質量改進主管，是指負責企業產品質量的改進工作并組織人員組織進行產品質量改進工作的基層管理人員。質量改進主管的直接上級是質量經理，直接下級是質量改進專員。

質量改進主管崗位職責

1.根據企業的經營目標、企業資源和質量數據的分析確定質量改進計劃;

2.負責組織人員進行質量改進措施討論會議，制定質量改進措施;

3.組織人員執行質量改進計劃，負責質量改進的工作推進和協調，對質量改進效果進行跟蹤和驗證;

4.組織人員進行客戶需求、售后信息以及市場信息的收集和整理工作，并對信息進行數據分析;

5.根據收集的數據對質量改進措施以及計劃進行合理的調整;

6.指導下屬員工的質量改進工作，對員工進行必要的質量改進知識和質量培訓;

7.完成質量經理交給的其他工作。

質量改進主管應具備的能力

1.具備質量管理以及質量改進專業知識，精通質量管理體系以及質量認證知識;

2.具備質量改進的方法、經驗，具有質量改進能力;

3.具備良好的分析問題和解決問題的能力，能對質量問題進行分析，善于發現問題以及解決問題;

4.具備良好的管理能力;

5.具備良好的溝通協調能力和表達能力。

質量改進主管任職條件

1.質量管理、生產管理相關專業本科以上學歷;

2.具備3年以上質量改進工作經驗，1年以上質量改進管理工作經驗;

3.熟悉質量改進工作流程，精通質量改進、管理方法;

4.能熟練使用質量工具;

5.具備良好的分析問題和解決問題的能力，可對各類質量問題進行獨立的分析和解決;

6.具備良好的溝通協調能力，能與其他部門進行溝通和協調，保證工作能順利開展;

7.工作積極主動，富有責任心。

質量改進主管職業發展

質量改進主管一般是由質量改進專員發展而來，其職業發展方向是質量經理，要成為一名質量經理，需要具備質量管理體系的知識，能熟練使用質量工具和質量管理方法，熟悉生產流程以及工藝流程，想成為質量經理還應具備良好的領導和管理能力。

質量改進主管收入

質量改進主管年收入一般在7-15萬之間，一線城市的收入高于二三線城市，行業、企業性質以及個人的工作經驗和能力是影響收入的重要方面。提高自己的能力是提高收入的必要條件。

篇2:鋼筋彎曲機結構改進及安全操作規程

（1）由于CO閥、NC閥只對主泵進行單泵調節，因此可以先調試前泵，然后再調試后泵。用一量程為6MPa的壓力表接在NC閥的出口處，用2個量程均為2.5MPa的壓力表分別接在射流傳感器的前、后側壓點上。

（2）首先測試射流傳感器的壓差（Pt-Pd）值。當機上的操作手柄均在中位時，壓差（Pt-Pd）應為1.6MPa；當行走操作手柄置于行程末時，（Pt-Pd）值應不大于0.2MPa。如不在主控制閥上的射流傳感器溢流閥上的鎖緊螺母，順時針旋轉調整螺釘會使壓力升高，逆時針旋轉則會使壓力降低，每轉一周壓力的變化約為1.66MPa。

（3）CO閥的調試：操作主控制閥使主泵卸荷，此時CO閥動作（節流），NC閥不動作，NC閥的輸出壓力應不大于0.55MPa；如不在此范圍內，應松開CO閥上的鎖緊螺母（順時針轉動調整螺釘時壓力升高，逆時針轉動時壓力降低），每轉一周壓力的變化約為014MPa。

（4）NC閥的調試：將主控制閥的操作手柄置于中位，此時，CO閥不動作，NC閥動作，NC閥的輸出壓力應不大于0.7MPa；如不符合，應松開NC閥上的鎖緊螺母，順時針旋轉時可使壓力升高，逆時針轉動時壓力降低，每轉一周壓力的變化約為0.43MPa。

（5）重復校核CO、NC閥的輸出壓力。支起該泵對應的那側履帶并使其做全速自動轉動（CO、NC閥均無動作），此時CO、NC閥的輸出壓力應為1.6MPa，如不在允許范圍內，應重復上述CO、NC閥的調試。然后進行另一個主泵的CO、NC閥的調試。

篇3:我國企業全面預算管理存在的問題與改進策略

我國企業全面預算管理存在的問題與改進

策略

2011年8月

第14卷第15期

中國管理信息化

ChinaManagementInformationization

Aug.,2011

Vo1.14,No.15

我國企業全面預算管理存在的問題與改進策略

鄧L紅

(重慶萬州渝東水務申明壩污水處理廠.重慶萬州404000)

[摘要]全面預算管理雖然已經誕生有近百年的時間,但是在國內推廣與應用的時間不是很長特別是在計劃經濟的影響

還沒有完全消散的今天,對全面預算管理的認識會有一定的困難.本文在分析我國企業全面預算管理存在問題的基礎上.

提出了改善企業全面預算管理的措施

[關鍵詞]全面預算管理:問題:措施

doi:10.3969/i.issn.1673一O194.2011.15.044

[中圖分類號】F270[文獻標識碼】A[文章編號]1673―0194(2011)15―0067-03

全面預算管理是現代企業管理的重要基本制度.它是一項

十分重要的基礎管理手段.是需要企業全體人員參與的群眾性

管理活動.全面預算管理作為一種先進的現代企業管理方法.其

最終目的是為了實現企業的目標利潤.本文主要就我國企業全

面預算管理存在的問題以及改進策略進行探討.

[收稿日期]2011-06―14

一

,全面預算管理概述

全面預算管理(ComprehensiveBudgetManagement)誕生于

20世紀20年代的美國,并在美國的多家著名企業相繼施行.其實際成效的凸顯,推動了現代公司制度的發展與成熟.并逐漸得到許多大型工商企業的認同.成為這些企業必選的標準作業程序.全面預算管理經過了近百年的發展,如今已經成為擁有控制,的起點應該是顧客的實際需求.滿足顧客的需求固然重要.顧客群體的選擇更為重要,一個企業不可能滿足所有顧客的需求.因此企業流程再造設計的起點除了考慮顧客的需求之外.還應該確定企業本身的戰略方向(定位)

企業定位是企業在分析了外部環境和自身能力之后確定

的,它實質上是企業流程的產物.企業定位就是企業把市場需求轉換成企業的戰略目標,找出本企業產品的市場.確定企業需要提供的產品和服務

(二)企業流程再造設計的準備

企業流程再造是為企業在業績上取得更好的成績.是為加

快企業改革的進程.因此流程的設計更需要在思維上有所創新和突破.創新來自于永不知足的求知態度.也來自于對企業自身潛力和目標的深入理解

(1)態度.對于企業的業務流程設計來講.堅持永不知足的

態度是很重要的.只有堅持這種態度才能在企業的業務流程設計上努力尋找問題的根本所在.在企業業務流程失調的情況下.找出問題出現的根本原因.勇于設問.勇于發現事物內部相關聯系,對癥下藥.

(2)深入理解現有的業務流程.對企業現有的業務流程進行

深入理解,不僅是繪制企業的業務流程圖.更為重要的是用全新的視角去審視顧客的需求和企業的戰略需要要從兩個方面去審視:一是從企業的角度去審視顧客的需求:二是從顧客的角度去審視企業現有的業務流程只有從這兩個方面去審視企業現有的業務流程.才能更好地了解企業流程的內容和由來.才能更

好地為企業流程再造服務

(三)企業流程再造的設計方法

企業流程再造是為企業消除流程中低效的活動.使流程運

行更為有效.同時也是為了企業更好地適應復雜多變的市場環境.企業流程再造的設計有兩種方法.分別是:系統化地改造現有流程和業務流程的全新設計無論采用哪一種方法都是為了讓流程運行得更好

1.系統化改造現有企業流程

系統化改造是在對現有企業流程深入了解的基礎上.對現

有流程進行清理和重塑.這種方法的優點是風險小,見效快,對企業現有的經營活動的干擾也很小

(1)簡化活動.流程再造應盡可能簡化活動.主要簡化的領

域有:表格,砍不掉的表格是不是簡明適用;程序.是否在理解和執行上有困難;溝通,是否簡明扼要,清晰易懂;技術,是否操作

起來方便;物流,信息流,是否暢通,有沒有走彎路.

(2)任務整合.企業業務流程經過簡化之后.要對剩下的任

務進行合理的整合.以保證企業整個業務流程的暢通連貫(3)自動化.企業流程自動化是在對企業業務流程任務進行

簡化和整合的基礎上進行的.而不是在原有的流程上加快運行經過上面3個步驟,企業現有的流程可實現流程再造,雖然

這個工作看起來是標準化,程序化的,但在現實中.要實現企業流程再造,就必須對現有企業流程深人了解.認真執行每個步驟才能成功.

2.業務流程的全新設計

業務流程全新設計要拋棄企業現有流程.從根本上重新確

定企業開展業務的方式.它能大幅提高企業的績效.但相對風險要高一些.它的設計思路是從目標人手.逐步倒推.設計出符合本企業要求的業務流程

業務流程全新設計需要解決以下5個問題:①企業的任務

是什么?服務對象是誰?②企業為什么要滿足顧客的要求?是否

與企業的戰略一致?③顧客何時需要我們的服務?企業在什么時

間范圍內經營最為有效?④企業提供服務的地理范圍?⑤如何

處理上述問題?需要什么樣的業務流程?解決了這幾個問題.企

業流程的全新設計就基本完成了

總之,企業流程再造是深化我國企業改革的必然選擇.應從

企業自身整體結構優化出發.將企業體制改革與企業流程再造

結合起來.增強企業的整體競爭力.達到企業可持續發展的長遠

戰略目標

主要參考文獻

[1]馮建秀,田耘.變革從關鍵流程開始[J].中外管理,2005(2):88―90.

[2]李健,玉榮.BPR實施之六個自我測驗[J].中國企業家,2004(3):121一l22.

企業管理

激勵,評價等功能的先進管理工具.在企業管理中發揮著巨大的

作用

(一)全面預算管理涵義

20**年4月國家財政部所印發的《關于企業實行財務預算

管理的指導意見》中對全面預算是這樣定義的:"利用預算對企

業內部各部門,各單位的各種財務及非財務資源進行分配,考

核,控制,以便有效地組織和協調企業的生產經營活動,完成既

定的經營目標"著名的管理學教授戴維.奧利認為.全面預算管

理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系

之中的管理控制方法之一據此.筆者認為全面預算管理就是對

企業所擁有的所有資源力爭做到最合理的配置.并要對配置進

行仔細的分析,對不合理處進行協調,并要控制預算的執行,即

要根據企業所制定的戰略目標,對企業的銷售與收入,生產,成

本,費用,資金等各個方面進行科學的分析,預測和決策,從而能

夠有計劃地,高效地對企業所開展的所有經營活動進行協調

(二)全面預算管理的意義

全面預算管理主要有以下幾方面突出的意義:(1)能夠幫助

企業建立起現代企業制度.通過預算管理.能夠幫助企業對內部的各個管理層次的權利和責任進行合理安排.制定合理的利益分配制度,促進利益的合理分配;(2)有助于企業實施戰略管理.全面預算管理本身就是一種現代企業戰略管理的重要形式:(3)有助于企業實現現代財務管理方式.通過預算管理.能夠促進企業實現財務管理的科學化與規范化:(4)有助于加強企業內部控制,提升企業的管理效率,如果企業實施分權管理.那么全面預算管理就能幫助企業把握好內部目標的一致性.還能完善權力約束機制:(5)有助于企業進行資源的整合,通過全面預算管理的實施企業能夠有效消除內部組織機構的松散狀況.從而真正實現各層級,各成員的有機整合.

二,我國企業全面預算管理中存在的主要問題

(一)不知為何要進行全面預算管理

現在雖然有很多企業都在推行全面預算管理.但是他們中

的大部分都是不知道為何要推行全面預算管理.推行全面預算管理只是一種盲從這種情況下所進行的全面預算管理只是徒具其表.全面預算包括成本預算,利潤預算,投資預算,業務預算,資金預算,管理費用預算和工資性支出預算等各種預算,它是一個完整的管理體系,涉及業務,資金,信息,財務,管理,人力

資源等各個方面.成本預算只是其中的一個組成部分.但是有很多企業的管理者認為預算只是針對成本控制而進行的.從而只進行成本預算.認為這就是全面預算.而沒有將其他預算納入全面預算管理體系中去即使在進行成本預算的時候.也沒有注重"全員,全過程管理"的具體落實.很多時候都只是將預算管理作為部分管理部門的工作.沒有實現全員參與.這些都是企業推行全面預算管理盲從的集中體現

(二認識上的誤區直接導致全面預算管理效果不佳

自gg開放以來.我國從計劃經濟轉型為社會主義市場經

濟.然而現在的很多企業領導者都是從計劃經濟時代過來的人.在他們的思想中計劃經濟觀念已經留下了深刻的烙印.他們的觀念中仍然滯留著計劃經濟的影子計劃經濟烙印的存在直接

干擾了企業高層領導對全面預算管理的正確認識.也讓他們不重視全面預算管理.認為只要是預算就是一種數字游戲.預算中的那些指標就與以前的那種任務計劃相去不遠在這些認識誤

區上發展起來的全面預算管理.很難真實反映出企業的戰略目標.因此也就缺乏實際的指導意義.在執行預算的過程中很多企業的人員只是在進行消極的應付.最終導致本就是不能反映真實情況的全面預算在執行的時候也會遇到層層困難

在我國:很多企業對于預算管理的作用沒有形成正確的認識….有很多人尤其是一些部門經理總是認為預算只是一種用來68|CHINAMANAGEMENTINFORMATlONlzATloN

爭奪企業內部資源的工具:而有的人則是將預算管理作為升遷的手段.通過預算的編制來討好上級.但是預算中的數據卻又不符合企業的實際情況:還有一些企業因為自己制定的預算管理不符合企業自身的實際情況.最終導致預算管理失敗.但是卻將錯誤歸咎于預算管理,認為預算管理無用,只是一種擺設,并因

此在以后的工作中對預算管理持消極態度:有一部分人始終都認為全面預算管理只是企業財務部門的事.與其他部門沒有關系,等等.這些觀念與認識明顯是對全面預算管理的一種曲解.(三)沒有建立起一套完善的考評機制.制約全面預算管理

發揮作用

全面預算是一個系統工程.不僅僅需要對預算編制給予重

視,同時還應該對執行,監控和調整等環節給予足夠的重視,忽

視了其中的任何一個環節都會影響到全面預算管理發揮其應有的作用但是在我國.企業在全面預算管理中普遍存在著"重編制.輕執行,監控"的現象.這些企業在進行預算編制的過程中,

企業的相關職能部門和下屬單位基本都會積極參與.但是在對預算進行執行的過程中.涉及面卻明顯變小了.這些都說明企業對預算的執行并未引起足夠的重視.同時.我國的很多企業中也沒有建立起一套完善的預算考評制度.使得預算不能真正成為企業的硬約束.讓預算失去了其應有的權威性和嚴肅性.

三,改善我國企業全面預算管理現狀的對策

我國企業在實行全面預算管理的過程中.還有許多地方需

要進行改進和完善

(一)必須樹立正確的全面預算管理觀念

企業要想讓全面預算管理在企業的發展過程中發揮其應有

的作用,從高層領導至企業中的普通員工都需要樹立正確,科學的全面預算管理理念.即全面預算管理是一種能夠使企業的資源達到最佳生產率和獲利率的先進管理模式這種模式需要以企業的治理結構作為開展的基礎.其起點是企業的發展戰略.其核心內容是企業經營管理的全過程全面預算管理是一種以人為本的集成式管理.它主要對企業的業務流,資金流,信息流和

人力資源等方面進行全方位的整合.通過對企業中財和物的運行方式進行事前統一的規劃.并將相應的責任根據職權范圍的劃分落實到具體的人頭上.最終實現企業資源的最優化配置.全面預算管理必須由公司的最高層管理者進行組織和指揮.并需要企業內各級業務部門和專業管理部門來編制并執行

(二)建立健全全面預算管理考核與監控制度

為了讓全面預算管理發揮應有的作用.企業中必須建立一

套完善的監控和考核制度.通過完善制度來保證全面預算管理能夠在實施的過程中進行實時的監控同時通過制度的建立也能夠在進行預算編制和執行的過程有效地規避各種問題.從而能夠對各種不確定因素對整體方案的實施造成的影響進行及時有效的處理,使全面預算中所制定的各項指標能夠順利,有效地完成.還必須建立完善的考核機制,通過考核機制的建立.能夠

讓企業中各個部門的管理系統更加完善.可以有效地促進各級

部門員工工作積極性的提高.讓企業員工能夠具有更強的主動

性和責任心同時還能夠讓企業中的每一個員工都能夠明確自

己所承擔的責任和任務.自己應該擔任什么樣的角色.通過預算

監控和考核制度的建立.可以讓預算的編制與執行更加可靠,準確,

還可以有效防止各種不確定性因素產生的影響

r.)企業需要根據自身實際來選取適用的預算編制方法

編制預算的方法多種多樣.如固定預算,彈性預算,滾動預

算,零基預算和概率預算等,而不同的預算方法適用的范圍也不

盡相同.市場是在不斷變動的,全面預算不可能準確,詳盡,周密

地對未來市場的變化進行把握.同時每一個企業所面臨的實際

情況也不同.這些都要求企業能夠根據自身的實際情況來選擇

合適的預算方法編制預算.從而使預算能夠具有一定的彈性與

2011年8月

第14卷第15期

中國管理信息化

ChinaManagementInformationization

Aug.,2011

Vo1.14,No.15

勘察設計企業的知識管理研究

陳燕玲

(貴州省城鄉規劃設計研究院,貴陽550004)

[摘要]本文結合勘察設計企業知識管理特點,介紹企業知識庫建設的關鍵步驟及意義,并對利用現代信息技術,構建設

計企業知識管理系統進行探討.

[關鍵詞】勘察設計企業;知識管理;信息化

doi:10.3969/j.issn.1673―0194.2011.15.045

[中圖分類號]F270.7[文獻標識碼】A[文章編號]1673―0194(2011)15―0069-02

0引言

2011年是國家"十二五"規劃實施的開局之年.作為工程建

設先導和靈魂的工程勘察設計工作,已站到了新的戰略起點上工程勘察設計行業作為國家生產型服務業的重要方面軍.已深刻認識到加快信息化發展的重大深遠意義及加快信息化建設的緊迫感,責任感,使命感,必須不斷提升信息化水平,全面加快信息化發展步伐.提高管理水平和運營效率.為從"設計大國"向"設計強國"轉變提供信息化方面的助力支撐

"啟動全行業信息集成,知識共享,知識利用,生產協同的工

作模式"是"十二五"工程勘察設計行業信息化工作建設工作的主要目標.勘察設計企業屬于典型的高度知識密集型企業.快速有效地獲取和使用已有的知識和信息的能力即知識管理能力.將直接影響其核心競爭力.知識管理在其信息化建設中起著至關重要的作用而如何將知識管理這一先進理念及方法始終貫穿在其企業信息化建設整個進程中.不斷提高企業的競爭力,促進企業在市場競爭中取得優勢.是勘察設計企業信息工作中的難點和重點

1勘察設計企業知識管理的概念及特點

知識管理是指一個組織整體上對知識的獲取,存儲,學習,

共享,創新的管理過程.是一種集成的管理模式.將知識視同資

產進行管理.著重于收集,規劃,索引散布在企業信息系統中的

知識知識管理的目的是提高組織中知識工作者的生產力,提高組織的應變能力和反應速度.創新發展模式.增強核心競爭力.知識管理的主要任務是將知識當作組織的重要資產并用它來創造價值.

從知識的角度來看.工程勘察設計本身是復雜的智能行為.

是一個知識運用和知識創新的過程.設計過程就是一種"知識"[收稿日期]2011-05―16

的工作.設計人員都是典型的知識性員工.依靠自身擁有的專業知識,運用頭腦進行創造性思維,通過團隊的協同合作.不斷形成

新的知識成果,這些知識成果常常以某種方案,設計,思想,刨意,科研成果,管理創新等各種形式出現.這些知識可分為顯性與隱性兩類:①顯性知識主要是指設計企業擁有的以專利,科學發明和特殊技術等形式存在的知識.主要是指專利,文件,圖紙,報告,書籍,期刊,情報,資料,規程規范,體系文件,法律法規等,這些顯

性知識是企業設計,監理,咨詢,招投標,項目管理等項業務工作

能夠正常進行的基本保障.②隱性知識是指設計人員的專業技能,技巧.工作經驗,解決問題的方式,方法.如專業策劃,計劃及

溝通過程中產生的知識等,這些隱性知識只存在人的頭腦中.難以被他人觀察了解.很難進行共享和交流.是知識管理的難點.

在設計企業中.難以用明確的語言和文字表達的,存在于設

計師頭腦中的隱性知識更多設計企業知識管理中的難點和重點就是這些隱性知識的交流分享.即能夠實現知識擁有者與其他個體交換知識只有通過知識的分享.設計企業中優秀設計師個人的設計理念,設計思維和設計經驗為才能更多的人所掌握,才能充分實現知識的價值.

在勘察設計企業知識管理中.管理對象是知識,管理重點是

人才.管理的主要途徑就是將設計師頭腦中的專業知識結合在一起,通過有組織的緊密協調,將內隱知識轉化為外顯知識.將不同層面知識進行共享和整合.實現知識最大限度的顯性化和最大范圍的共享及再利用.有效地將知識的力量擴散,減少重復勞動.全面增強工作人員的技能素質和協同工作能力.提高設計企業生產工作效率及組織智商.不斷增強企業核心競爭力.

2勘察設計企業知識管理的基礎――企業知識庫建設

企業知識庫建設是知識管理的基礎和開始.對于設計企業而言.知識管理的主要內容是對現有的或已有的設計成果的管理,靈活性.可以有效地趨利避害,化險為夷.因此在進行全面預算時.可以讓指標具有足夠的彈性.為預算工作的開展保留一定的活動空間.從而能夠避免預算過大或者過小所帶來的各種風險

與不良影響.

總之.全面預算管理是一種"人本"管理,系統管理,戰略管

理這種管理模式運用得好將能夠讓企業在市場競爭中具有更

強的競爭力.如果沒有正確的認識而對其進行運用.那么到最后

則有可能成為阻礙企業發展的巨大障礙.因此.要想能讓全面預

算管理真正起到作用.必須要先形成正確的認識.只有建立在正

確認識的基礎上.才能正確開展全面預算管理.

主要參考文獻

[1]陳卓.淺談企業全面預算管理存在的問題及對策[J].中小企業管理與科技:下旬刊.2011(2):180.

[2]馬志偉.全面預算管理執行中的問題及應對措施[J].鐵路采購與物流,201l(1):48―50.

[3]王軍.全面預算管理中存在問題及應對策略[J].中國鄉鎮企業會計,2010(1):90―91.CHINAMANAGEMENTINFORMATIONIZATION,69