在沒有評估總體戰略的情況下，就開始進行流程的改進，一定會導致很高的失敗率，或者僅在局部有小小的改善。

【案例】

6σ在通用電氣公司的實踐

眾所周知，通用電氣公司是實施6σ戰略最為成功的一家公司。在剛開始時，杰克·韋爾奇并沒有貿然地下決心實施6σ戰略。當時，通用電氣公司首先確定了核心的和新的業務，將過去所從事的微波爐、電話和冰箱全部賣掉。公司的核心業務有發動機、塑料、工業自動控制以及金融服務，甚至包括廣播電臺。核心業務確定以后，杰克·韋爾奇經過考慮：通用電氣公司要想再進一步發展，必然要提高公司整體的運營效率，每一個業務單元的效率也都有待提高。在這種情況下，通用電氣公司急需一個有效的方法來幫助公司提高效率。此外，杰克·韋爾奇最看中的并不是上百億美元的節省或者效益，而是培養領導。通用電氣公司歷來在培養領導方面具有很強的優勢，很多跨國公司的總裁都來自于通用電氣公司。杰克·韋爾奇希望找到一種方法來培養新世紀公司的領導。

杰克·韋爾奇認為，21世紀公司的領導人應該具備以下的基本素質：

必須具備科學決策的思維方式和解決問題的方法。杰克·韋爾奇認為，6σ方法可以有效地幫他培養21世紀的領導，進而改變整個組織的ＤＮＡ。

基于這樣的認識，杰克·韋爾奇首先評估了6σ戰略的實施過程，評估了通用電氣公司當前處于何種階段。在了解公司背景的前提下，他制訂了強大的戰略：在整個通用電氣公司內全面地推行6σ，并且特別強調要保證所有地方都要推行6σ。

與摩托羅拉公司只在其制造業部門推行6σ不同的是，杰克·韋爾奇在通用電氣公司的非制造業部門也全面地推行6σ，包括通用電氣公司最大的財務公司，以及它的廣播公司。在杰克·韋爾奇看來，6σ是通用電氣公司的核心戰略，是通用電氣公司的價值觀，并且在公司內部形成了一種科學決策的企業文化。

杰克·韋爾奇堅持通過管理來實現企業的核心競爭力，每個單元都要推行6σ戰略，并且由杰克·韋爾奇親自負責。杰克·韋爾奇強調實施過程中資源的同步性。因為在跨國企業常常存在這樣的弊端，即資源不同步，美國的資源好一些，歐洲的差一些，亞太地區的更加差一些。他為各企業配備很強的資源，以保證在全球范圍內同時實施6σ的戰略。

圖7－2通用電氣公司實施6σ的結果：營運利潤

圖7－3通用電氣公司實施6σ的結果：資金周轉次數

三種常見的實施戰略

1：做整個公司的戰略

它的特點是做全工全員的培訓，是公司的核心戰略，而且優勢是公司用一種語言，高認知度統一的方法；

它的劣勢是投資大，你要大批的培訓，然后有可能產生一種形式主義。通用電器的韋爾奇就說：“口號是需要的，但需要嚴格的監控和?量效果。

2：從制造業或制造部門開始

它的特點是工程師接受培訓只在制造領域；

它的優勢是重點集中，工具多為制造業，而且工程師理解這方面的語言比較容易；

它的缺點是整個組織缺乏共同的語言，缺乏管理層的認同，很難應用于非制

造業的流程；

根據企業的實際情況而定，制造業能否給企業帶來巨大利益。

3：只改變六西格瑪的個別項目

它的特點是個別項目優勢靈活，投入少；

它的劣勢是收益有限，改進停留在工具應用???面。

這三種戰略根據你企業的不同情況逐步的選擇，每個戰略都有它的優勢和劣勢。

常見的推行戰略及實施收益的比較

目前在企業內部實施6σ的跨國公司有很多，但是可能沒有另外的哪家公司能像通用電氣公司那樣廣泛而徹底地貫徹實施6σ。實際上，6σ戰略的具體實施是根據不同企業的具體特點來決定的。這些不同的實施戰略通常分為：全組織實施、在制造部門實施以及在個別項目中實施。這幾種實施策略并沒有絕對的好壞之分，每一個戰略都有它的優勢和劣勢。它與公

司的具體業務和特點密切相關。當然，不同的實施戰略所帶來的實施收益也有所不同。

1．全組織實施戰略和收益

所謂的全組織實施，就是指像霍尼威爾和通用電氣等公司那樣，將6σ戰略作為公司的整體戰略。它的特點是全員參與。全員培訓是公司的核心戰略。全組織實施的優勢在于公司用同一種語言――σ語言，高度認知統一的方法。在全組織實施6σ的公司，進行數據分析時都會按ＤＭＡＩＣ的思路進行分析。

全組織實施的劣勢是投資巨大，公司需要對大批員工進行專業培訓。此外，有可能產生形式主義，出現口號滿天飛的現象。在通用電氣公司，杰克·韋爾奇過去認為“改變質量”是一種虛的口號。后來，他覺得口號還是需要的，但一定要加以嚴格監控和要衡量效果。

2．制造部門實施戰略和收益

在很多制造業占很大比重的公司，6σ戰略的實施是從制造部門開始的。制造部門實施戰略的特點是工程師接受培訓，只在制造領域實施6σ，其它部門不涉及變革。這種實施類型在制造業企業內較為常見，摩托羅拉公司就屬于這一類型。

只在制造領域實施6σ戰略的優勢是：重點集中，工具多為制造業，而且工程師???解這方面的語言比較容易。但是它的最大缺點是：整個組織卻缺乏共同語言。因為只有制造部門懂得6σ語言，其它部門如銷售部門和服務部門則不清楚什么是6σ。這樣，缺乏管理層的認同，很難應用于非制造業的流程。

只在制造部門實施6σ并不一定比全組織內實施6σ差。有的公司的制造業就是其核心業務，在制造業有比較好的基礎，希望在制造流程中有突破性的改進，提高制造部門的效率。因此，企業在選擇實施策略時，首先對企業應該有準確的定位。

3．個別項目實施戰略和收益

在有些企業中，并沒有把6σ當作其運營的核心戰略，只是做個別的6σ項目，用6σ的方法改進一個生產線或流程，其余的都不作改動。這種實施類型被稱為個別項目實施6σ的方案。

這種推行戰略的特點是只做個別6σ項目，優勢在于靈活，投入少。不考慮組織變革和戰略層次的東西，只需學習6σ的工具，改變個別流程。它的劣勢是收益有限，改進只停留在工具應用表層，只能在改進的流程中獲取收益，對公司的總體目標和總體業績卻影響不大。

【案例】

目前實施6σ戰略最著名的三家公司分別是摩托羅拉、霍尼威爾和通用電氣。摩托羅拉從1987年開始實施6σ，主要目的是降低劣質產品的質量成本，提高其利潤，在制造領域范圍內全員培訓，黑帶和綠帶是公司的質量戰略，推動部門是質量部門，其目的為了實現公司的質量目標。

霍尼威爾公司實施6σ的目的是提高生產力，改變企業文化。變革范圍為所有的領域，包括人力資源和財務部門等。全員培訓黑帶、綠帶，公司的核心戰略是領導推動，與公司運營目標密切相關，而不再是質量目標。

通用電氣公司實施6σ的目的是改變公司的企業文化，改變員工的ＤＮＡ，實施范???是所有領域。全員培訓公司的所有員工，其核心戰略是最高管理者推動，同公司運營目標密切相關；另一個目標是培養領導。

由于公司的目的不同，實施的戰略不同，產生的結果也會不同。根據一般的統計，如果公司是3σ水平，低質量成本和劣質質量成本占銷售收入的15%；如果公司是6σ水平，低質量成本和劣質質量成本占銷售收入的5%，另外10%轉化為純利潤。

摩托羅拉公司的實施結果是：1987～1994年降低制造成本14億美元，提高制造生產力為126%；霍尼威爾公司的實施結果為降低成本14億美元，銷售收入以14%的速度遞增，每股價格增長520%，降低新產品開發周期為16%，減少收款周期為24%；通用電氣公司實施的結果是：1990年的盈利利潤是12%，1998年是16．7%，實現銷售收入1300億美元，另外，資金周轉次數從1995年的5．6次提高到了9．8次。

通用電氣公司的實施投資與收益相比較，1996年投資2億美元用于6σ項目，回收1．7億；2000年投資6億美元，回收30億美元。第一年虧損，從2000年開始，回報率達到400%以上。

【自檢】

根據6σ在摩托羅拉、霍尼威爾和通用電氣這三家公司的實施案例，你認為這三家公司的6σ推行戰略有何不同，并比較不同的推行戰略對公司收益的影響。請制訂你所在公司的6σ推行戰略。

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見參考答案7－1

【本講小結】

6σ戰略能卓有成效地幫助公司降低成本、提高效率和改善業績，能讓客戶對公司的產品或服務更加滿意。但是6σ戰略的實施是一個復雜、系統和長期的工程。戰略實施的四大步驟為：評估、制訂總的實施戰略、知識轉移和過渡???這四個步驟都是必要的，缺一不可。

針對不同企業的不同狀況和特點，本講介紹了三種主要的推行策略：全組織實施、制造部門實施和個別項目的實施。

這三種不同的推行方式沒有絕對的好壞之分，各有其優點和缺點。另外，不同的推行策略所帶來的公司收益是不同的。

一般來說，如果投入越大，變革越徹底，所產生的收益也相應的就越大。

【心得體會】

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第8講六西格瑪在人力資源方面的準備

【本講重點】

6σ的推行領導

黑帶和黑帶項目

綠帶和綠帶項目

6σ的參與者

6σ戰略實施過程的參與者包括客戶、綠帶、黑帶、黑帶大師和倡導者。這種倒金字塔的人員結構如圖8－1所示，處于上部的是客戶，處于底部的是6σ戰略的倡導者，即執行領導。

1．公司外部的參與者：客戶

6σ質量標準是圍繞客戶建立起來的，每件事情都是由客戶開始，并由其終止。客戶定義了質量和期望。客戶期望成效、可靠、廉價、及時分送、服務和精確的處理程序等等。客戶期望優質，并努力地實現自己的期望。客戶決定了滿意度和價值。

客戶就是公司實施6σ戰略的原因。但是客戶不僅僅只希望道聽途說公司已經實施了6σ戰略，他們還想親眼看到和感受到公司全面地實施6σ的豐碩成果。專門為6σ戰略培訓員工是公司僅有的一條能讓客戶滿意的途徑。

2．公司內部的參與者：推行領導和黑帶等

6σ的真正實施要靠公司內部的參與者來完成。6σ需要支柱，這個倒金字塔就是強有力的示范。在這個支柱中，大部分的要素在公司內部。從這個??角形產生的倒轉關系對于6σ滲透到一個組織的方式具有很強的借鑒意義。在金字塔的底層，是6σ的倡導者或推行領導，起支持和平衡結構的作用。雖然數量很少，但是他們的內部意圖和決策的權責都為成功打下了十分堅實的基礎。沒有領導，6σ就沒有來自高層、中層的管理支持。這種支持在一個環節被破壞，倒三角結構就會倒塌，6σ也就會失敗。

圖8－16σ戰略實施的人員投入

在推行領導之下，是黑帶大師和黑帶等，他們是戰略的具體執行者和實施者。其中，黑帶大師指導黑帶和綠帶，協助執行領導確認項目的提升。黑帶承擔了顧問、教學、培訓和傳授等方面的任務。黑帶以下為綠帶。6σ在公司內部的參與者，包括執行領導、黑帶大師、黑帶和綠帶，這些角色的具體分析將在后面的章節再做詳細地展開。

推行領導和黑帶大師

1．推行領導

推行領導是6σ戰略的倡導者，為整個6σ戰略的實施負責。他們從管理的角度理解6σ的內在哲學、原理和實踐，同時他們也懂得有效地交流技巧。推行領導是使策略運轉和支持整個三角形的關鍵力量。

推行領導的主要任務是提供資源、方向，幫助解決各項目中之間所遇到的資源和協調方面的問題。他們打破了公司的文化障礙，建立了支持系統，確保了資金資源，確認項目的提高，建立運營理念，建立跨功能的6σ發展計劃，是黑帶大師和黑帶管理層次的領導。

2．黑帶大師

黑帶大師、黑帶和綠帶的名稱起源于跆拳道：有一點兒功夫的人被稱為綠帶；功夫精進并能帶領綠帶在公司很好地推行6σ戰略的公司成員稱為黑帶；功夫非常精進、能夠教授黑帶的公司高層人員則被稱為黑帶大師。

在6σ戰略中，黑帶大師是全日、全職的專家，他是黑帶的老師，負責教練???評審黑帶。黑帶大師教給黑帶流程改進方面的知識。黑帶大師要把他們100%的時間都投入到6σ項目中，協助確認項目的提升。他們組織人員、設計跨功能試驗，協調計劃、會議和培訓，收集

和組織信息。他們協助6σ融入到組織文化中，讓所有的員工共同用6σ的理念思考各種問題。

對于6σ的培訓來說，黑帶大師一般要經過200小時的專職培訓；黑帶要經過160小時的專職培訓；綠帶需要40小時的專職培訓。只有經過培訓，才能保證他們真正掌握6σ的實施方法和所有工具。

黑帶人員和綠帶人員

黑帶和綠帶的劃分

1．黑帶

黑帶一般作為改進項目組的領導，接受過全面、系統的使用ＤＭＡＩＣ方法的培訓，掌握統計學中的基本工具。雖然6σ方法能把個體培訓成為黑帶大師、黑帶或綠帶，但是實行革新戰略主要依賴黑帶。

黑帶在黑帶大師的帶領下工作，并把6σ革新戰略的工具和知識都充分運用到具體的項目中。與推行領導不同，黑帶應全力指出如何去做。黑帶要在統計學和解決難題的技術方面接受高強度的訓練，并且每年要訓練100名綠帶，盡管很少培養他們與人溝通的技巧，但是黑帶通常被看成是領導，必須掌握管理和技術等兩方面的知識。黑帶的具體任務如表8－1所示。

2．綠帶

綠帶是6σ一般項目組的成員，他接受全面的ＤＭＡＩＣ培訓，一般是一周的培訓。綠帶掌握的工具比黑帶要少，在流程改進方面的能力比黑帶相對地要弱一些。他們的責任小，主要精力都放在與其日常工作相關的項目上面。

綠帶有兩個任務：有效的應用技術和在各自的領域負責小規模的改善項目。在協助黑帶項目工作上，綠帶能在收集數據和試驗等方面做很多工作，當他們非常熟練時，就可以幫助黑帶來大大提高黑帶的效率。綠帶獲得了實際應用6σ工具的知識，可以幫助贏得和確認6σ的收益。

選擇合格的黑帶

1．合格黑帶的選擇

黑帶的工作是要領導一個團隊改進流程，團隊的人員可能來自不同的部門。另外，黑帶還要承擔教授綠帶的任務，激勵團隊成員取得進步。因此，黑帶必須從平常工作表現好、業務能力強的員工里中挑選。

確認和選擇黑帶是一個富有挑戰性的過程。比較好的黑帶候選人一般能理解6σ潛力。相當一部分人承受不了黑帶所必需的緊張程度。實際上，很多企業在推行6σ時力度不夠，有些企業的各部門因本位***做怪，將自己最好的人才藏起來了，這一點必須引起企業的高度重視。

2．正確理解黑帶學員與黑帶

一名員工經過培訓以后，并不一定就能成為一名合格的黑帶。在培訓過程中，學習相關的統計工具，并需要在實踐的改進項目中進行實際使用，否則很容易忘記。只有在長期的實際項目改進過程中，能熟練地應用這些統計工具，才是一名合格的黑帶。

準確地說，參加黑帶培訓的員工應被稱為黑帶學員。黑帶學員只有經過不斷地努力才可能成為真正的黑帶。在跨國公司，黑帶學員一般至少要做兩個黑帶項目，而且只有完成目標，才能被認可為合格的黑帶。

3．黑帶可以全職或兼職

黑帶大師必須是全職的專家，但是黑帶人員可以是全職的，也可以是兼職的。實際上，有些公司的專職黑帶不再從事他過去的本職工作，而去領導項目改進；所謂的兼職黑帶，指的是黑帶人員在做本職工作的同時，又要完成項目的改進。

霍尼威爾和摩托羅拉等公司的實力雄厚，黑帶人員一般是專職的，因為這樣，黑帶人員的精力可集中在改變企業的ＤＮＡ上；有些公司根據資源狀況的不同，黑帶是兼職的，因為這些公司實施6σ的力度沒有通用電氣公司那么大，其主要目的可能是為了提高一部分效益及為其它變革服務，而不是為了改變企業的ＤＮＡ。

【自檢】

請你判斷下列說法的正誤。

□黑帶大師是全日的專家，充當黑帶的老師、教練、評審和個人輔導。

□黑帶大師是具有威望的高層領導者。

□推行領導為在部門或組織6σ的實施成功負責。

□黑帶要接受160個小時的培訓，綠帶要接受40個小時的培訓。

□50名員工中選一個黑帶，20名員工中選一個綠帶。

□綠帶是6σ項目組的領導，接受了全面的ＤＭＡＩＣ培訓。

□黑帶是6σ項目組的領導，接受了全面的ＤＭＡＩＣ培訓，全日制。

見參考答案8－1

黑帶項目和綠帶項目

1．黑帶項目和綠帶項目的概念

一般來說，綠帶項目由綠帶人員來完成。綠帶項目一般來說大多周期比較短，收益比較小，三到四個月就可以完成項目，并且跨部門的情況較少。按照跨國公司的執行標準，綠帶項目一般要求得到30～40萬元人民幣的回報。

黑帶人員通常領導或直接完成黑帶項目。黑帶項目周期比較長，有可能要半年，但是收益很大，需要跨部門、多個小組來協同完成。一般來說，收益至少要在100萬元人民幣以上的項目才算是黑帶項目。黑帶項目投資較大，要求的收益自然也比較高。

【案例】

李先生是某公司的銷售主管。根據公司的總目標，李先生主管的銷售部門的收入要比20**年提高30%，但銷售費用的比例不變，這是公司要求實現的。作為一名黑帶人員，通過分析研究，李先生認為，銷售流程中的關鍵影響因素是銷售人員的個人能力、競爭對手的信息、產品和銷售策略。李先生找到這些影響流程的關鍵因素后，對癥下藥，終于成功地實現了項目目標。這個黑帶項目幫助公司提高了銷售業績和銷售能力。

王先生是某公司的黑帶大師。根據公司降低成本的總目標，王先生負責一個黑帶項目，幫助公司降低采購成本150萬元。在供應商不同意壓價的情況下怎樣降低采購成本呢？這個黑帶項目實際上研究的是影響采購價格的因素。最后，王先生與他的供應商聯合起來做此項目，幫助供應商改進質量，降低了供應商的成本。這樣，既保證了供應商的利潤，也保證了本公司的利潤，成功地實現了雙贏。

服務型行業中的黑帶項目

服務型與制造型的行業存在著很大的區別。服務和制造的產品相比，服務質量的量化存在著比較大的困難。服務產品有些是無形的，確實難以量化。例如我覺得這家餐館不錯，這只是一種感覺，是無形的。此外，服務產品不能通過重復的經驗來把握質量，服務產品很多是一次經歷，對服務質量的評價與不同人的期望也有很大關系。

因此，服務型行業中的黑帶項目主要研究的是如何提高服務質量。為了有效地提高服務質量，必須將服務產品用一系列的指標來量化。這些指標包括所能提供服務的能力、尊重與禮貌的態度、服務設施和誠信度等多方面。只有按照這些指標，嚴格地控制服務的流程，才能保證服務質量，從而使客戶感到滿意。

【本講小結】

本講講解了6σ戰略實施過程的參與者和6σ的實施項目。公司為實施6σ戰略，需要提供必要的人力資源支持，包括訓練綠帶、黑帶、黑帶大師和推行領導等。這些人員的結構是倒金字塔型的結構。推行領導是6σ戰略的倡導者，為整個6σ戰略的實施負責。黑帶大師負責培訓黑帶人員，而黑帶則負責培訓綠帶人員。

根據周期、投資和跨部門協作情況的不同，6σ的實施項目可以分為黑帶和綠帶的項目。黑帶和綠帶的項目有利于幫助公司卓有成效地提高銷售能力、降低成本和提高服務質量等。

【心得體會】

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第9講實施六西格瑪戰略的關鍵因素

【本講重點】

領導在6σ推動中的作用

6σ推動中的資源投入

對中國企業實施6σ的建議

企業如何成功地實施6σ

推行6σ的困難

實施6σ戰略無疑會為公司提高生產力、改善效益等方面帶來積極影響。但是，很多公司雖然有對實施6σ的狂熱，卻不知道該究竟如何推行6σ。出于對6σ的一知半解，使得在推行6σ戰略的過程中遇到了很多困難。這些問題主要包括以下幾個方面：在企業內部具體實施6σ的過程中，經常遇到類似的問題：對目前企業自身的狀況評估不夠、對6σ的一知半解以及無人為具體實施負責等。在實施6σ前，首先要注意考察、評估本企業的具體情況，只有符合一定條件的企業才能比較成功地推行6σ戰略。其次，在選擇黑帶項目參與人員時，應保證所有的人員同時、及時地參與這個項目。

企業在實施6σ的過程中，不可避免地會遇到各種各樣的問題。關鍵是要找到這些問題產生的根源，并采取有效的解決方法，才能較好地克服所遇到的困難，保證6σ戰略的成功實施。

【案例】

胡先生在霍尼威爾公司任職時，公司已開始實施6σ戰略。霍尼威爾公司在美國實施6σ戰略比較成功，但是在亞太地區實施6σ卻未見非常成功。胡先生受公司委派，在亞太地區包括中國在內，實施6σ的戰略。

胡先生當時并不清楚究竟什么是6σ，回來后首先參加了黑帶的培訓，了解6σ的大致框架。培訓以后，開始帶著小組成員做黑帶項目。但是在剛開始時卻遇到了重重的困難。胡先生發現，實施的過程中，資源根本不夠。無論到哪個部門去找誰，都很難能找到，甚至就連自己的小組人員也經常要出差。

五六個月后，胡先生經過艱苦的努力，克服了一個又一個困難，終于完成了項目，對6σ也有了較多的認識和理解。但是他發現，其他人甚至也包括自己的小組成員，根本還不知道6σ是怎么回事。胡先生這才

意識到自己當初沒有慎重地挑選合適的人員，而且公司的上層人員對此所負責的程度也不夠。

所有的公司一定都要實施6σ嗎

6σ是經過實踐證明的行之有效的質量保證體系，它只是眾多方法中的一種，并不是所有的企業都必須要實施6σ戰略。企業在實施6σ項目前，應該對6σ有較為深入的理解。

1．6σ只是一種側重運營的策略

6σ戰略只是為改善流程所做的眾多實施舉措之一，不是所有的策略都是6σ，因此肯定不是所有的公司都要實施6σ。這種方法只是被許多公司驗證過的、可行的一種辦法，是一種幫助公司提高運營效率的方法。

如果企業內部組織中已經存在一個非常良好的改進體系，整個企業都在持續不斷的改進，并有很好的成效，在這種情況下要實施6σ戰略，必須首先考慮6σ是否能夠和有必要取代原有體系，如果沒有十足的把握，使用原有體系就可以了。

2．6σ是一種數字化的科學決策

6σ是數字化的科學決策。企業在實施之前，必須先進行自我檢查、分析企業的文化是否會與6σ戰略存在很大的沖突。一個由個人說了算的公司顯然與6σ戰略的精神相違背。因為在6σ公司中，誰說了也不算，而是按照事實進行決策。

實施6σ戰略，企業的現有價值觀或者所要追求的價值觀必須與6σ的價值觀相匹配，企業必須始終追求卓越，否則就失去了進一步改進的動力。追求卓越的形式包括：效率要提高，成本要下降，利潤要增長。企業時刻處于完全競爭而不是壟斷的市場。

3．實施6σ要求企業是學習型的組織

6σ戰略適合于學習型組織的企業，企業要允許員工在失敗中學習。6σ并不能一推行就立即給企業帶來幾千萬美元的收益，企業的著眼點應放在讓員工學習上。通過培養一部分員工，進而帶動其他人，讓企業提升到另一個層次。效益的體現總有一定的滯后期。通用電氣公司在實施6σ的一年以后才開始逐漸地顯露出效果。

企業實施6σ，并不是為了學習國際上的先進管理經驗，而是為了幫助公司實現目標或幫助公司實現變革。如果沒有對企業進行變革的計劃，就應慎重地考慮是否有必要在內部再生硬地推行6σ戰略。

6σ實施成功的三個關鍵因素

1．領導的作用

必須有人在6σ推行中承擔領導作用，并明確地對6σ戰略實施的成敗負責。有效的領導是成功地實施6σ戰略的關鍵因素之一。6σ只是企業推動變革、實現既定目標的戰略和方法。如果這個企業的領導認為他不想推動這場變革，那么就不難理解實施6σ戰略過程所必然遇到的巨大阻力。

領導對6σ實施的推動，并不僅僅是開會動員全體員工重視質量，單純要求全體員工的配合。很多領導推行6σ以后，相當長的一段時間內再也不過問此項目的執行情況，那么執行的效果必然很差。領導除了思想上的重視之外，還需要有實際的行動。

領導的推動始終是最為直接、根本的關鍵因素。領導的參與才能幫助推動6σ的實施；領導是實施變革成敗的直接承擔者，必須為革新的成敗負責。例如在通用電氣公司推行的成敗要由杰克·韋爾奇先生具體負責，而在霍尼威爾公司推行的責任，則由霍尼威爾的總裁來承擔。

2．嚴謹的方法

保證6σ成功實施的第二個關鍵因素是嚴謹的方法。為了更好地實現目標，項目的選擇必須采用嚴謹的方法。企業必須考慮的問題包括：這個項目究竟是不是6σ項目？項目究竟能給企業帶來多少的收益？這個項目真的有必要實施嗎？

企業在項目立項時就應同時還有一個具體的量化標準。企業所要解決的問題包括主要和次要的問題，只有影響目標實現的主要問題才是企業應該最為重點關注的。對實現目標的影響不是很大，或根本沒有明顯收益的項目，企業就不做。

因此，嚴謹的方法要在初期就應同時形成。“差不多”之類的想法是大錯特錯的，這種做法往往造成最后無法取得項目成果，而且只能白白浪費寶貴的時間。缺乏嚴謹的方法，往往勢必只能造成企業在時間、人力和物力資源等各個方面的徒勞無能的巨大浪費。

3．資源的投入

只有投入，才會有產出。另一個確保6σ實施成功的關鍵因素就是資源的投入。在6σ中，很重要的一部分是對員工進行培訓，然后讓他們將時間花在具體項目上。培訓和項目的實施過程，都需要企業資源的投入，這些資源包括培訓黑帶大師、黑帶、綠帶以及一些外部的資源等。很多公司投入了不少資源用于培訓，卻舍不得追加投入資源。很多情況下只需再多一點兒資源，企業就能得到很好的收益。例如，已成功地培養了若干黑帶回到企業，然而所有的高層領導都不知道，留著也沒任用這些經過培訓的黑帶。這是很可惜的。

此外，在黑帶資源投入方面需要強調的是應投入比較優秀的人才。因為6σ戰略的實施，都是量化的指標，要求有財務的收益，所以人員選擇不好，是很難奏效的。6σ與以前改進方法相比，最本質的區別是要求業務目標的真正提高。目標是要靠人來實現的，人力資源的投入尤其非常重要。

圖9－16σ實施成功的關鍵影響因素

【案例】

某公司上層領導做出決策，打算在公司內部推行6σ戰略。公司希望通過推行6σ來降低公司的成本，提高公司的收益。公司中層和基層人員表面上對上層的決策響應很熱烈，但暗地里卻是考慮如何應付了事。在實現改進目標的過程中，中層或下層的管理者由于擔心項目不能保證完成，因此對公司內存在的比較嚴重的問題，或亟待解決的棘手問題，紛紛采取回避的態度。為了逃避失敗的責任，他們找一些比較簡單的或已經有簡單措施的項目或一些無關痛癢的項目來做。結果，令人瞠目結舌的事是有人挑選的項目竟然是辦公室節約用電。6σ項目的不正確選擇，使得這家公司6σ戰略的推行，純粹成了一場鬧劇。

【自檢】

閱讀上面的案例，請根據影響6σ成功實施的關鍵因素的觀點，分析該公司推行6σ戰略過程中所存在的問題，究竟是什么原因導致了這家公司6σ戰略推行的失敗？在實踐中，你有何心得？

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見參考答案9－1

6σ公司的企業文化

1．追求卓越，不斷進取

公司一旦成為6σ公司，將形成一種企業文化：追求卓越，不斷進取。在6σ的實施中，追求卓越的公司不僅決策者有領導才能，而且各個層次的人員都有領導才能。公司員工不僅僅按照工作描述進行工作，還能給自己一個目標，能帶動一個團隊來實現目標，進而幫助公司來實現目標。6σ公司的員工們能夠根據客戶的需要，用自己的方法改進工作，達到客戶的目標，這與普通公司相比，明顯地有很大的區別。

2．首創精神，行為無邊界

作為一家6σ公司，要求企業的一般員工都有巨大的首創精神。這種首創精神包括：員工能對事情負責，并且對事情敢負責。只有這樣，才有可能做到不斷地改進，取得持續不斷的進步。

6σ實施過程中行為無邊界。在流程中，重視客戶的需求，關注供應商，注意流程中的步驟。所做事情的目的都是為了滿足客戶的需求，產生效益，有效地打破企業各部門之間的邊界。

3．懷疑態度，居安思危

在6σ公司中，永遠對現狀持有懷疑的態度，對現狀永遠不滿足，因為目標還沒有達到完美。只有居安思危的公司才有進一步發展的動力。例如，通用電氣公司被《財富》雜志評為最受崇敬的公司，韋爾奇已經被美國稱為管理學的世界泰斗，通用電氣公司應該有足夠的資本自豪了。但是在通用電氣公司內部卻是這樣的景象：人人還都覺得公司需要進一步改進，不改進就會落后；明年還要兩位數的增長，目標永遠實現不完。

我國的民營企業在這一點上與跨國企業有很大的差距。有些民營企業一旦站住腳了，就

開始沉迷于企業成功的歷史，對外部的競爭和企業存在的危機視而不見。因此，民營企業有必要學習國外企業的懷疑態度，居安思危，促進企業的長期進步。

對民營企業實施6σ的建議

1．民營企業的特點

在中國，民營企業近幾年的增長非常迅猛，很多民營企業從幾十人發展到幾千人，在短短的幾年時間內，銷售收入從幾百萬元增長到幾億元乃至十幾億元。民營企業具有很多優點，包括：所有權非常清晰，一個或幾個老板所有；企業目的非常直接、單純，就是為了降低成本，提高質量，增加利潤；企業決策非常迅速、果斷，上層的決策很快能得到基層的貫徹實施。

但是，民營企業也存在很大的缺點，大多民營企業還帶有典型的粗放管理特征：快速成長，但是管理經驗嚴重不足，經驗積累淺薄。民營企業亟需一種方法來幫助提高運營效率，持續貫徹既定的戰略。因此，民營企業客觀上存在著對6σ戰略的需求。

2．對民營企業的建議

在當前中國企業的管理水平普遍不高的情況下，6σ戰略是否適合于在中國企業尤其是民營企業內推行，是一個很有現實意義的課題。根據對國外企業成功經驗的分析，結合中國民營企業的特點，針對民營企業推行6σ戰略的問題，提出以下建議：

◆謀求蛙跳式的發展

民營企業的發展并不一定要走國外企業發展的老路。國外企業也是在未知的情況下，花了相當長的時間不斷摸索，才逐漸總結出一套行之有效的管理方法。民營企業的發展，應借鑒國外企業發展的經驗和教訓，謀求蛙跳式的發展。這樣，就有可能縮短民營企業發展的時間，縮短民營企業與國外企業之間的差距。

◆善于吸收先進思想

中國的民營企業要善于學習，將企業建設成一個學習型的組織。中國的傳統思想，如孫子兵法、儒家哲學等，都可以被用于企業的發展中。很多美國公司，例如通用電氣公司，非常善于吸收別的國家和地區的文化，只要是好的，就積極地拿過來使用。作為中國的企業也應該這樣，要有學習的行為和博大胸懷，敢于接納一些西方的科學管理方法，使之與我國古老、燦爛的文化相結合，為企業更上一層樓做出貢獻。不能總是認為外國的東西在中國一定不適用。

【本講小結】

本講分析了企業推行6σ戰略可能遇到的各種困難和成功實施6σ戰略的三個關鍵因素。企業對自身的狀況評估不夠以及對6σ的理解不正確，往往是導致6σ戰略實施失敗的根本原因。企業在實施過程中應保證所有的人員同時、及時地參與項目。

6σ成功實施的三個關鍵因素是：領導的作用、嚴謹的態度和資源的投入。其中，領導必須明確地表明勇于為6σ戰略實施的成敗負責。嚴謹的方法和充足的資源投入，也是6σ戰略實施成功的重要保證，在實踐中必須對此加以足夠的重視。

最后，本講簡要地分析了中國企業特別是民營企業的特點，并對中國民營企業是否推行6σ戰略提出了一些建議，即中國民營企業應該善于吸收先進的管理思想，謀求蛙跳式的發展。

【心得體會】

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篇3:六西格瑪黑帶崗位職責要求

職位描述：

此崗位崗位職責要求為各類型企業提供精益六西格瑪咨詢的咨詢顧問/助理咨詢顧問，歡迎有大型知名企業精精益六西格瑪崗經驗的人才投遞簡歷。您除可獲得豐厚的薪酬外，還可獲得建構方法論與知識體系、獲取高端人脈，建立個人品牌，與專家團隊共同工作的機會。

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職位描述：

1、擔任精益六西格瑪咨詢項目（能源事業部）的項目經理/駐場經理，如擔任項目經理角色，需負責：

1.1制定項目的計劃并組織實施，把控項目進度、質量和成本，對項目負責；

1.2設計精益六西格瑪管理類咨詢項目實施方案，帶領項目組高效執行項目方案；

1.3負責客戶管理，深度把握客戶需求，挖掘客戶潛在需求；

1.4負責咨詢團隊的建設與成員培養，營造和諧的咨詢團隊氛圍；

1.5參與咨詢項目商務工作（無銷售任務，銷售任務由銷售團隊負責），參與客戶深度跟進如高層溝通，項目建議書撰寫等工作；

2、負責提煉和總結與項目相關的知識，并參與公司知識管理工作；

3、承擔或參與重點行業研究、專項課題研究及模塊研究。

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職位要求：

1、學歷要求：本科及以上學歷；

2、專業要求：工業工程、項目管理等理工科相關專業優先；

3、工作經歷：取得中質協/SBTI六西格瑪黑帶認證證書，3年以上精益六西格瑪管理類咨詢項目經驗，或3年以上大型知名企業（外資/民營）現場改善及精益生產推進管理工作經驗，具備豐富的精益生產、六西格瑪、卓越績效等專業理論知識及項目運作經驗；

4、核心勝任力：具備較強的分析與解決問題的能力、表達與溝通協作的能力、多項目統籌管理能力以及團隊管理能力；

5、優選條件：具有國內外大型咨詢公司或知名企業中高層管理工作經驗，對IE、TPM、6sigma、Lean等方面有深刻獨到理解，并在企業內實施過精益生產改善項目系統性導入工作者優先，能獨立開展精益生產課程培訓者尤佳。

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職業發展通道：

技術和經營多通道發展

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職位特色：

1、咨詢顧問職位無銷售任務，只對項目實施、項目質量負責；

2、公司提供電力、金融、交通、燃氣、互聯網、醫藥等眾多行業的項目機會；

3、轉型咨詢顧問，可建立完整的管理知識體系，將以往沉淀的工作經驗與知識提煉為方法論，感受高級智力活動帶來的成就與樂趣；

4、與專家、高管團隊為伍，相互激發進步；

5、享受扁平化管理、專業型公司帶來的高度專業化與簡單人際關系；

6、可享受公司完善的培訓體系，包括MBA培訓，專家講座，隨時掌握最新的政策或者行業資訊等。