伊利和蒙牛公司績(jī)效考核方法對(duì)比

蒙牛的縱橫雙向考核

　　縱橫雙向考核是針對(duì)公司管理人員的考核方法。管理人員是一個(gè)公司的中堅(jiān)力量，能否有效的調(diào)動(dòng)管理人員的積極性是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。對(duì)管理人員進(jìn)行考核的目的就是為了激勵(lì)管理人員按照公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)積極工作。

1.縱向考核

　　蒙牛管理人員的縱向考核指標(biāo)，由其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)其崗位職責(zé)和企業(yè)戰(zhàn)略、部門戰(zhàn)略的分解情況來設(shè)定。每年蒙牛公司的高級(jí)管理人員都會(huì)商討制定蒙牛下一年的銷售目標(biāo)以及為了達(dá)成銷售目標(biāo)必須實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo);等等。然后將目標(biāo)分解到各個(gè)相關(guān)部門，形成各個(gè)部門負(fù)責(zé)人的關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)(key performance indication，簡(jiǎn)稱kpi)。在這個(gè)過程中，蒙牛的每個(gè)中層干部還要簽訂責(zé)任狀即績(jī)效協(xié)議，接下來一年當(dāng)中，中層管理人員的業(yè)績(jī)要求、考核指標(biāo)以及獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)都明確的顯示在這張績(jī)效協(xié)議上。

　　例如，2004年蒙牛的銷售目標(biāo)是90億，當(dāng)制定完這個(gè)公司的整體目標(biāo)后，第一件事，就是由人力資源部門按照總體目標(biāo)設(shè)計(jì)各個(gè)部門的kpi考核指標(biāo)。以當(dāng)時(shí)的液態(tài)奶事業(yè)部楊文俊為例，他的主要考核有：

　　經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)：經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)占到整年考核的60%，它包括銷售收入、利潤(rùn)總額以及貨款回收率三個(gè)指標(biāo)。每一個(gè)指標(biāo)的達(dá)成情況都與獎(jiǎng)懲緊密的聯(lián)系在一起。以銷售收入指標(biāo)為例，2004年，液態(tài)奶事業(yè)部的銷售收入指標(biāo)是63億8500萬(wàn)。若液態(tài)奶事業(yè)部每超額完成3000萬(wàn)，當(dāng)時(shí)的負(fù)責(zé)人楊文俊加1%的年薪，每降低3000萬(wàn)，扣除2%的年薪。蒙牛一直提倡的叫“獎(jiǎng)一罰二”，獎(jiǎng)一份，罰兩份。完成銷售額不足55個(gè)億的時(shí)候，只拿生活費(fèi)，不享受年薪;超過65個(gè)億的時(shí)候，除了要享受年薪之外，還要享受“總裁特別獎(jiǎng)”。

　　另外，蒙牛還規(guī)定年度考核兌現(xiàn)總數(shù)不超過總額的120%，任何一個(gè)指標(biāo)都必須在上面封一個(gè)頂。因?yàn)槊膳Ｒ簯B(tài)奶2003年的銷量是37億，2004年要做到63億已經(jīng)很難了，如果楊文俊能做到這個(gè)目標(biāo)的120%以上，蒙牛則認(rèn)為銷售額激增的原因可能是市場(chǎng)突變，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的突然倒閉造成的，所以蒙牛在考核指標(biāo)上都要封一個(gè)頂。

　　產(chǎn)品指標(biāo)：產(chǎn)品指標(biāo)占到整年考核的15%，包括產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品出成率。

　　質(zhì)量指標(biāo)：對(duì)于乳品這樣的入口產(chǎn)品而言，質(zhì)量是重中之重，因此若消費(fèi)者投訴，市場(chǎng)發(fā)生抽檢不合格，負(fù)責(zé)人就要受到嚴(yán)厲的懲罰。在蒙牛，因市場(chǎng)或產(chǎn)品銷售服務(wù)而被媒體曝光，每發(fā)生國(guó)家級(jí)媒體曝光一次，扣50%年薪，省一級(jí)曝光一次扣40%年薪，市一級(jí)曝光一次扣30%。

2.橫向指標(biāo)

　　橫向指標(biāo)則由各職能型“閘門部門”設(shè)定，主要用于考核管理人員在制度執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、接-班人培養(yǎng)等方面的績(jī)效表現(xiàn)。

　　最終，各種考核要素結(jié)合在一起形成一個(gè)完成的表格，但是需要注意的一點(diǎn)是，考核的標(biāo)準(zhǔn)并不是上級(jí)一個(gè)人說了算，被考核者往往會(huì)和上級(jí)討價(jià)還價(jià)，最終雙方在考核表上簽字。

　　各事業(yè)部在具體執(zhí)行過程中，有權(quán)依據(jù)自身實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始終不變，這便保證了蒙牛在快速發(fā)展中的系統(tǒng)靈活性，也可以充分激發(fā)各業(yè)務(wù)單位的活力和自主性。

　　伊利商學(xué)院現(xiàn)在已經(jīng)成為伊利集團(tuán)內(nèi)部知識(shí)交流和分享的'平臺(tái)。比如上非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理課程時(shí)，主管財(cái)務(wù)的副總裁帶領(lǐng)財(cái)務(wù)部門的各個(gè)負(fù)責(zé)人一起來參與討論，廠長(zhǎng)、經(jīng)理們會(huì)結(jié)合所學(xué)的知識(shí)對(duì)于自己工作中的問題及改進(jìn)措施發(fā)表一些建議，在交流過程中得到更多的收獲，并達(dá)成共識(shí)。

建學(xué)習(xí)型組織，求員工全面發(fā)展

　　伊利致力于建設(shè)“學(xué)習(xí)型組織”，創(chuàng)造一個(gè)全員學(xué)習(xí)的環(huán)境，并制定有的放矢的培訓(xùn)制度，促使員工的有效成長(zhǎng)。與此相得益彰的是，伊利為保障員工的成長(zhǎng)不受任何因素的阻撓，創(chuàng)造了公開、透明、公正的工作環(huán)境。

　　通過網(wǎng)上學(xué)習(xí)交流、案例總結(jié)、出國(guó)學(xué)習(xí)考察報(bào)告會(huì)等形式，伊利鼓勵(lì)員工進(jìn)行學(xué)習(xí)成果的交流，以此實(shí)現(xiàn)內(nèi)部知識(shí)的轉(zhuǎn)移。同時(shí)，還鼓勵(lì)公司內(nèi)部各部門、各業(yè)務(wù)單位之間進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流，大家都要定期舉行“現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)”，將自己在某個(gè)方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)向其他部門同事介紹和推廣，以此實(shí)現(xiàn)資源共享和取長(zhǎng)補(bǔ)短。另外，伊利強(qiáng)調(diào)基于問題解決的培訓(xùn)，各個(gè)部門以解決實(shí)際業(yè)務(wù)問題為目的設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程，在培訓(xùn)中研究如何解決問題，既保證了培訓(xùn)與業(yè)務(wù)的統(tǒng)一，又使培訓(xùn)資源的投入有的放矢。

　　伊利對(duì)培訓(xùn)體系的投入極大地促進(jìn)了各級(jí)人才的發(fā)展。2014年，員工享受的培訓(xùn)時(shí)間平均在60小時(shí)以上。對(duì)于伊利來說，每年的培訓(xùn)費(fèi)用是一筆巨大的開銷，但從總裁潘剛到各個(gè)管理層成員，都對(duì)培訓(xùn)注入了巨大的熱情，他們普遍認(rèn)為，培訓(xùn)花費(fèi)雖然有幾百萬(wàn)，但因?yàn)閷W(xué)習(xí)而少犯一些錯(cuò)誤，那么幾千萬(wàn)甚至上億的損失就會(huì)避免。

　　伊利實(shí)行管理和技術(shù)雙軌晉升制度，為專業(yè)技術(shù)人員建立了從見習(xí)級(jí)專員到資深級(jí)專家等十余個(gè)晉升階梯，為管理人員建立了從主辦到總經(jīng)理等十余個(gè)晉升階梯，使員工都可以根據(jù)自己的專長(zhǎng)、個(gè)性、經(jīng)驗(yàn)和興趣，自主選擇職業(yè)生涯發(fā)展方向，并通過培訓(xùn)和個(gè)人努力不斷晉升。伊利為員工提供沒有玻璃天花板的發(fā)展空間，通過崗位輪換、晉升、工作內(nèi)容豐富化等措施使員工能夠橫向和縱向發(fā)展，既能培養(yǎng)涉獵廣泛的多面手，又培養(yǎng)專業(yè)精深的專家型人才。

　　對(duì)于伊利的HR來說，他們現(xiàn)在的主要精力放在人才識(shí)別和培養(yǎng)上，通過績(jī)效考核和培訓(xùn)，從優(yōu)秀的員工里邊篩選出關(guān)鍵員工，然后設(shè)計(jì)出相應(yīng)的培養(yǎng)計(jì)劃幫助他們更好地發(fā)展。

績(jī)效與薪酬：從指標(biāo)分解到人本投資

業(yè)績(jī)指標(biāo)，層層分解

　　伊利集團(tuán)各級(jí)業(yè)績(jī)指標(biāo)的產(chǎn)生是自上而下、自下而上互動(dòng)的過程，總體業(yè)績(jī)指標(biāo)制定結(jié)束之后，最終會(huì)逐級(jí)分解到每個(gè)員工身上，員工的薪資、獎(jiǎng)勵(lì)及發(fā)展都跟業(yè)績(jī)掛鉤。伊利集團(tuán)的組織架構(gòu)實(shí)行的是事業(yè)部制，業(yè)績(jī)指標(biāo)通過平衡記分卡的方式分解到事業(yè)部，除了財(cái)務(wù)指標(biāo)還有經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)等。對(duì)各層級(jí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)都會(huì)有專門的部門實(shí)施監(jiān)控，以隨時(shí)關(guān)注指標(biāo)運(yùn)行時(shí)是否健康，這樣就可以確保企業(yè)各個(gè)部門在一年的經(jīng)營(yíng)方向和業(yè)務(wù)方向會(huì)跟最初的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。

　　伊利從管理體系上來說是分級(jí)管理，總部人力資源部、事業(yè)部人力資源部和銷售大區(qū)/工廠人力資源部共同組成人力資源管理的三級(jí)管理體系。HR的直接上級(jí)是各單位的行政管理人員，同時(shí)也要向上一級(jí)的人力資源部門虛線匯報(bào)，在專業(yè)上接受上一級(jí)HR的指導(dǎo)。同時(shí)，集團(tuán)HR對(duì)下級(jí)HR有一定的考核權(quán)。

　　集團(tuán)總部負(fù)責(zé)大的體系設(shè)定和制度、政策的出臺(tái)，事業(yè)部再根據(jù)本部的實(shí)際情況和集團(tuán)的總體管理方法，制定更具針對(duì)性的規(guī)則、流程和標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)人力資源部會(huì)對(duì)集團(tuán)下屬各組織人力資源體系進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，定期派人到各個(gè)事業(yè)部和分公司進(jìn)行檢查，看其員工管理的情況以及在薪酬、福利、培訓(xùn)等方面的運(yùn)行情況，發(fā)現(xiàn)問題則給提出整改建議。伊利認(rèn)為，“考核一定要跟切身利益和制約掛鉤”。

　　目前，在伊利“社會(huì)價(jià)值高于商業(yè)利潤(rùn)，安全與健康大于物質(zhì)財(cái)富”的價(jià)值理念的指引下，其所堅(jiān)持的“速度與厚度并重”的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，已使伊利在食品行業(yè)率先完成從業(yè)績(jī)導(dǎo)向型向責(zé)任導(dǎo)向型的轉(zhuǎn)變，食品質(zhì)量管理、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任等考核所占的比重越來越大。

視薪酬福利為投資而非成本

　　伊利集團(tuán)的薪酬體系設(shè)計(jì)基本上遵從結(jié)合市場(chǎng)、以崗定薪的原則。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本崗位薪資、月度績(jī)效獎(jiǎng)金、年終績(jī)效獎(jiǎng)金、各類福利、津貼、股票、期權(quán)、良好的工作環(huán)境及其它非現(xiàn)金收入(如榮譽(yù)、培訓(xùn)、良好的運(yùn)營(yíng)平臺(tái))等。公司尊重員工合理的利益要求，建立了以業(yè)績(jī)、能力為導(dǎo)向，以物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)和個(gè)人發(fā)展空間為一體的綜合激勵(lì)體系，讓真正為公司做出貢獻(xiàn)的人得到合理的回報(bào)，充分體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。銷售人員、研發(fā)人員及生產(chǎn)一線人員實(shí)行的是提成或計(jì)件計(jì)薪制，以充分調(diào)動(dòng)其積極性。

　　伊利的大部分員工都是內(nèi)部培養(yǎng)成長(zhǎng)起來的，薪資定位一直處于市場(chǎng)上的中高水平，這樣的薪資結(jié)構(gòu)保證了伊利這些年的穩(wěn)健發(fā)展。對(duì)此，宋金俠認(rèn)為不能把薪資當(dāng)成單純的成本來看，而應(yīng)該更多地把它看成投資，如果過多地傾向于成本概念，將不利于吸引并留住適合的人才。

　　為激勵(lì)員工，伊利制定了比較完備的福利體系。在伊利，不僅有各類法定社會(huì)保險(xiǎn)，還有帶薪年休假、男員工護(hù)理假、外派人員探親假、夏季高溫防暑補(bǔ)貼、管理人員交通補(bǔ)貼、班車、員工生日及婚禮祝福、員工子女營(yíng)養(yǎng)關(guān)懷等福利，同時(shí)，還特別設(shè)立了總裁特別獎(jiǎng)、技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)、合理化建議獎(jiǎng)、星級(jí)員工特別獎(jiǎng)等獎(jiǎng)項(xiàng)，每年通過公開評(píng)選，使一批優(yōu)秀的管理人員和專業(yè)人員得到物質(zhì)和精神的雙重獎(jiǎng)勵(lì)。

篇2:某外企績(jī)效考核方法

在外企而言,對(duì)績(jī)效管理這一制度實(shí)施非常普遍。以下向大家講解外企績(jī)效考核方法,供各位參考,希望大家從中了解企業(yè)績(jī)效考核方案如何實(shí)施。

1.人格特質(zhì)類考核方法

人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對(duì)企業(yè)的成功非常有利的人格特質(zhì),如品德、工作積極性、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好,那么員工的績(jī)效水平的分?jǐn)?shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評(píng)價(jià)法(graphicratingscales,GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn),將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進(jìn)行對(duì)比,從而確定績(jī)效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(criticalincidentapproach,CIA)、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(behaviorallyanchoredratingscales,BARS)、行為觀察評(píng)價(jià)法(behavioralobservationscales,BOS)等。

3.結(jié)果類考核法

Bernardin等人將績(jī)效定義為“在特定的時(shí)間內(nèi),由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄,工作績(jī)效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績(jī)效的總和(或平均值)”,這是“績(jī)效為結(jié)果”的典型觀點(diǎn)。基于這種理解,研究者們認(rèn)為注重目標(biāo)與結(jié)果的差異是績(jī)效考核制度的一個(gè)好辦法。

不難看出,這三類考核方法都是以組織的目標(biāo)作為基準(zhǔn),用以檢驗(yàn)員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達(dá)到了組織的要求,將找出其中的差距并縮小差距作為績(jī)效管理的根本目的,這同時(shí)也是公司進(jìn)行員工培訓(xùn)的最根本的出發(fā)點(diǎn)。

篇3:餐飲前臺(tái)員工績(jī)效考核提成方法

餐飲行業(yè)從業(yè)人員越來越少已經(jīng)成為行業(yè)普遍存在的現(xiàn)象,究其內(nèi)在核心原因,恐怕收入少、太辛苦、自由空間少是他們逃避該行業(yè)的主要原因。筆者通過在幾家酒店主管餐飲工作,做出了一個(gè)切實(shí)可行的業(yè)績(jī)考核方案,僅供同行參考。

經(jīng)過對(duì)周邊酒店的實(shí)地調(diào)查以及對(duì)其他酒店的側(cè)面了解,各個(gè)酒店都對(duì)餐飲前臺(tái)員工都有形式各異的激勵(lì)措施來挽留和招聘服務(wù)人員。現(xiàn)在我們酒店生意逐漸好轉(zhuǎn),但餐飲員工較少,加上其他酒店在招人和激勵(lì)上的政策誘惑,導(dǎo)致現(xiàn)有的員工極不穩(wěn)定,而且招聘工作進(jìn)展不太理想。為了穩(wěn)定員工隊(duì)伍,提高員工工作積極性和招聘成功率,增加酒店經(jīng)濟(jì)效益。特建議逐步實(shí)行各部門績(jī)效考核制度;初步計(jì)劃2010年9月1日起先從餐飲部前臺(tái)員工進(jìn)行績(jī)效改革、體現(xiàn)按勞分配、多勞多得的勞動(dòng)體制,結(jié)合現(xiàn)在酒店餐飲行業(yè)員工考核提成的趨勢(shì),現(xiàn)提出以下方案:

1、散客和單桌宴會(huì)根據(jù)所盯臺(tái)菜肴總營(yíng)業(yè)收入的1.5%進(jìn)行提成。(酒水有酒水獎(jiǎng))

2、婚宴、會(huì)議餐、彌月宴、生日宴等5桌以上宴會(huì)包桌均按每席5元提成。

注:二者不可同時(shí)進(jìn)行。

程序具體如下:以上方案均按8:2的比例分配

1、提成收入80%兌付給盯臺(tái)服務(wù)人員。

2、提成收入20%按比例兌付給傳菜員工、迎賓、吧員保潔員等。

3、制定表格每餐有領(lǐng)班以上管理人員確認(rèn)人數(shù)、金額、桌數(shù)、無誤后簽字,再有收銀員簽字確認(rèn),月底有管理人員匯總到餐飲總監(jiān)處簽字報(bào)總經(jīng)理審批發(fā)放。

注:1、如有員工營(yíng)業(yè)額造假和違犯提成規(guī)定的按設(shè)計(jì)營(yíng)業(yè)額提成的10倍處罰當(dāng)事人。

2、當(dāng)日服務(wù)不達(dá)標(biāo)造成客人投訴的,扣除應(yīng)提成營(yíng)業(yè)額收入的5倍罰款。

這個(gè)活動(dòng)推出后,員工工作熱情得到了極大提升,服務(wù)也到位了。人力成本也得到了很好的控制。原來不愿盯臺(tái)的員工也積極主動(dòng)起來了。這個(gè)活動(dòng)還有個(gè)關(guān)鍵:員工的基本工資要定好。