招銷售新手崗位職責

崗位職責1、負責為客戶提供房屋咨詢、買賣、租賃服務等相關業務;

2、通過各類渠道,開發房源、客源,挖掘潛在客戶,及時將客戶信息、盤源信息錄入公司系統;

3、熟練掌握區域樓盤詳細情況,實地勘察物業狀況,確認權屬,對物業進行專業評估,簽訂業務委托書,收取鑰匙;

4、接待客戶,提供業務咨詢,帶客看房、跟進磋商、談判簽約,收集相關資料;

5、每日完成規定的量化指標;

6、主動收集市場信息,為公司發展提供合理化建議;

7、認同公司文化,遵守公司制度,服從公司管理,接受上級工作指導與安排;

8、樹立品牌意識,注重把公司品牌宣傳貫穿到工作的全過程。

任職資格1、年滿十八周歲;

2、認同行業,認同公司;

3、能吃苦耐勞,有責任心,勇于挑戰,具有較強的溝通能力。

篇2:某新手寫字樓銷售員工作內容

新手寫字樓銷售員工作內容

寫字樓銷售員該做些什么?這是不少銷售人員在初入行時的共同問題,此時資深寫字樓銷售前輩的經驗尤其重要。本文擬介紹寫字樓銷售員的工作內容,為初入行的同僚提供一己之便。

寫字樓銷售員該做些什么――現場接待(坐盤銷售)

現場接待不僅是寫字樓銷售,也是整個房地產銷售工作中最為重要的方式,產品的最終成交多為通過與客戶在現場接待中心的談判完成。這種方式的特點為客戶購買特征比較明顯,目的基本明確;同時,客戶已通過對現場的觀察產生了一定程度的興趣。做盤銷售時,寫字樓銷售員該做些什么?答案是:努力游說以達到成交的目的。

寫字樓銷售員該做些什么――直銷

直銷是寫字樓銷售中經常使用的方式,直銷分四種,分別是專員直銷、電話直銷、掃展會和掃樓。直銷時寫字樓銷售員該做些什么呢?

專員直銷是指聘請有“關系”人士針對寫字樓有需求的企事業單位進行攻關,往往會起到事半功倍的效果。

電話直銷是指根據項目定位,寫字樓銷售員從商業電話簿或名片上找到客戶電話,用電話方式咨詢其有否需求。

掃展會是不錯的辦法,寫字樓銷售員根據寫字樓的定位到展會去派發項目資料,有利于項目銷售。

掃樓是比較有效的一種辦法,寫字樓銷售員進入大廈派發項目資料及名片予客戶。這種方式可增加項目知名度,累計項目潛在客戶。

篇3:考核機制(針對銷售新手)

考核新人很棘手

考核銷售新兵確實非常棘手，尤其是在創業階段。最大的難點就是缺乏考核標準，也缺乏基礎數據支持，考核目標與考核指標容易發生偏差。這就容易出現考核指標過高或者偏低的情況，如果考核指標過高，銷售員完不成目標與任務會挫傷其積極性與上進心，尤其這些銷售新手對銷售工作還未完全適應甚至心存恐懼；如果考核不到位，那就失去了考核的意義，不僅對銷售員工作的推動力會減弱，還會增加企業的成本，甚至讓他們產生工作惰性。

另外，考核銷售新手還常常會面臨四個問題：

一是考核體系求全責備。企業對員工工作求全求美，德、勤、能、技、績一樣都不能差，甚至到了吹毛求疵的程度。實際上，創業企業要較那些成熟企業更加具有包容力，不僅僅是因為難于吸引優秀人才加盟。“缺項”的員工并不是不能用，而是要考慮如何用。牛根生強調：“有德有才破格重用，有德無才培養使用，無德有才限制使用，無德無才堅決不用”。所以，用人用長處，管人管關鍵，考核抓要點。

二是考核周期過于頻繁。有些企業覺得銷售新手懂得少、問題多，于是采取了頻繁考核的辦法，把考核落實到每一個工作日，甚至采取監督手段對銷售員進行管控。諸如，每個銷售員一張表，每一天每一時間的活動動向及工作成果詳細填寫到表上。還有些企業采取早安排、晚考核的辦法，即早會安排任務、確定目標，下班前跟蹤檢查，甚至當銷售員任務指標完成不理想的情況下，就很隨意地讓員工“走人”。其實，任何一位銷售員都不會喜歡這種幾乎失去任何彈性與自由度的工作，很難干得長。如果在周計劃、日總結的基礎上，采取月度、季度、年度考核相結合的方法，效果可能會更好。

三是考核目的走入誤區。有些企業把績效考核結果只作為對銷售員進行獎罰，或者“優勝劣汰”的依據，甚至更多地是為了警告、懲戒、處罰甚至辭退銷售員。其實，這是典型的“秋后算賬”，忽略了績效考核更為重要的作用，即：發現員工不足，找出問題與缺點，進行改進提升，以及發揮其優勢，實現其個人價值最大化。

四是由誰考核界定不清。一些初創企業最容易犯的一個毛病就是什么事都有人管，即無職責地參與，卻又什么事都沒人管，即無人具體負責。尤其是家族企業更加嚴重。初創企業往往家族化，并且人人參與管理，結果搞得外聘的員工工作很難干，也沒有多大的施展空間。考核一定要由關鍵人來做，并且要由有業務關系的直接管理者來操作。當然，具有業務關聯工作的管理者也可以參與考核，但他們的考核結果所占的比重應該很小，或者只作為參考性意見。

如果上述問題處理不好，那么很有可能是考涼了心，考跑了人，與績效考核的初衷背道而馳。

讀懂銷售績效

銷售員的工作績效就是其對企業的價值與貢獻，而銷售績效只是工作績效的核心組成部分。銷售員的銷售績效與其工作職責密切相關，主要包括八個方面：

一是資源績效。銷售員是客戶資源的開發者，這包括兩層含義：一層是銷售員首先要尋找自己的潛在客戶資源，知道自己的“獵物”所在。能把潛在客戶“挖”出來，也是一種能力，更是必做的銷售基礎工作。另一層是在發現“獵物”后，要把其捕獲到手，達成交易。所以，企業要讓銷售員建立客戶資源數據庫，從潛在客戶、在談準客戶、現實客戶、無效客戶等方面加以區別。

二是傳播績效。即便銷售員與潛在客戶（經銷商、零售商或消費者）談了很久，并且把凈水產品介紹得淋漓盡致，對方同樣可能不會購買。假如銷售員每天談10個客戶，估計這樣的客戶要占7成。對此，不能僅僅從成交的3個客戶去評價銷售員的貢獻。因為暫時拒絕的7個客戶可能以后會產生購買欲望，或者將產品介紹給同事、親朋好友。所以，無論成與不成，銷售員已經把企業、品牌及產品的“廣告”給做了，企業不能忽略了這部分傳播績效。

三是交易績效。這可理解為“簽幾單”、“談成幾個客戶”，這是銷售員與企業最關心的銷售指標。不過，要考慮到銷售風險，銷售是否真正達成，諸如簽單、付貨后卻沒回款。同時，還要考慮客戶質量與客戶成本等因素，這關系到企業是否有必要為其提供服務。諸如，兩個銷售員分別談了一個零售商，而這兩家零售商卻相距不足百米。企業有這樣的承諾：在一定區域內，實行獨家利益保護。在這種情況下，肯定就要有一單“作廢”。

四是服務績效。凈水產品屬于高科技產品，技術服務自然成為銷售的重頭戲，貫穿售前、售中到售后。即便是客戶已購買了，但在深入客戶家安裝時，一些不必要的歧義或者糾紛，也可能會使交易“泡湯”。并且，良好的全程銷售服務與高品質產品，是口碑形成的基礎，還可能會促成延伸銷售，即由老客戶帶來新客戶。所以，企業要本著“銷售就是服務，服務就是銷售”的經營理念，對銷售員的服務水平與服務能力進行考核。

五是合作績效。在平時，銷售員雖然在各自的銷售區域內各自為戰，但是他們卻共同構成了一個團隊整體，共同為整體績效負責。很多時候，需要銷售員從自己的工作中暫時撤出來，配合整個銷售團隊或其他銷售員開展工作。諸如集體參加展會，或配合其他銷售員進行集體銷售談判等等。這時銷售員的配合態度、程度與成果，企業也要納入績效考核范圍。

六是利潤績效。利潤是企業最關心的經營指標，而銷售員實現了多少銷售利潤則更是關鍵考核指標。不同銷售員的利潤貢獻是有差異的，每一單的利潤貢獻是不同的，每一個客戶

所貢獻的利潤也常常是不一樣的。所以，企業必須從“凈利潤”指標來評價銷售員績效，而不是僅看其成了多少單或擁有多少客戶。

七是創新績效。如果脫離創新，工作很難取得進展，創新是工作績效之源。銷售員的工作創新主要包括三個層面：第一，自身工作創新，諸如有利于開展銷售的新思路、新方法、新渠道等。第二，為銷售團隊提出意見與建議，具有建設性的創新價值。第三，幫助客戶實現創新，或者得到客戶的認可。這些創新，常常會給銷售員、企業或者客戶帶來新機會、新業務。企業必須鼓勵創新，讓銷售員去主動創新，并納入考核范疇。

八是延伸績效。延伸績效是指銷售員在企業預期之外以及職責之外，為企業帶來的有形收益或無形收益。諸如，銷售員在工作途中，做了好人好事，受到媒體的跟蹤報道。在報道中，企業也擴大了知名度，并獲得了良好的社會聲譽，提升了企業形象。對此，企業也要考慮在做績效考核時，給銷售員帶來的這種無形收益行為“加分”。

找準績效考核點

銷售新手對企業經營改善、業績提升所做的一切貢獻都是工作績效的體現。但是，企業經營存在著核心目標、主要目標、次要目標與附屬目標。如果銷售員工作在實現核心目標與主要目標的路上存在很大偏差，雖然在次要目標或附屬目標上做了很多有成效的工作，但卻未必是企業真正需要與期待的，至少還不符合某一特定時期的需要。

李先生必須明確企業經營目標，并按目標管理的SMART原則行事，即：目標具體、目標可以?量、目標可以達到、與其他目標具有相關性、具有明確的截止期限。同時，要就經營目標與銷售員進行互動，或者得到銷售員的理解與認可，分解為若干子目標與子任務落實到每一個銷售員頭上。這樣銷售員在工作中就清楚地知道什么是“西瓜”，什么是“芝麻”，在做到不丟“西瓜”的同時多撿“芝麻”。

企業預期即是績效之本，但是工作預期不能只停留在心理層面，還應該將其書面化。其實，工作預期也就是銷售員績效考核的“原題”。如表1是李先生對銷售員的工作預期。

針對表1中對銷售員的工作預期，明確銷售員工作績效考核項目：

一是非銷售性工作績效。作為基礎性考核，主要是定性考核。銷售員的日常行為考核，以企業規章制度、崗位工作標準、日常行為規范等為藍本，對其工作進行評價（如表2）。

二是銷售性工作績效。這是銷售業績性考核，考核點大都可量化（如表3）。

考核要機制化

績效考核必須建立長效機制，建立考核文化、制定考核制度、規范考核技術、明確考核流程，使銷售員考核形成良性循環。創業企業可考慮建立下述考核機制：

第一，自我考核機制。如果企業追求考核公平，那么就要允許員工進行自我考核。不過，自我考核不是局部概念，而是全程概念。真正的自我考核要求員工對績效考核從被動接受到主動認同，并積極參與到績效考核中去。企業通過尊重個人來追求卓越，激發銷售員的潛能，達到銷售高績效。

第二，動態考核機制。隨著銷售工作的推進，從“點”到“線”，再到“面”，考核重心會有所變化與調整。企業可根據工作周期，建立起動態考核機制，進行考核指標體現動態組合，而不是機械地套用某些???銷指標體系，諸如本案例中企業，在營銷上就要經歷三大階段。

企業可以建立整體目標與總體任務，加以分解落實到每一位銷售員身上。不過，要允許銷售員對目標與任務提出修正和調整建議，甚至可以讓員工先提出目標與任務。當然，銷售員要在充分理解企業目標與任務的基礎上，在企業的指導與完善下，制訂自己的PBC（個人業務承諾），列舉出并融進未來的銷售工作中。這樣的考核不但能調動銷售員的積極性，同時也能考得銷售員“心服口服”。

來源：《人力資源》