人力資源管理
人力資源管理
一、選擇
1.人力資源管理的產生和發展的過程劃分為：手工藝制度階段；科學管理階段；人際關系機運動階段和人力資源方法階段。
2.工業革命有三個主要特征：一是機械設備的發展，二是人與機器的聯系，三是需要雇用大量人員的工廠的建立。
3.芒斯特伯格在1913年出版了《心理學與工作效率》一書。測試可以成為員工錄用中的一種輔助手段。
4.霍桑實驗―梅奧，結論：在工作中，影響生產效率的關鍵變量不是外界條件，而是員工的心理狀態。表明，生產率直接與集體合作及其協調程度有關，而集體協作以及協調程度又決定于主管人員對工作群體的重視程度、非強制性的改善生產率的方法和工人參與變革的程度。泰勒認為企業是一個技術經濟系統，而霍桑實驗的結果卻表明企業是一個社會系統。
5.人力資源管理理論實際上是組織行為科學與前面我們漿果的各個階段的員工管理實踐相互結合的產物。人力資源管理在美國的發展歷程劃分為：檔案管理階段、政府職責階段、組織的職責階段。
6.企業經理人員承擔著五種職能：規劃、組織、任用、領導和控制。人力資源管理主要研究我種管理職能中的任用職能。
7.人力資源管理的主要內容包括：吸引、錄用、保持、發展、評價。
8.教授米考維奇和布德羅發展了人力資源管理的診斷模型是：現狀評估、目標設定、采取行動、評價結果。
9.人力資源管理有關的組織特征包括組織的財務狀況、組織所應用的技術、經營戰略和組織結構的設計。
10.傳統的層次化組織結構來源于泰勒的科學管理觀念。
11.人力資源的組織結構：傳統的金字塔式組織結構、扁平式組織結構、網絡化組織。
12.人力資源管理活動的結果變量是勞動生產率、工作生活質量和企業的經濟效益，三這之間存在著密切的聯系。
13.勞動生產率反映的是組織的產出與為實現這些商品和服務的產出所發生的投入之間
的關系。
14.收集工作分析資料的人通常有三中類
型：工作分析專家、主管和工作的任職者。
15.影響工作分析對象的選擇的因素有：工
作的重要性、完成難度和工作內容變化等。
16.工作分析所需資料：工作活動資料、人
類行為資料、工作器具資料、績效標準、相
關條件、人員條件。
17.工作分析的方法劃分為定性和定量。定
性的工作分析信息收集方法包括工作實踐
法、直接觀察法、面談法、問卷法、典型事
例法和工作了日志法。
18.面談法的種類包括：個別員工面談法、
集體員工面談法和主管面談法。
19.開放試的問卷很容易產生面談法中產生
的問題，因此可以采用結構化程度比較高的
問卷。
20.定量的工作分析法主要有三種：職位分
析問卷法PAQ、管理崗位描述問卷方法
MPDQ和功能性工作分析方法FJA。
21.職位分析問卷法是于1972年由麥考密克
提出的一種適用性很強的工作分析方法。
PAQ包括194個項目，其中的187項被用來
分析完成工作過程中員工活動的特征，另外
7項涉及薪酬問題。所有項目被劃分為6個
部分。
22.管理崗位描述問卷法是由托納和平托在
1976年提出的，它與PAQ方法非常相似，
包括208個用來描述管理人員工作的問題。
采用6分標準對每個項目進行評分。劃分為
13個類別。
23.在建立工作規范時，需要綜合考慮三個
方面：某些工作可能面臨著法律上的資格要
求；職業傳統；被認為是勝任某一工作應該
達到的標準和具備的特征。
24.工作分析還有可靠性和有效性的問題。
工作的性質包括：工作的內容、完成工作所
需要的資格條件、完成工作的收益和獎勵。
25.轉化需要的三個步驟：技能多元化、建
立自我支持的工作小組、建立自我管理的小
組。
26.人力資源預測包括：組織內部和外部的
勞動力供給預測和組織的勞動力需求預測。
27.勞動力市場分為外部勞動力市場和內部
勞動力市場。內部勞動力市場對人力資源計
劃的影響更為直接。
28.人力資源西西系統的一個重要用途就是
為人力資源計劃建立人事檔案。
29.外部勞動力供給包括三個方面：宏觀經
濟形勢、當地勞動力市場的供求狀況、行業
勞動力市場的供求狀況，據此可以了解招聘
某種專業人員的潛在可能性。
30.招聘組成員除了應該包括組織人力資源
部門的代表以外，還可以包括直線經理人、
招聘的工作崗位未來的同事和下屬。
31.企業在吸引工作申請人時，公司不應該
只暴露公司好的一面，同時也應該讓申請人
了解公司不好的一面，以便使申請人對組織
的真實情況有一個全面的了解。
32.臨時性雇員計劃可以有四種：內部臨時
性工儲備、中介機構臨時雇用、利用自由職
業者、短期雇用。
33.大學畢業生是典型的求職者，所采用的
取舍標準可以劃分為：最大化標準、滿意標
準、有效標準。
34.員工測評的有效性又可分為準則有效性
和內容有效性。準則有效性的論證有兩種主
要方法，即預測檢驗法和同步檢驗法。
35.組織招聘的質量既要受到工作申請人數
量的影響，也要受到基礎比率、錄用的有效
性和挑選率的影響。
36.新的錄用選擇體系的效率就應該是兩種
選擇體系的成功選擇比率的差額。員工錄用
系統的效率的提高只受到錄用中正確的肯定
和錯誤的肯定兩者之間相對關系的影響，而
不涉及錯誤的否定因素。
37.員工的錄用發法：申請表格、員工測評
和錄用面談。推薦與背景調查是企業在招聘
中對外部工作申請人進行初選的最常用的方
法。
38.錄用測試的方法：能力測試、操作與身
體技能測試、人格與興趣測試、成就測試、
工作樣本法、測謊器方法、筆跡判定法。
39.常用的能力測試方法包括一般智力測
試、語言能力測試、非語言能力測試、算術
能力測試、空間感判斷能力測試、運動能力
測試、機械記憶能力測試、推理和理解能力
測試、反應速度測試和邏輯歸納能力測試。筆跡判定方法在員工錄用中的應用正呈現一種上升的趨勢。
40.工作樣本法則強調直接衡量工作績效。主要目的是測試員工的實際動手能力而不是理論上的學習能力。工作樣本法的測試可以是操作性的，也可以是口頭表達的。
41.結構化與半結構化最主要的區別在于：結構化面談不僅要在工作分析的基礎上提出與工作有關的問題，而且還要設計出工作申請人可能給出的各種答案。
42.循環評估模型需要解決三個層次的問題：組織層面的分析、作業層面的分析、個人層面的分析。
43.在任務分析過程中，我們除了可以使用工作說明書和工作規范外，還可以使用工作任務分析記錄表，它記錄了工作中的任務以及所需的技能。工作任務分析記錄表通常包括工作的主要任務和子任務、各項工作的執行頻率、績效標準、執行工作任務的環境、所需的技能和知識以及學習技能的場所。44.績效分析需要完成的工作：第一，開展績效評估。第二，進行成本價值分析。第三，認定能不能和肯不肯的問題。
45.員工培訓的方法可以劃分為：脫產培訓和在職培訓兩個基本類別。脫產培訓可以劃分為：信息傳達類的脫產培訓和模擬方法類的脫產培訓。
46.信息傳達技術包括：演講、會議、函授課程、電影、閱讀清單、閉路電視和錄象、行為示范和計算機輔助教學等。
47.培訓的模擬方法包括：案例教學法、角色扮演法、循序漸進的群體練習、分內工作方法和商業游戲等。
48.員工在職培訓方法主要包括：職前教育、教練法、助理制和工作輪調。
49.有效的績效考核體系應該同時具備：敏感性、可靠性、準確性、實用性和可接受性五個特征。
50.客觀和可觀察是員工績效考核標準的兩個基本要求。其中包括：員工的特征、員工的行為和員工的工作結果。
51.工作行為評價法之一主觀評價：簡單排序法、交錯排序法、成對比較法和強制分布法。
52.激勵理論包括兩種形式，即滿足/內容理
論和過程理論。激勵的過程理論強調的是員
工是如何被激勵去努力工作的，它包括手段
期望理論和公平理論。
53.滿足/內容理論包括需要理論、強化理論
和期望理論。需要理論包括馬斯洛的需要層
次理論，赫茨伯格的需要雙因素理論和麥克
萊蘭的需要分類法。
54.員工的投入包括教育、工作經驗、特殊
技能、努力程度和花費的時間。
55.員工得到的結果包括：薪酬、福利、成
就感、工作的挑戰性、工作的名聲和任何其
他形式的報酬。
56.工作評價的內容包括：評價工作的任務
和責任、完成工作所需要的技能以及各種工
作對工作組織整體目標實現的相對貢獻大
小，所以在工作評價與工作分析之間有著密
切的聯系，工作分析所得到的信息是對工作
進行評價的重要基礎。
57.最主要的工作評價方法包括：工作排序
法、因素比較法、工作分類法、點數法和海
氏系統方法。
58.海氏工作評價系統是點數法和因素比較
法的一個很好的結合，它是由世界著名的薪
酬問題咨詢公司海氏同志在1984年開發出
來的一套工作評價體系，特別適合于對管理
類和專業技術類工作崗位進行評價。
59.海氏公司認為有三種補償的因素：訣竅、
解決問題的能力、崗位責任對公司成敗影響
的大小。在訣竅中包括了三個子因素，在解
決問題的能力中包括兩個子因素，在責任中
包括三個子因素。
60.技能導向的薪酬結構有兩種表現形式：
一種是以知識為基礎的方法，另一種是以多
重技能為基礎的方法。
61.工資水平是由多種因素相互作用決定
的，其中包括勞動力市場條件、政府立法和
企業的薪酬策略等。
62.有效的薪酬體系必須滿足公平要求。外
部公平性要求企業的薪酬標準與其他公司相
比要有競爭力。
63.內部公平性要求使內部員工感到自己與
同事之間在付出和所得的關系上合理。薪酬
政策不僅要考慮薪酬水平的外部競爭力和薪
酬結構的內部一致性，還要研究在一個組織
內部那些承擔相同工作或者具有相同的技能
水平的員工之間的薪酬關系問題。
64.企業薪酬政策包括：工資等級和工資幅
度、加薪基礎、晉升、降級、調職、付薪的
機密性、小時工資率、加班、休假、工作時
數和工作時間等各個方面。
65.公司的薪酬政策目標包括提高生產率、
控制成本、實現對員工的公平對待和遵守國
家法令。企業的薪酬政策的目標也可能是控
制運營成本。
66.通常意義上的報酬指的是這種外在的報
酬，它可以分為直接報酬和間接報酬。
67.直接報酬包括：基本報酬、績效報酬、
鼓勵員工進一步提高生產效率的各種激勵性
報酬和各種延期支付性質的報酬。
68.建立和管理激勵計劃的起點是預算，總
體預算包括三個部分：計劃的管理費、宣傳
資料和宣傳勞物費、獎金。
69.利潤分享計劃和增益分享計劃是集體激
勵計劃中的兩種基本形式。
70.管理學中最重要的增益分享計劃是著名
的斯坎隆計劃。斯坎隆計劃提出一個勞資合
作計劃，其要點是如果老板們能夠使蕭條期
間倒閉的工廠重新開工，工會就同意與公司
一起組成生產委員會，努力降低生產成本。
1944年，斯坎隆計劃又進一步完善了這一計
劃，包括工資總額與銷售總額的比例、與降
低成本相聯系的獎金、生產委員會和審查委
員會等四個方面。
71.員工福利一般分為：健康與安全、非工
作時間報酬和為員工提供的服務。
72.米考維奇和布得羅將員工的職業生涯劃
分為：開拓階段、奠定階段、保持階段和下
降階段。
73.組織在員工職業管理模式上的特征劃分
為四種類型：城堡型組織、棒球隊型組織、
俱樂部型組織、學術機構型組織。
74.跨國公司最有代表性的有：民族中心主
義原則、多中心原則、地區中心原則、全球
中心原則。
75.在初創階段，采取民族中心主義方式；
功能擴張階段，采取多中心的人力資源管理
方式；控制增長階段，采取地區中心主義；戰略發展階段，采取全球中心方式的人力資源管理策略。
76.基本的離職成本計算應該包括三個部分：直接離職費用、新員工的補充費用和培訓費用。
77.新員工培訓費用包括的項目：工作情況介紹文獻費用、正式培訓中的指導和培訓費用、指派員工進行指導或訓練費用。
78.在成本方面，最主要的內容是活動期間參加這項人力資源投資活動的管理人員和員工的工資和福利中的沒有產出對應的部分。
79.人力資源投資活動絕不僅僅是一種單純消耗性的活動，而是對組織今后的價值增加具有重大作用。
80.組織在人力資源活動方面的投資與組織在其他方面的投資一樣，也有一個投資回報分析的問題。在衡量人力資源投資收益過程中，一個困難是人力資源部門并不產生直接的收入。
81.人力資源成本法主要包括：歷史成本法、重置成本法和機會成本法三種。
二、名詞解釋
1.人力資源管理：包括一切對組織中的員工構成直接影響的管理決策及其實踐活動。
2.檔案管理階段：指的是20世紀60年代中期以前的人力資源管理發展階段。
3.政府職責階段：指的是從1964年美國頒布《民權法》開始到70年代。
4.組織的職責階段：指的是20世紀80年代初以來的人力資源管理發展的階段。
5.直線經理人員：指直接負責企業運營的人，他們是組織管理的決策系統總從最高層到下一層的一條決策線上的主管人員。
6.無邊界組織：指組織消除了各個部門之間的界限、國內業務和過外業務的界限、不同層次工作之間的界限以及組織與它的消費者和供貨商之間的界限。
7.工作生活質量：一是指一系列客觀的組織條件及其實踐，包括工作的多樣化，工作的民主性和工人參與管理的程度，以及工作的安全性。二是指員工工作后產生的安全感、滿意程*??以及自身的成就感和發展感。就是指遠工喜歡他們所在的組織，同時組織也具備能夠滿足員工自我成就需要的工作方式。
8.X理論的基本假定：人們普遍不喜歡工作，
盡可能逃避；由于人的本性不喜歡工作，所
以必須用強迫、控制、指揮和懲罰等手段才
能使人付出努力；一般而言，人寧可接受指
揮，而不愿承擔責任。
9.Y理論的基本假定：一般而言，人的本質
不是不喜歡工作；要使人們努力工作來完成
組織的目標，高壓控制與威脅懲罰并不是唯
一的手段；成就感、自尊和自我實現等較高
層次的需要可以激發人們工作的積極性；在
適當的條件先，大多數人不僅會承擔責任，
而且會更進一步主動承擔責任；多數人都能
發揮出相當水平的想象力、聰明才智和創造
力，來解決組織中各種問題。
10.Z理論的基本要點：企業實行長期雇傭制
度；強調集體決策；員工個人有對工作任務
的期待；比較緩慢的晉升；對于所有的管理
職員和非管理職員都給予信賴；在組織內部
創造一個親密、融洽、合作的家庭氛圍；組
織中層次比較少，維持一個比較公平的階層
制度，強調以工作小組完成工作的方式；采
用內在的、非正式的管理方式。
11.任務：指員工在某一有限的時間段內為
了達到某一特定的目的所進行的一項活動。
12.職責：指是由一個人承擔的一項或多項
任務組成的活動。
13.職位：是在一個特定的組織中，一個或
多哥任務落實到一個特定員工身上時出現的
工作崗位。
14.工作族：指的是由兩個或兩個以上的工
作組成的工作體系，這些工作或者要求工作
者具有相似的特點，或者包括多個平行的任
務。
15.職業：指在不同的組織中的相似的工作
構成的工作屬性。
16.職業生涯：指一個人的其工作生活中所
經歷的一系列職位、工作或職業。
17.工作分析：是收集數據進而對一項特定
的工作的實質進行評價的系統化過程。
18.工作描述：也稱為工作說明，它是以書
面敘述的方式來說明工作中需要從事的活
動，以及工作中所使用的設備和工作條件的
信息。
19.工作規范：則被用來說明對承擔這項工
作的員工所必須具有的特定技能、工作知識、
能力和其他身體和個人特征的最低要求。
20.工作實踐法：指的是工作分析人員親自
從事所需要研究的工作，由此掌握工作要求
的第一手材料。
21.直接觀察法：指的是工作分析人員觀察
所需要分析的工作的過程，以標準格式記錄
各個環節的內容、原因和方法，這可以系統
地收集一種工作的任務、責任和工作環境方
面的信息。
22.典型事例法：指的是對實際工作中工作
者特別有效或者無效的行為進行簡短的描
述，通過積累、匯總和分類，得到實際工作
對員工的要求。
23.工作設計的目的：是明確工作的內容和
方法，明確能夠滿足技術上和組織上所需要
的工作與員工的社會和個人方面所需求的工
作之間的關系。
24.輔助性的工作設計方法：指的是縮短工
作周和彈性工作制。
25.集體預測方法：也稱德爾菲預測技術。
德爾菲法是發現專家對影響組織發展的某一
問題的一致意見的程序化方法。
26.回歸分析方法：指的是根據數學中的回
歸原理對人力資源需求進行預測。最簡單的
回歸是趨勢分析，比較復雜的回歸方法是計
量模型分析法。
27.系統：指為了實現特定的目標而將各種
分散活動組合為合理的有意義的整體的過
程。人力資源信息系統是組織進行有關人和
工作信息的收集、保存、分析和報告的過程。
28.招聘收益：指的是經過招聘過程中的各
個環節篩選后留下的應征者的數量，留下的
數量大，我們就說招聘收益大；反之就說招
聘的收益小。
29.遮蔽廣告：指的是在招聘廣告中不出現
招聘企業的名稱的廣告，這種廣告通常要求
申請人將自己機的求職信和簡歷寄到一個特
定的信箱。
30.獵頭公司：是一種與職業介紹機構類似
的就業中介組織，由于它特殊的運做方式和
服務對象的特殊性，是一種獨立的招聘渠道。
是一種專門為雇主搜捕和推薦高級主管人員
和高級技術人員的公司，他們設法誘使這些人才離開正在服務的企業。
31.補償性方法：指大學生對每一個獲得的工作機會都收集全面的信息，然后根據自己設定的所有的重要標準把每個可以選擇的工作機會與所有其他的工作機會進行比較，在某些標準方面價值比較低的工作機會可能在其他方面進行比較高的價值，最后大學生將選擇一個總體價值最大的工作機會。
32.準則有效性：指測評的結果和測評目標準則之間的相關程度。
33.內容有效性：指測評的內容與測評目標的相關程度。
34.基礎比率：指不使用新的測評工具，在使用原有的測評工具情況下招聘成功的比率。
35.挑選率：指在一定的申請人中，招聘測評分數的要求高到某一程度從而被錄用的部分所占的比率。
36.成功錄用比率：指在錄用的申請人中表現達到標準的人數所占的比重。
37.背景調查：指企業通過打電話或要求工作申請人提供推薦信等方式對應征者的個人資料進行驗證。
38.操作能力測試：指身體的協調性與靈敏度測試，身體技能測試指力量與耐力測試。
39.成就測試：了解應征者已經掌握的知識與能力，最常見的學歷要求就屬于成就測試。
40.補償性原則：指工作申請人在招聘測評中成績高的可以補償成績低的項目，因此在評價時可以對不同項目設置不同的權重。41.多元最低限制原則：指申請人在測評的每個方面都必須達到某個最低的標準。
42.混合原則：即在某幾個方面對員工最低的要求，首先對申請人運用多元限制原則淘汰一部分，然后運用補償性原則對申請人進行綜合評價。
43.員工職前教育和員工培訓：指組織在員工已經進入組織之后所從事的提高這些員工價值的人力資源管理活動。
44.員工培訓：指創造一個環境，使員工能夠在這一環境中獲得或學習特定的與工作要求密切相關的知識、技能、能力和態度。45.循環評估模型：指對于員工、培訓需求提供一個連續的反饋信息流，以用來周而復
始地估計培訓的需求。
46.績效評估模型：即根據新員工即將承擔
的工作任務對員工的要求來判斷員工的培訓
需要。對于現職員工，可以使用績效分析的
方法，即根據現有的員工的實際績效水平與
目標績效水平之間的差異來進行培訓需求評
估。
47.工作盤點法：是一種比較有名的工作任
務分析法，它列出了員工需要從事的各項活
動內容、各項工作的重要性以及執行時需要
花費的時間。
48.績效分析：是考察員工的目前實際績效
與理想的目標績效之間是否存在偏差，然后
決定是否可以通過培訓來矯正偏差。
49.皮格馬力翁：是希臘神話中的塞浦路斯
國王，他用象牙雕塑了一位名叫拉蒂亞的少
女，不久皮格馬力翁就陷入了對他的雕塑的
熱戀。由于他虔誠的祈禱，愛和美的神賦予
了加拉蒂亞真正的生命。皮格馬力翁的熱切
愿望使他的期望變成了現實。培訓者對受訓
者的期望所產生的積極效果。
50.學習效果曲線：受訓者的整個學習過程
具有明顯的共性，在實踐的初期，受訓者進
步明顯。但在這一段時間之后，就會出現學
習效果停滯不前的現象。然后學習效果還是
呈現進步的態勢，因此中間這一停滯階段被
稱為學習的高原平臺現象。
51.培訓效果：指在培訓過程中受訓者所獲
得的知識、技能、才干和其他特性應用于工
作的程度。
52.敏感性：指工作績效評價系統具有區分
工作效率高的員工和工作效率低的員工的能
力。
53.可靠性：指的是評價判定評價的一致性，
不同的評價者同一個員工所做的評價應該基
本相同。
54.準確性：指的是應該把工作標準和組織
目標聯系起來，不啊工作要素和評價內容聯
系起來，來明確一項工作成敗的界線。
55.可接受性：指得到管理人員的支持才能
推行。
56.實用性：指的是評價系統的設計、實施
和信息利用都需要花費時間、努力和金錢，
組織使用業績考核系統的收益必須要大于其
成本。
57.光環效應：指評價者根據自己對員工的
基本印象進行評價，而不是把他們的工作表
現與客觀的工作標準進行比較。
58.交錯排序法：實行交錯排序法的情況下，
評價者在所有需要評價的員工中首先挑選出
最好的員工，然后選擇出最差的員工，將他
們分別列為第一名和最后一名。然后在余下
的員工總再選擇出最好的員工作為整個序列
的第二名，選擇出最差的員工作為整個序列
的倒數第二名，依次類推，直到將所有員工
排列完畢。
59.成對比較法：是評價者根據某一標準將
每一員工與其他員工進行逐儀比較，并將每
一才次比較中的優勝者選出。最后，根據每
一員工凈勝次數的多少進行排序。
60.強制分布法：依據是數理統計中的正態
分布概念，將所有員工分為杰出的、高于一
般的、一般的、低于一般的和不合格的五種
情況，優點是可以克服評價者歸粉寬容或過
分嚴厲的結果，也可以克服所有員工不分優
劣的平均主義。缺點是如果員工的業績水平
事實上不遵從所設定的分布樣式，對員工進
行強制區別容易引起員工不滿。
61.工作成果評價法：依據的是著名的目標
管理過程，也被稱為目標管理評價法。主管
人員與員工簽定一個合同，雙方規定在某一
個具體的時間達到某一個特定的目標。員工
的績效水平就根據屆時這一目標的實現程度
來評定。
62.公平：指員工對自己在工作中的投入與
自己從工作中得到的結果兩者之間的平?。
63.外部公平：強調本企業薪酬水平同其他
組織的薪酬水平相比較時的競爭力。
64.內部公平：薪酬政策中的內部一致性，
它強調的是在一個組織內部不同的工作之
間、不同的技能水平之間的報酬水平應該相
互協調。
65.員工個人公平：指在對同一個組織中從
事相同工作的員工的薪酬進行相互比較時公
平性是否成立。
66.工作評價：指根據各種工作中所包括的
技能要???、努力程度要求、崗位職責和工作
環境等因素來決定各種工作之間的相對價值。
67.薪酬結構：指一個組織中各種工作之間的報酬水平的比例關系。含義：一是不同層次的工作之間報酬差異的相對比值，二是不同層次的工作之間報酬差異的絕對水平。68.補償因素：把一個工作類別中包括的各種工作的共同因素確定為補償因素，這些因素可能包括責任、工作環境、精力消耗、體力消耗、教育水平、技能和工作經驗等因素。
69.技能導向的薪酬結構：根據員工掌握的技能來確定薪酬，而不是像工作導向的薪酬結構那樣，按照員工所承擔的工作來確定薪酬。
70.技能分析：指一個系統的采集完成組織中的工作所需要的知識和技能方面的信息的方法。
71.市場導向的薪酬結構確定方法：指根據市場上本公司的競爭對手的薪酬水平來決定本公司的內部薪酬結構。
72.薪酬市場線：通過市場薪酬調查得到的報酬水平作為縱軸，將工作評價結果作為橫軸，兩者之間的配合關系就形成了一條曲線，這條曲線的含義是按照市場目前的薪酬標準，本企業中各種工作應該得到的報酬。73.工資級別的范圍：指在一個工資級別內最低報酬和最高報酬之間的差距的大小，因此需要為每一個工資的檔次設置上限和下限，各個工資檔次的重點水平應該以薪酬市場線為基準，上限可以在該檔次中點水平增加某一個百分比來決定，顯現可以在該檔次中點工資水平上減少相同的一個百分比來確定。
74.薪酬結構策略：指的是企業在薪酬制度設計中在薪酬的平等化和薪酬的階層化之間的權衡。
75.員工的外資報酬：指由于就業關系的存在，員工從企業得到的各種形式的財務收益、服務和福利。
76.績效工資增長線指導線：指一種函數關??，其被解釋變量是員工增長幅度，解釋變量是員工在業績考核中得到的評定等級和員工原來的基礎工資在其所在的工資檔次內的工資幅度中所處的位置。
77.利潤分享計劃：指用盈利狀況的變動來
作為對部門或者整個企業的業績的?量，超
過目標利潤的部分在整個企業的全體員工之
間進行分配，通常是把這一部分以現金的形
式或將支付存入員工的某一信托帳戶讓員工
退休后領取的形式分配給員工。
78.增益分享計劃：指將一個部門或整個企
業的本期生產成本的節約或者人工成本的節
約與上期的相同指標進行比較，然后把節約
額度的某一個事先確定的比例在這一部門或
整個企業中的全體員工之間進行分配。
79.職業道路：指一個人在一生中可能擔任
的一系列職務。
80.雙梯晉升路徑：指為經理人員和專業技
術人員設計一個平行的晉升體系，經理人員
使用經理人員的晉升路線，專業技術人員使
用專業技術人員自己的晉升路線。
81.員工的缺勤：指因員工不來工作而引起
的損失工作時間的頻率或持續的時間。缺勤
率的計算方法是：本月中由于缺勤損失的工
作日/本月中員工的平均數量*本月中的工作
日個數*100。
82.績效原則：指將員工的績效高低排序，
選擇那些績效水平比較低的員工解聘，直到
把員工的規模降低到目標水平。
83.跨國公司：指在多個國家設立子公司，
并在整個世界范圍內獲取和分配資金、原材
料、技術和管理資源以實現企業整體目標的
公司。
84.杠桿：指培訓項目涵蓋的員工的數量和
這一培訓項目的效果發生作用的時間長度。
這實際上是要計算出經過培訓的員工在公???
工作的人年數。
三、簡答
1.勞動分工的主要優點？
答：新工人接受培訓的時間減少；原材料的
消耗減少；合理安排工人節約了開支，并由
此而產生了以技能水平為基礎的工資等級制
度；工人的工作轉換減少、節約了工作時間，
并使工人的操作更加熟練，這又激發了工人
的創造性。
2.組織的一般共性是？
答：⑴有構成組織的人；⑵組織中的每個人
都有自己的特定的任務；⑶這些任務在性質
上和數量上相互協調；⑷通過專業協作實現
產品價值的增加和服務效用的擴大；⑸產品
和服務能夠提供給需要的可戶。
3.考察人力資源管理部門對組織的貢獻要
衡量的指標？
答：員工的缺勤率、員工的離職率、工作中
的事故率、訓練中的事故率、員工抱怨程度、
組織的人事管理執行有關法規的情況和員工
的工作滿意度水平等。
4.人力資源管理的主要目標？
答：廣義的目標是充分利用組織中的所有資
源，使組織的生產率水平達到最高；狹義目
標是幫助各個部門的直線經理更加有效地管
理員工，具體而言就是人士部門通過人士政
策的制定和解釋，通過忠告和服務來完成。
5.人事經理人的直線職能包含的含義？
答：一是在人事部門內部，人力資源經理必
須行使直線經理人職權，指揮自己的下屬工
作。二是在整個公司范圍內，人力資源經理
對其他經理人可能行使相當程度的直線職
能，這就是所謂的人事主管的隱含職權。
6.人力資源管理的重要性？
答：第一，人力資源管理對所有的企業管理
人員都很重要。幫助企業管理人員達到以下
目的：用人得當，即事得其人；??員工努力
工作；薪酬公平合理；提高各個部門的效能；
保障工作環境的安全，員工都得到平等的待
遇。第二，企業的經理人員實際上是通過別
人來實現自己的工作目標的，這就使人力資
源管理同其他類別的管理相比顯得特別重
要。第三，人力資源管理能夠提高員工的工
作績效。第四，人力資源管理是現代社會經
濟生活的迫切需要。第五，人是組織生存發
展并始終保持競爭力的特殊資源。
7.組織的發展戰略與人力資源管理包多的
主要任務？
答：第一，確保組織的人力資源與公司的經
營戰略相互配合。地二，建立人力資源的目
標與計劃。第三，與各個部門的經理人員合
作確保人力資源計劃的貫徹執行。
8.一個企業的人力資源管理觀念取決于哪
些因素？
答：第一，企業高層管理當局的哲學觀。第
二，關于人性的基本假定。第三，激勵員工
的需要。
9.工作分析的作用？
答：招聘和選擇員工；發展和評價員工；薪酬政策；工作和組織設計。
10.工作分析的程序？
答：⑴工作分析的范圍①決定工作分析的目的②確定工作分析的目標工作⑵工作分析的方法①確定所需信息的類型②識別工作信息的來源③選擇工作分析的具體程序⑶信息的收集與分析①收集工作信息②分析信息③向組織報告結果④定期檢查工作分析信息⑷工作分析方法的評價：以收益、成本與合法性為標準評價工作分析結果。
11.問卷方法的優點和缺點？
答：優點：第一，它能夠從許多員工那里迅速得到進行工作分析所需的資料，可以節省時間和人力。第二，調查表可以在工作之余填寫，不會影響工作時間。第三，這種方法可以使調查的樣本量很???，因此適用于需要對很多工作者進行調查的情況。第四，調查的資料可以數量化，由計算機進行數據處理。缺點：第一，設計理想的調查表要花費很多時間、人力和物力，費用比較高。第二，填寫調查表是由工作單獨進行，缺少交流，因此被調查者可能不積極配合與認真填寫，從而影響調查的質量。
12.工作說明書主要內容？
答：第一，工作認定，包括工作頭銜、工作身份、工作部門、工作地點、工作分析的時間等。第二，定義，即說明工作的目的，包括這項工作存在的理由、這項工作如何與其他工作以及整個組織的目標相互聯系、這項工作的績效標準等。第三，工作說明。
13.人力資源管理中有哪些工作設計方法？各有什么特點？
答：⑴傳統的科學管理方法創始人泰勒，優點是工作安全、簡單、可靠，最小化員工工作中的精神需要。實踐中重點關心的是工作任務，而很少考慮工人的社會需要和個人需要，產生了很大的副作用。工作單調乏味、令人厭倦、只需要手臂而不需要頭腦；工人缺乏成就感，對工作不滿，工作的責任心差，管理者和工人之間產生隔閡；離職鋁和缺勤率高，怠工和工作質量下降。⑵人際關系方法是對科學管理運動的非人性傾向的一個否
定。特點是工作擴大化、工作輪調、工作豐
富化。⑶工作特征模型方法的理論依據是赫
茲伯格的保健激勵理論。⑷優秀業績工作體
系是將科學管理哲學與人際關系方法結合起
來的一個工作設計方法。特點是同時強調工
作社會學和最優技術安排的重要性，認為工
作社會學和最優技術安排相互聯系、相互影
響，必須有效低級配合起來。
14.工作特征模型的解釋？
答：工作豐富化的核心就是激勵的工作特征
模型。根據這一模型，一個工作可以使員工
產生三種心理狀態：即感受到工作的意義、
感受到工作結果的責任和了解工作結果。這
些心理狀態又可以影響個人和工作的下述結
果：內在工作動力、績效水平、工作滿足感、
缺勤率和離職率。而引致這些關鍵的心理狀
態的是工作的某些核心維度：技能的多樣性、
任務的完整性、工作任務的意義、任務的自
主性和反饋。
15.輔助工作設計方法的有哪些優點是什
么？
答：⑴縮短工作周是指員工可以在5天內工
作0個小時，典型的情況是每周工作4個10
小時工作日。優點是每周員工開始工作的次
數減少，缺勤率和遲到率下降，有助于經濟
上的節約。⑵彈性工作制的典型做法是：企
業要求員工在一個核心時間期間必須工作，
但是上下班時間由員工自己決定，只要工作
時間總量符合要求即可。優點是員工可以自
己掌握工作時間，為實現個人要求與自制要
求的一致創造了條件，降低了缺勤率和離職
率，提高了工作績效。彈性工作制的缺點是
每天的工作時間延長增加了企業的公用事業
費，同時要求企業有更加復雜的管理監督系
統來確保員工工作時間總量符合規定。
16.人力資源計劃的基本問題？
答：第一個問題是“現在我們的情況怎樣？”
第二個問題是“我們的目標是什么？”第三
個問題是“我們怎樣才能實現目標？”第四
個問題是“我們做得如何？”
17.人力資源計劃的必要性？
答：第一，企業組織中經常出現職位空缺的
現象。第二，在流動率比較高的情況下，企
業的人事部門就必須在很短的時間內匆忙地
招聘大量的新雇員，著很容易導致錄用標準
的下降。第三，現代大工業生產在很多情況
下都屬于連續性的作業，其主要特征就是生
產水平的穩定，因而也就要求勞動力水平的
穩定。第四，計劃有助于減少未來的不確定
性。由此可見，如果沒有人力資源計劃，我
們就無法正確地評價結果，沒有人力資源計
劃，人力資源管理活動就會變成一堆相互之
間不存在有機聯系的活動的大雜燴。
18.人力資源計劃的層次？
答：⑴環境層次，包括財務標準。⑵組織層
次，組織層次的人力資源計劃的標準包括組
織的科層結構、組織的文化和管理理念、利
潤、市場份額和產品質量等各種因素。⑶人
力資源部門層次，計劃的標準包括部門的預
算、活動和客戶的觀點，典型的活動是人力
資源的戰略計劃。⑷人力資源數量層次⑸具
體的人力資源管理活動層次，標準包括相關
的員工的數量、活動的成本、活動的結果以
及收益或效用。
19.人力資源計劃的內容可以概括為一個人
力資源計劃模型？
答：⑴收集信息：外部環境信息和企業內部
信息⑵人力資源需求預測：短期預測和長期
預測、總量預測和各個崗位需求預測⑶人力
資源供給預測：內部供給預測和外部供給預
測⑷所需要的項目的計劃與實施：增加或減
少勞動力規模；改變技術組合；開展管理職
位的接續計劃；實施員工職業生涯計劃⑸人
力資源計劃過程的反饋：計劃是否精確？和
實施的項目是否達到要求？
20.人力資源需求預測有哪些？
答：⑴集體預測方法，這種方法的目標是
通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域
的發展狀況，適合于人力需求的長期趨勢預
測。⑵回歸分析方法⑶轉化比率分析法，人
力資源預測總的轉化比率法是首先估計組織
需要的關鍵技能的員工的數量，然后在根據
這一數量來估計秘書、財務人員和人力資源
管理人員等輔助人員的數量。
21.人力資源計劃的作用有哪些方面？
答；第一，檢查現有的員工填充企業中預
計的崗位空缺的能力。第二，明確指出哪些
崗位上的員工將被晉升、退休回者被辭退。第三，明確指出哪些工作的辭職率、開除率和缺勤率高得異常或者存在績效、勞動紀律等方面的問題。第四，對招聘、選擇、培訓和員工發展需要做出預測，以能夠及時地為工作崗位的空缺提供合格的人力補給。
22.勞動力需求超過供給如何解決，人力供給超過需求又如何解決？
答：勞動力需求超過供給有兩種解決方法。一是增加錄用的數量：尋找新的員工招聘來源、增加對求職者的吸引強度、降低錄用標準、增加臨時性員工和使用退休員工。二是提高每位員工的生產率或增加他們的工作時間。
人力供給超過需求時，在人力過剩的情況下，組織可以選擇的策略有減少加班數量或工作時間、減少新進員工的數量等。
23.人力資源部門在制定招聘策略時必須牢記哪些？
答：第一，我們開展招聘工作的目標是什么？第二，我們需要招到怎樣的員工？第三，我們需要工作申請人接收到什么樣的信息？第四，這些信息怎樣才能最好低級傳達給工作申請人？
24.真實工作預覽的優點？
答：第一，展示真實的未來工作情景可以使工作申請人首先進行一次自我篩選，判斷自己與這家公司的要求是否匹配。第二，真實工作預覽可以使工作申請人清楚什么是可以在這個組織中期望的，什么是不可以期望的。第三，這些真實的未來工作情景可以使工作申請人及早做好思想準備，一旦日后的工作中出現困難，他們也不會回避難題，而是積極設法解決難題。第四，公司向工作申請人全面展示未來的工作情景會使工作申請人感到組織是真誠的，可以信賴的。
25.招聘方法的三個主要方面？
答：第一，對組織總體的環境進行研究。第二，在此基礎上推斷組織所需要的人力的類型。第三，設計信息溝通的方式，使組織和申請人雙方能夠彼此了解各自相互適應的程度。
26.內部補充機制的優缺點？
答：優點：首先，得到升遷的員工會認為自己的才干得到組織的承認，因此他的積極性
和績效都會提高。第二，內部員工比較了解
組織的情況，為勝任新的工作崗位所需要的
指導和訓練會比較少，離職的可能性也比較
小。第三，提拔內部員工可以提高所有員工
對組織的忠誠讀，使他們在制定管理決策時，
能做比較長遠的考慮。第四，上級對內部員
工的能力比較了解，因此，提拔內部員工比
較保險。
缺點：第一，那些沒有得到提拔的應征者
會不滿，因此需要做解釋和鼓勵的工作。第
二，當新主管從同級的員工中產生時，工作
集體可能會不滿。第三，很多公司的老板都
要求經理人張貼工作告示，并面試所有的內
部應征者。第四，如果組織已經有了內部補
充的慣例，當組織出現創新需要而急需從外
部招聘人才時，就可能損害員工工作的積極
性。
27.招聘廣告的優點？
答：第一，信息發布迅速。第二，成本比較
低。第三，同時發布多種類別工作崗位的招
聘信息。第四，廣告發布方式可以給企業保
留許多操作上的優勢，這體現在企業可以要
求申請人在特定的時間段內親自來企業、打
電話或者向企業的人力資源部門郵寄集資的
簡歷和工資要求等方面。
28.組織要達到校園招聘的目的需要注意的
問題？
答：一是進行校園招聘時要選派能力比較強
的工作人員。二是對工作申請人的答復要及
時。三是新的大學畢業生總是感覺自己的能
力強于公司現有的員工，希望公司的各項政
策能夠體現出公平。
29.簡歷一般要包括哪些方面？
答：⑴身份，說明申請人的姓名、地址和電
話號碼等。⑵申請人的職業抱負或前程目標。
⑶教育背景，這部分可以包括與所申請的工
作密切相關的學習課程。⑷工作經歷，應該
列舉與所申請的工作相關的部分。⑸參加過
的團體或活動。⑹與所申請的工作有關的自
己的興趣和愛好。⑺發表過的論文或文章。
⑻推薦人。
30.員工的選拔環節之所以非常重要是因為
什么？
答：第一，組織的業績是由員工來實現的，
所以，一定要爭取招聘到合格的員工。第二，
員工的雇用成本是很高的，它通常要包括勞
動力市場的搜索費用、面談費用、體檢費用、
測評費用、旅行費用、安家費用、遷移費用
和紅利保證。第三，員工的選拔工作還可能
要受到勞動就業法規的約束，這也使招聘程
序變得特別重要。第四，員工測評不僅能夠
幫助企業制定員工雇用的決策，也能夠幫助
企業制定晉升決策。
31.員工的可靠性中兩組分數的取得有哪些
方法？
答：第一，從同一次測試的兩套試卷中獲得，
這需要要求每個應試者做兩套試卷。第二，
在不同的評價時間進行相同的測試以獲得兩
組測試成績。第三，從兩個不同的評價者對
同一測試的獨立評分中得到。第四，在測試
只能進行一次的情況下，可以將測試項目按
照奇數項和偶數項分為兩個部分，以次得出
兩組分數。
32.預測檢驗法的工作步驟？
答：第一，開展工作分析，收集有關工作的
信息，編寫工作說明書和工作規范，確定與
工作績效密切相關的個人屬性和工作技能，
以及績效標準。第二，選擇測評的形式。第
三，對工作申請人進行實際測試。第四，不
考慮測評結果，而是根據過去的招聘方法制
定錄用決策。第五，在新員工在企業工作時
間已經到了可以根據目前績效預測其長期績
效的時候，衡量他們的工作業績。第六，把
員工在招聘測評中顯示的成績與他們的業績
考核結果進行比照，判斷測評工具有效性的
高低。
33.同步檢驗法的方法？
答：第一，開展工作分析，收集有關工作的
信息，編寫工作說明書和工作規范，確定與
工作績效密切相關的個人屬性和工作技能，
以及績效標準。第二，選擇測評的形式。第
三，對組織現有的員工進行測試，同時?量
這些員工的工作業績。第四，將招聘測試的
成績與業績考核的成績進行比較，判斷招聘
測評技術的有效性。
34.預見性測試方法的特點？
答：以工作申請人為樣本，而同步測試方法
的特點則是把企業現有員工作為樣本。對現有員工進行選用測試時，可以使用同步方法；對外來的工作申請人進行錄用測試時，可以使用預見性方法。
35.招聘應遵循的原則？
答：第一，只調查與工作有關的情況，并以書面的形式記錄，以證明將來的錄用或拒絕是有依據的。第二，??進行背景調查以前，應該征得工作申請人的書面同意。第三，忽視申請人的性格等方面的主觀評價內容。第四，估計背景調查材料的可靠程度。
36.檢測技術的步驟？
答：第一，決定檢測的目標準則，即決定企業衡量理想的員工的標準，如在本企業服務期的長短、工作的績效水平等。第二，收集有關資料。第三，計算歷史上員工在工作申請表中的各個項目上分布的百分比。第四，計算百分比差異，并將百分比的差異轉換成權數。第五，在按照上述方法得到工作申請表中的每個項目的權重之后，我們就可以計算出研究樣本中的每個員工在這些項目上的總分；然后將各個員工的總分由高向低排序。分別計算長期服務者和短期離職者的累計百分比。
37.對面談觀的要求？
答：面談人員應該事先認真閱讀應征者的申請表和簡歷，如果發現不明確的地方，應該在面談中澄清。結束面談之前，應該留出時間容許應征者提問，然后以盡可能誠實禮貌的方式結束面談。
38.錄用面談的種類？
答：第一，非結構化面談，其特點是面談考官完全任意地與申請人討論各種話題。第二，半結構化面談，有兩種含義：一種是考官提前準備重要的問題，但是不要求按照固定的次序提問，而且可以討論那些似乎需要進一步調查的題目。另一種是指面談人員依據事先規劃出來的一系列問題來對應征者進行提問，一般是根據管理人員、業務人員和技術人員等不同的工作類型設計不同的問題表格。第三，結構化面談，即提前準備好問題和各種可能的答案，要求工作申請人在問卷上選擇答案。第四，壓力面談，這是指用窮追不舍的方法對某一主題進行提問，問題逐步深入，詳細而徹底，直至應征者無法回答。
39.面談人員容易出現的問題？
答：首先，第一印象效應，機面談人員經常
在見到工作申請人的幾分鐘之內就已經根據
應征表格和申請人的外貌做出是否錄用的判
斷，而且即使延長面談時間也無濟于事。第
二，強調工作申請人的負面資料。第三，考
官不熟悉工作要求，這是指面談人員經常不
了解工作內容，不清楚哪一種人才能夠勝任
工作。第四，權重錯置。第五，招聘規模的
壓力。第六，對比效應，即工作申請人的面
談次序會影響面談人員的評價。第七，身體
語言和性別的影響。
40.工作申請人的面談技巧？
答：⑴作申請人首先要明確面談的目的是讓
招聘企業了解你與人相處的能力、努力工作
的動機以及你是屬于那種類型的人才。⑵工
作申請人要傾聽面談人員的陳述，對考官提
出的第一個正式的問題應該簡單地回答，留
下時間讓面談人員表達他自己對應征者的期
望。⑶工作申請人參加面談時要用準時到達、
適當的穿著和熱誠禮貌的態度為自己制造良
好的第一印象。
41.職前教育的作用？
答：第一，職前教育是新員工進入群體過程
的需要。第二，新員工對新的工作環境可能
有不切實際的期望。
42.新雇員所需要的信息包括哪些方面？
答：第一，公司的標準、行為規范、期望、
傳統與政策，包括領薪的手續、證件的取得
方法和工作時數等等。第二，新員工需要被
社會化。第三，工作技術方面的問題。
43.員工職前教育活動的組成？
答：第一，職前教育開始時，高層經理人員
應該向新雇員介紹公司的信念和期望以及員
工可以對公司具有的期望和公司對雇員的要
求。第二，由新進員工的直屬上司執行特定
性的指導。第三，舉行新進員工座談會。
44.員工培訓的必要性？
答：從根本上講，員工培訓是技術進步和員
工發展的必然要求。技術的不斷進步要求企
業對員工進行培訓和再培訓，而員工在企業
中的發展也需要企業開展培訓工作，這是因
為員工在企業中要工作40年左右的時間，其
間工作崗位要經理一些變化。此外，目前全
球性的企業收購和兼并浪潮也對許多企業的
員工培訓工作提出了越來越高的要求。
45.員工培訓的基本步驟？
答：第一，評估企業開展員工培訓的需要。
第二，設定員工培訓的目標。第三，設計培
訓項目。第四，培訓的實施和評價。
46.培訓原理包括哪些內容？
答：⑴確立目標：首先激勵被培訓的員工在
培訓過程中取得成功是保證培訓成功的一個
關鍵環節。目標設置理論認為個人的有意識
的目標規范著他的行為方式。⑵行為示范：
榜樣的行為是被認為是理想的和恰當的行為
模式。⑶事實材料的意義：應該能夠使受熏
者產生豐富的聯想，從而便于理解和接受。
⑷親身實踐：積極的實踐是掌握所學知識和
技能的重要環節。⑸學習效果的反饋：是提
高培訓效果的重要一環。⑹學習效果曲線。
47.培訓者的工作任務？
答：第一，同志每個參加培訓項目的員工培
訓的時間、地點和日程安排。第二，安排培
訓設施，檢查培訓中的物質要求。第三，發
表培訓項目，把培訓目標告訴培訓對象。第
四，在培訓過程中，要強調學習任務的重點
和特點。
48.在職培訓的優缺點？
答：優點：第一，節約訓練成本，不需要在
工作場所以外再安排仿真教室，也不需要準
備訓練器材和教材。第二，受訓者迅速得到
工作績效的反饋，學習效果明顯。
缺點：經理人員對待在職培訓的態度不夠
重視，不明確在職培訓的目標，不指派訓練
有素的教員，在職派尋之后收獲甚微。
49.5Ws方法來明確績效考核中的關鍵問
題？
答：第一，Why？機為什么要進行員工績效
評估？第二，What？即在績效評估中我們應
該評估什么？第三，How？我們應該怎樣實
施績效評估？第四，Who？應該由誰來評估
員工的工作績效？第五，When？應該在什么
時候或者說間隔多長時間進行績效評估？
50.完全客觀和精確的績效考核幾乎是不可
能的，主要原因是什么？
答：第一，人們處理信息的能力是有限的。
第二，企業和任何其他組織一樣，不可避免地包含許多政治因素。
51.績效評價系統的目的主要有哪些方面？答：第一，絕大多數員工都愿意了解自己目前的工作成績，也想知道自己如何才能工作得更好。第二，績效評價可以為甄別高效和低效員工提供標準，為組織的獎懲系統提供依據，從而確定獎金和晉升機會在員工個人之間的分配。第三，建立一個員工業績的檔案材料，以便于將來幫助組織進行人事決策，包括提升優秀員工、剔除不合格的員工、為工資調整提供理由、為員工培訓確定內容、為員工的調動確定方向、并確定再招聘員工時應該重點考察的知識、能力、技能和其他品質。總之，工作績效評價有利于人們發現組織中存在的問題。
52.對評價者要求有哪些方面？
答：第一，評價者應該有足夠長的時間和足夠多的機會觀察員工的工作情況。第二，評價者有能力將觀察結果轉化為有用的評價信息，并且能夠最小化績效考核系統可能出現的偏差。第三，評價者有動力提供真實的員工業績評價結果。
53.對員工工作績效進行評價的候選人有幾種類型？
答：第一，員工的直接上司。第二，員工的同事。第三。員工的下級職員。第四，員工的自我評價。第五，客戶的評價。
54.強制分布的基本步驟？
答：第一，確定A、B、C、D和E各個評價等級的獎金分配的點數。第二，由每個部門的每個員工根據業績考核的標準，對自己以外的所有其他員工進行0-100分的評分。第三，對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。第四，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門員工人數，計算出部門所有員工的業績考核平均分。第五，用每位員工的平均分除以部門的平均分。
55.行為錨定評價法的步驟？
答：第一，主管人員確定工作所包含的活動類別或績效指標。第二，主管人員為各種績效指標編寫一組關鍵事件。第三，由一組處于中間立場的管理人員為每一個評價指標選擇關鍵事件，并確定每一個績效等級與關鍵事件的對應關系。第四，將每個評價指標中
包含的關鍵事件從好到壞進行排列，建立行
為錨定法的考核體系。
56.目標管理中的目標指定要符合的
SMART原則有哪些？
答：第一，S即規定一個具體的目標。第二，
M即用數量、質量和影響等標準來衡量。第
三，A即目標應該被管理人員和員工雙方接
受。第四，R即目標應該是與工作單位的需
要和員工前程的發展相關的。第五，T即預
計屆時可以出現相應的結果。
57.激勵的滿足理論包括哪些主要的內容？
答：⑴馬斯洛的需求理論認為激勵的根源是
一種內在的壓力、內在的需要。⑵雙因素理
論，赫茨伯格將馬斯洛的五個需求層次分為
兩類，即比較低級的需求和比較高層次的需
求。比較低層次的需求包括生理、安全和社
會需求，而比較高級的需求包括自尊和自我
實現的需求。滿足比較低級的需求的因素是
保健因子。提供保健因子進行激勵活動是非
常缺乏效率的。滿足比較高級的需求的因素
是激勵因子，提供激勵因子是富有效率的激
勵方式。⑶需要類別理論，麥克萊蘭認為人
們有三種需求，即成就需求、權力需求和隸
屬需求。⑷強化和期望理論，也被稱為刺激
理論或誘導條件理論，其理論基礎是學習原
理后果定律。⑸手段―期望理論，努力→績
效→報酬薪酬是否是一個合適的激勵因素決
定于努力、績效和報酬之間的聯系。
58.需要層次論由低到高五個層次？
答：⑴生理需求，如食物、飲水和休息等的
基本需求。⑵安全需求，即防止危險和被剝
奪的需求。⑶社會需求，即對親情、給予、
友誼和接受關懷的需求。⑷自尊需求，即尋
求自信、自立、成就、知識、地位、受人賞
識、受人認同和受人尊敬的需求。⑸自我實
現需求，即實現自己理想、完善自我的需求。
59.強化和期望理論的含義？
答：得到獎勵的行為傾向于重復出現，沒有
得到獎勵的行為則傾向于不再重復。強化理
論的中心是工作績效與獎勵之間的客觀聯
系，而期望理論則強調工作績效與獎勵的主
觀聯系，員工的決策是決定于三個方面：價
值、績效獲獎估計和期望。
60.工作排序法的特點？
答：優點是簡單方便，容易理解和應用，適
合缺乏時間和金錢作規劃工作同時結構穩定
的小公司。排序時所使用的標準經常定義得
比較寬泛，需要評價的工作的細節都非常熟
悉。無法回答在相鄰的兩個工作崗位之間的
價值差距是多少。
61.因素比較法與工作排序的區別？
答：因素比較法與工作排序法的第一個重要
區別是排列法只從一個綜合的角度比較各種
工作，而因素比較法是選擇多種報酬因素，
然后按照每種因素分別排列一次。第二個區
別是因素比較法是根據每種報酬因素得到的
評估結果設置一個具體的報酬金額，然后計
算出每種工作在各種報酬因素上的報酬總額
并把它作為這種工作的薪酬水平。
62.因素比較法的基本實施步驟？
答：第一，在每一類工作中選擇標尺性工作
作為比較的基礎。第二，把一個工作類別中
包括的各種工作的共同因素確定為補償因
素，這些因素可能包括責任、工作環境、精
力消耗、體力消耗、教育水平、技能和工作
經驗等因素。第三，根據標尺性工作所包括
的各種補償因素的規模確定各種標尺性工作
在各種補償因素上應該得到的基本工資。第
四，將非標尺性工作同標尺性工作的補償因
素逐個進行比較，確定各種非標尺性工作在
各種補償因素上應該得到的報酬金額。第五，
將非標尺性工作在各種補償因素上應該得到
的報酬金額加總就是這些非標尺性工作的基
本工資。
63.實行工作分類法的步驟？
答：第一，工作評價者應該確定工作類別的
數目，一般包括5到15種工作類別。第二，
為各種工作類別中的各個級別進行定義。第
三，將各種工作與確定的標準進行比照，然
后將它們定位在合適工作類別中的合適級別
上。
64.點數法進行工作評價的步驟？
答：第一步，進行工作分析。第二步，準備
工作說明書。第三步，選擇補償因素。第四
步，為各種補償因素建立結構化量表，來反
映各個等級之間的程度差異。
65.工作導向與技能導向的比較和區別？
答：
66.員工的薪酬水平要受到哪些企業外部因素的影響？
答：在影響企業薪酬政策的外部因素中，經濟形式與國家的宏觀經濟政策是一個重要的解釋變量。勞動力市場本身對薪酬制度也有著重要的影響。員工的薪酬會受到通貨膨脹因素的影響。另外，政府稅收政策對員工的收入也有重要的影響。
67.公平理論在薪酬決定中的作用？答：外部公平（報酬水平）；內部公平（報酬結構）；個人因素。68.員工薪酬體系的內容？
答：⑴間接報酬：保護項目、非工作報酬、服務與津貼。⑵直接報酬：①基礎報酬：薪水和工資、績效報酬、激勵性報酬、延期支付。
69.激勵性報酬和績效工資的區別？答：第一，二者影響績效的方式不同，激勵性報酬是在員工的理想工作績效出現之前的誘導，而績效工資是對員工出現理想工作績效之后的獎勵。第二，績效工資通常會轉變成為基礎報酬的增加，因此對企業的人工成本具有長期影響；而激勵性報酬是一次性支付，對企業的人工成本沒有長期影響。70.員工激勵的主要手段？答：
71.績效新抽制度在決定員工報酬水平時實際上包含了哪些共同的作用？
答：第一，員工個人業績考核的結果；第二，
用來反映員工工作績效差異或者員工工作經驗差異的工資幅度；第三，績效工資增長指導線。
72.把年資和績效結合在一起作為薪酬調整依據的時候，可以采取哪些策略？答：第一，從工資級別的最低水平上升到中點位置的過程主要依據年資因素，而從中點位置上升到最高水平則依據績效表現。第二，當員工在工資級別內從比較低的格次向比較高的格次晉升過程中，年資只作為一個必要條件，但是不是充分條件。73.員工激勵的差別化策略？
答：⑴對于操作員工，記件制是一種最古老和最常用的激勵性給付制度。⑵對高級經理人員的獎勵包括以下五個部分：基本工資、短期獎勵或獎金計劃、長期獎勵計劃、正常雇員福利、高級經理人員的特殊福利或津貼。⑶銷售人員包括傭金制和底薪制。傭金制是指業務人員的收入完全按照業績而定，其優點是最能激勵業務人員。底薪制是指業務人員領取固定的薪水，有時也有紅利等獎勵。⑷專業人員的激勵獎勵方法是加薪，非金錢的獎勵方法。
74.有效激勵系統的建立一般的步驟？答：第一，制定較高的工作績效標準。第二，建立準確的工作績效評價系統。第三，訓練各級主管人員提高工作績效評價技巧和向下屬傳達評價意見的藝術性。第四，把獎勵與工作績效緊密聯系起來。第五，制定一個范圍比較寬的提高工作績效的指標。75.利潤分享計劃和增益分享計劃的區別？答：利潤分享計劃通常是在整個公司的范圍內來實施的，增益分享計劃通常是在各個部門的范圍內來實施的。利潤分享計劃的衡量指標一般是利潤，而增益分享計劃的衡量指標除了利潤，也可以是生產率水平的提高狀況。
76.一般的計算獎金的程序？
答：第一步，確定收益增加的來源，通常會包括用勞動成本的節約來表示的生產率的提高，成本的節約。第二步，收益增加來源的收益增加額加總就可以得到增益總額。第三步，提留和彌補傷氣虧空。第四步，確定員工分享的增益的比重。第五，計算員工可以
分瞥的增益總額。
77.幫助員工順利度過中老年危機的方法？答：第一，訓練中年員工去幫助青年員工。第二，解決或防止中年員工的知識老化問題。對老年人的偏見阻礙著老年員工的職業發展。
78.員工職業周期的階段劃分？
答：開拓階段、奠定階段、保持階段、下降階段。
79.員工的自我職業管理？
答：首先應該確定自己的目標，然后根據自己的長遠目標考慮可能的企業和可供選擇的工作。平時應該認真估計自己的工作情況，有助于準確地預測職業的臨界點，不放過有利于實現自己長期職業計劃的機會。
80.員工和組織在員工的職業前程規劃中各有哪些責任？
答：員工需要在組織前程的計劃過程中承擔以下責任：第一，要對自己的工作能力、職業興趣和價值觀念進行自我評價。第二，分析可供自己選擇的職業資源。第三，確定自己的發展目標和需要。第四，向經理人員說明自己的職業傾向。第五，與經理人員共同商定雙方都可以接受的達到目標的實施方案。第六，執行雙方設定的行動方案。
組織在員工職業前程規劃中責任包括：第一，提供員工制定自己的職業前程規劃所需要的職業規劃模型、信息、條件和指導。第二，為員工和管理人員提供建立職業前程規劃所需要的培訓。第三，提供技能培訓和在職培訓。
81.彼得原理？
答：彼得原理認為過分強調過去的業績是一種危險的傾向。彼得在1970年指出，如果企業的員工晉升決策完成依賴于員工過去的業績，那么很可能導致這樣的結果：即員工晉升到某一個職位缺少這一工作崗位所需要的技能和能力，并因此導致無法勝任該工作。弟得原理強調的是不適當的晉升依據會使員工晉升到自己的無法勝任工作為止。
82.管理人員篩選的標準方面？
答：第一，評價中心必須使用分內工作、無主席討論等多種技術。第二，評價中心必須有事先經過培訓的評價師來評價結果。第三，關于人事決策的判斷必須同時根據多個評價
師和多種評價技術提供的信息來共同決定。
第四，對評價對象的整體評價過程要與對評
價對象行為的觀察分開進行。第五，評價中
心所使用的全部方法都需要事先進行檢驗并
證實它們確實可以提供可靠=客觀和與工作
內容相關的行為信息。
83.評價中心技術包括哪些具體的方法？各
種方法有什么特點？
答：第一，分內工作，即在文件簍中放置信
件、備忘錄和電話記錄等文件。主要優點是
具有靈活性，還允許對應試者的行為進行直
接的觀察。第二，無主席的集體討論，即主
持人給一組應試者一個與工作有關的題目，
讓他們開展討論。第三，管理競賽，也稱為
商業游戲，即把工作候選人分組，不為應試
者分派角色。優點是有趣味性，模擬的內容
具有真實感和競爭性，參與者能夠及時得到
信息反饋。有助于幫助人們了解組織內部各
個部門之間錯綜復雜的相互關系。規劃能力、
組織能力、領導能力和人際溝通能力等素質。
第四，開報告會，目的是了解工作候選人的
溝通能力和說服他人的能力。第五，與工作
申請人進行面談，目的是了解各個候選人的
興趣、背景和過去的工作績效等。
84.讓下屬參與決策的程度取決于七種因
素？
答：⑴決策質量的重要性⑵領導者擁有充分
信息和知識以做出高質量決策的程度⑶決策
問題結構化的程度⑷讓員工參與有助于執行
決策的程度⑸領導者自行決定被下屬接受的
可能性⑹下屬顧問及組織整體目標的程度⑺
在選擇可性性方案十下屬發生沖突的可能
性。
85.培訓可以劃分為幾個層次？
答：第一層次的培訓要讓培訓對象了解文化
差異，并情調文化差異可能對經濟結果帶來
的影響。第二層次的培訓要讓培訓對象了解
人們態度的形成模式，并知曉態度是如何影
響員工行為的。第三層次的培訓是為培訓對
象提供他們未來工作所在國家的具體情況。
第四層次的培訓是為培訓對象提供學習語言
的技能及自身調整和適應環境的技巧。
86.跨國公司的業績考核有哪些特殊的問
題？
答：跨國公司對派出的管理人員進行業績考
核時也會遇到一些特殊的困難。突出的問題
是缺少一個能夠客觀公正地評價這些外派員
工的考核者。由東道國當地的管理層負責評
價，做出不恰當的評價結果。如果由跨國公
司總部的管理者對外派員工進行考核，難以
做出正確的評價。如果采用利潤或市場占有
率指標來評價失誤。
87.跨國公司在員工績效考核上的政策要考
慮哪些方面？
答：第一，要客觀估計外派員工工作環境的
困難程度。第二，在評價中要以東道國當地
的評價意見為主，以公司總部的評價意見為
輔。第三，最好征求以下曾經在被評價對象
正在工作的國家和地區工作過的員工的意
見。第四，對公司的考核標準進行適當的修
改，以增強考核體系的適應性。
88.人力資源會計與傳統會計的區別？
答：傳統會計一般只承認實物資本，只強調
對物質資源和財務資源的記錄和反映；而人
力資源會計則承認人力資本，將人力資源作
為企業資產的一個重要組成部分。
89.人力資源會計的發展過程？
答：初創階段1964年―1970年；發展階段
1971年―1976年；短暫的停滯階段1977年
―1980年；復蘇階段1981年―現在。
90.人力資源會計的作用？
答：第一，為企業的決策者提供信息。第二，
有利于正確反映企業的真實財務狀況和經營
成果。第三，有利于改變企業管理者和員工
的觀念。
91.缺勤成本的計算步驟？
答：⑴計算一個時期內員工缺勤引起的總的
員工工作時間的損失。⑵計算每個缺勤員工
的每小時加權平均工資。⑶計算平均每位缺
勤員工的每小時的福利費用。⑷計算平均每
位缺勤員工的每小時的無效報酬。⑸計算支
付給缺勤員工的總的無效報酬。⑹估計由于
解決缺勤問題引起的總的管理人員工作時間
損失。⑺計算管理人員的平均每小時的工資
和福利。⑻估計處理缺勤問題所引起的總的
管理人員的報酬損失。⑼估計沒有包括在前
8項中的其他與缺勤有關的費用。⑽估計每
位員工的平均缺勤成本。
92.直接離職費用包括的項目？
答：離職前的面談費用；與離職有關的管理活動費用；離職金；增加的失業稅。
93.新員工補充費用包括的項目？
答：職位空缺通告費用；雇用前的管理活動費用；錄用面試費用；考試費用；集體評審費用；車旅和遷移費；雇用后的情況收集和報告費用；新員工醫療檢查費用。
94.如何預算企業的員工錄用過程的經濟效益？
答：包括設計錄用程序的成本、實際實施錄用工作申請人的成、處理信息的成本、由決策者對這些信息進行評估的成本以及決策者制定哪些人應該被正式錄用的決策成本。員工錄用過程的經濟效益計算公式是：生產率收益值（￥）=錄用人數×錄用過程的有效性系數×不同申請人年工作績效的標準差×中聘者在錄用過程中的平均標準化分數－中聘人數×補充一個空缺的平均費用。
95.如何測算企業的員工培訓的成本和收益？
答：直接方法是選擇實驗組和對比組，考察經過陪許后兩個組別的員工工作績效的差異，間接計算方法衡量培訓成果的計算公式是：培訓方案的收益＝培訓對工作績效產生影響的時間長度（年）×受訓者的數量×效用尺度×未受訓員工工作績效的標準差－人均培訓成本×受訓者數量。第一步，分項計算。第二步，培訓項目產生的總收益。第三步，培訓投資的凈收益。
96.員工培訓項目的盈虧平衡點分析？
答：第一步，估計培訓項目的杠桿。第二步，估計培訓項目的質量。第三步，估計培訓項目的成本。第四步，計算盈虧平衡點。項目總收益＝項目質量×杠桿－項目成本。第五步，計算培訓項目的總收益。
四、論述
1.人力資源的計劃與組織計劃的關系。答：從總體上看，企業的計劃過程對人力資源計劃過程具有制約和限制的作用。具體而言，組織的一般戰略計劃制約人力資源的戰略計劃；組織的一般經營計劃制約人力資源的戰術計劃；組織的預算方案制約人力資源的行動方案。又由于組織的一般戰略計劃制
約組織的一般戰術計劃，而組織的一般戰術
計劃又制約組織的預算方案；因此，在人力
資源計劃中，人力資源的戰略計劃制約人力
字與那的戰術計劃，而人力資源的戰術計劃
又制約具體的人力資源管理行動方案。因而，
人力資源管理的目標既要與組織的長遠戰略
目標想一致，又要與組織的短期目標相一致。
2.常用的內部勞動力供給預測的方法有哪
幾種？
答：⑴能清單，是一個用來反映員工工作能
力特征的列表，這些特征包括培訓背景、以
前的經歷、持有的證書、已經通過的考試、
主管的能力評價等。⑵管理人員置換圖，管
理人員置換圖也稱職位置換卡，它記錄各個
管理人員的工作績效、晉升的可能性和所需
要的訓練等內容，由此來決定有那些人員可
以補充企業的重要職位空缺。⑶人力資源接
續計劃，關鍵是根據工作分析信息明確工作
崗位對員工的具體要求，然后確定一位顯然
可以達到這一工作要求的候選員工或者確定
哪位員工具有潛力，可以經過培訓后勝任這
一工作。⑷轉換矩陣，也稱馬爾可夫方法。
分析是一種可以用來進行組織的內部人力資
源供給預測的方法，它的基本思想是找出過
去人事變動的規律，以此來推測未來的人事
變動趨勢。
3.業績評價方法的類型和特點？
答：⑴員工特征導向的評價方法，以員工特
征為基礎的業績評價方法?量的是員工個人
特性，如決策能力、對公司的忠誠、人際溝
通技巧和工作的主動性等方面。主要是回答
員工人怎么樣，這類評價方法最主要的優點
是簡便易行，缺點是有效性差，缺乏確定的
聯系。無法為員工提供有益的反饋信息。⑵
員工行為導向的評價方法，優點是為員工提
供有主語改進工作績效的反饋信息，缺點是
無法涵蓋員工達成理想工作績效的全部行
為。⑶結果導向的評價方法，以員工的工作
結果為基礎的評價方法是為員工設定一個最
低的工作成績標準，然后將員工的工作結果
與這一明確的標準相比較。當員工的工作任
務的集體完成方法不重要，而且存在著多種
完成任務的方法時，非常適用。缺點：第一，
在很多情況下，員工最終的工作結果不僅取
決于員工個人的努力和能力因素，也取決于
經濟環境、原材料質量等多種其他因素。第
二，結果導向的業績評價方法有可能強化員
工不擇手段的傾向。第三，在實行團隊工作
的組織中，加劇員工個人之間的不良競爭，
不利于整個組織的工作績效。第四，結果導
向的業績評價方法在為員工提供業績反饋方
面的作用不大。
4.論述客觀評價。
答：⑴關鍵事件法，負責評價的主管人員把
員工在完成工作任務時所表現出來的特別有
效的行為和特別無效的行為記錄下來，形成
一份書面報告。這一方法有助于為培訓工作
提供基礎，也有助于評價鑒定面談。無法在
員工之間、團隊之間和部門之間進行工作情
況的比較，不適合用于進行人事決策。⑵行
為對照表法，這一方法得到的評價結果比較
真實可靠。建立更加客觀的評價體系，但是
設計和制作強制選擇表需要花費大量的時間
和費用，無助于在評價鑒定的面談過程中為
員工指出改進工作績效的具體建議。⑶等級
鑒定法，是一種歷史最悠久的也是應用最廣
泛的員工業績考核技術。⑷行為錨定評價法。
⑸行為觀察評價法，與行為錨定評價法有一
些相似。
5.試對關鍵事件法、行為對照表法、行為錨
定評價法、等級鑒定法、員工比較類評價法
和目標管理評價法的特點進行比較。
答：⑴員工比較評價法，很難發現問題存在
的領域，不適合用來對員工提供建議反饋和
輔導。評價者很難為自己的結論提出有力的
證據，獎金的分配，成本很低，很容易發生
光環效應和武斷評價。⑵關鍵事件法，沒有
一個明確的結果，無法在員工之間進行橫向
的比較，不適合為員工的獎金分配提供依據。
成本很低，應用成本很高，衡量指標上缺乏
一組統一的規范，容易發生評價錯誤。⑶行
為對照表法，無法對今后員工工作績效的改
進提供具體而明確的指導，比較好地為獎金
和發展機會的分配提供依據。花費很大的成
本，執行的成本很小，評價誤差比較小。⑷
等級鑒定法，適合用來對員工提供建議反饋
和輔導。為獎金的分配提供依據方面的作用
是有限的，成本都很低，評價技術的突出優點，可能產生評價誤差。⑸行為錨定評價法，適合用來對員工提供建議反饋和輔導。適合用來為獎金的分配提供依據，成本很高，應用這種評價技術的成本很低，與行為對照表方法相同，有效地避免評價誤差。⑹目標管理評價法：適合用來對員工提供建議反饋和輔導。不便于為獎金的分配提供依據，需要花費很多資金和時間，因此成本很高。很少出現評價誤差。
工作導向：⑴薪酬結構：以承擔的工作為基礎。⑵工作價值決定：以整個工作的價值為依據。⑶管理者的重點：工作對應工資，員工與工作匹配。⑷員工的重點：追求工作晉升以獲得更高報酬。⑸必要的步驟：評估工作內容，估值工作。⑹績效評估：業績考核評定。⑺薪酬增長：以年資、業績考核結果和實際產出為依據。⑻工作變動效果：工資隨著工作變動。⑼培訓的作用：是工作需要而不是員工意愿。⑽員工晉升：需要工作空缺
6.人力資源成本法包括哪些及優缺點？
答：⑴歷史成本法，計量人力資源時與運用歷史成本法計量企業的實物資產時的處理方法基本一致。其程序為歸集有關人力資源方面的各項開支，包括人力資源規劃、招聘、培訓等費用，將它們計入人力資源的價值，然后在預計的員工服務期間內對人力資產進行攤效。優點：具有客觀性和可驗證性，在收入和費用的配比方面比較合理。保持了一定的可比性。缺點是只考慮發生成本，沒有考慮日呢里資源對企業的實際經濟價值。存在著一定的主觀性。人力資產之間會出現不可比的想象。缺乏客觀的檢驗依據。⑵重置成本法，更接近實際價值，人力資產之間具有可比性。不能反映出人力資源的實際經濟價值。主觀性也比較高。⑶機會成本法，企業員工如果離職將給企業帶來的經濟損失作為人力資源價值計算的基礎。在企業內部建立一個內部人力資源市場，員工的即或成本通過各個部門的管理人員對所需要的員工的競價來確定。優點是結果都更接近人力資產的經濟價值，最有效率的方式配置員工。缺點實踐中應用得比較少。7.人力資源價值法有哪些以及特點。
答：⑴未來收入現值法，有赫曼森在1964年提出的，計算出企業員工在未來5年的預期工資收入的凈現值，然后再用一個所謂的效率系數對上述的凈現值進行調整，最后所得到的結果就是員工的價值。缺點無法明確反映企業對人力資源的報酬以外的其他各項投資對人力資源價值的影響，不利于企業對人力資源投資活動進行評價和控制。⑵經濟價值法，理論依據是在生產規模相同、使用的生產設備相同的情況下，兩個企業的獲利能力產生差異的原因主要是他們所擁有的人力資源素質的不同、人員組織方式的不同和人力資源管理效率的不同。人力資源的價值估計比較主觀。
篇2:石油公司人力資源管理制度
石油公司人力資源管理
第一條公司對所屬單位和職能部門的人力資源管控主要在人力資源規劃、關鍵崗位的人事控制、招聘管理、薪酬管理、績效管理、培訓管理等六個方面。
第二條人力資源職能權限劃分
人力資源職能權限劃分主要是對全資公司管控的所屬單位,在人力資源規劃、關鍵崗位的人事控制、招聘管理、薪酬管理、績效考核管理、培訓管理等方面的權限劃分。控參股成員企業擁有較多的人事管理權。
第三條人事控制的核心是對經營管理者的管理。對經營管理者的有效控制是公司戰略規劃的貫徹執行,以及所屬單位經營活動符合產品經銷公司利益的保障。
經營管理者是指公司委派或外派到所屬全資、控股和參股子公司的董事(董事長)、監事(監事會主席)、總經理、副總經理、總師、財務負責人。對經營管理者的管理是管控目標實現的基本手段,是產品經銷公司人事控制的核心。
第四條產品經銷公司對全資公司的管理對象主要包括全資公司的董監事、總經理、副總經理、總師、財務負責人或總會計師、中層管理人員。財務負責人或總會計師的具體管理詳見第十五章第一百三十八條財務人員委派。
(一)全資子公司董監事:
1.任用方式:公司黨群工作部征詢公司主要領導的意見后,會同企業管理部(法律事務部)、紀檢監察室等有關部門組織提名、考察、公示等工作,報集團公司審批后,由集團公司任命。
2.薪酬與考核:薪酬方案由集團公司制定,公司黨群工作部會同企業管理部(法律事務部)組織實施。考核方案,根據集團公司相關要求,黨群工作部擬定考核方案,經薪酬與考核管理委員會審議、黨政聯席會審批后,黨群工作部組織實施。
(二)全資公司總經理
1.任用方式:由公司黨群工作部征詢公司主要領導意見后,會同紀檢監察室組織提名、考察、公示等工作,經公司黨政聯席會會議審議,報集團公司審批、聘任。
2.薪酬與考核:薪酬由集團公司制定,依據集團公司要求執行,在所屬單位兌現。績效考核由所屬單位根據集團公司、公司相關要求自行擬定考核方案,經內部審批后自行組織實施,考核方案報產品經銷公司企業管理部(法律事務部)備案。
(三)全資公司副總經理、總師
1.任用方式:由黨群工作部征詢公司主要領導、所屬單位主管領導意見后,會同紀檢監察室組織提名、考察、公示等工作,經公司黨政聯席會會議審議,報集團公司審批、聘任。
2.薪酬與考核:薪酬由集團公司制定,依據集團公司要求執行,在所屬單位兌現。績效考核由所屬單位根據集團公司、公司相關要求自行擬定考核方案,經內部審批后自行組織實施,考核方案報產品經銷公司企業管理部(法律事務部)備案。
(四)全資子公司中層管理人員:
1.任用方式:公司主管部門征求所屬單位主要領導意見后,會同所屬單位人力資源部門組織提名、考察、公示等工作,報公司黨政聯席會審批后,聘用。
2.薪酬與考核:全資公司中層管理人員薪酬方案按照產品經銷公司的薪酬體系的原則,自行制定本公司績效考核方案,提交本公司決策機構審批后執行,并報公司人力資源部備案。考核方案由所屬單位編制、執行。
第五條產品經銷公司對控股子公司及參股子公司的經營者進行管理,管理對象主要是派出的董事(董事長)、監事(監事會主席)、高級管理人員、財務負責人、一般管理人員及其他工作人員。財務負責人的具體管理詳見第十五章第一百三十八條財務人員委派。
(一)外派董事、監事
1.任用:董事、監事的外派人選擬定后,由公司黨群工作部會同企業管理部(法律事務部)、紀檢監察室等部門組織考察,經公司黨政聯席會研究,報集團公司審批后執行。
2.薪酬與考核:外派董事、監事原則上不在派駐單位領取薪酬和津貼,其薪酬方案由集團公司制定,人力資源部組織實施。外派董事、監事的考核,根據集團公司相關要求,公司黨群工作部組織提案,薪酬與考核管理委員會審議、黨政聯席會審批后,黨群工作部組織實施。
(二)外派高級管理人員
1.任用:高級管理人員的外派人選擬定后,由公司黨群工作部會同紀檢監察室組織考察,經公司黨政聯席會研究,報集團公司審批后執行。
2.薪酬與考核:外派高級管理人員薪酬由派駐單位按其薪酬制度發放并承擔,具體支付流程由產品經銷公司與派駐單位協商確定;并根據公司薪酬管理辦法,由公司人力資源部對其對接清算。高級管理人員的考核由公司黨群工作部組織提案,經薪酬與考核管理委員會審議、黨政聯席會審批后,由公司黨群工作部組織實施。
(三)一般管理人員
1.任用:一般管理人員的外派及變更由黨群工作部會同紀檢監察室組織考察,由公司黨政聯席會研究決定。
2.薪酬與考核:一般管理人員薪酬由派駐單位按其薪酬制度發放并承擔,并報公司人力資源部備案。一般管理人員管理由派駐單位按其績效考核管理制度進行考核執行,并報公司黨群工作部備案。
(四)其他工作人員
1.任用:其他工作人員的外派及變更由人力資源部組織考察,由公司總經理辦公會研究決定。
2.薪酬與考核:其他人員薪酬由派駐單位按其薪酬制度發放并承擔,并報公司人力資源部備案。其他人員考核管理由派駐單位按其績效考核管理制度進行考核執行,并報公司人力資源部備案。
第六條人力資源規劃
產品經銷公司人力資源規劃由公司人力資源部組織編制、提報,由黨政聯席會審議后,報集團公司審批后執行,所屬單位協助人力資源部編制人力資源規劃方案和實施方案。
全資公司人力資源規劃,應在產品經銷公司人力資源規劃的框架和原則下,制訂本公司的人力資源規劃,并報公司總經理辦公會審批后執行。控股公司根據公司實際情況及外部環境,制訂本公司人力資源規劃,提交本公司決策機構審批,并報公司人力資源部備案。參股公司人力資源規劃自行編制。
第七條員工總量管理
公司人力資源部依據戰略規劃和業務發展的需要,做好定編、定崗、定責、定員,盤活現有人力資源,嚴格控制人員增量。對公司機關及所屬全資公司,嚴格控制用工總量,人力資源配置由公司統一管理。對于下屬全資單位人力資源配置管理通過每年人力資源需求計劃審批進行控制。嚴格控制各職數數量,尤其是管理崗位人數控制,需要經過公司、集團公司審批后執行。
對所屬控、參股公司,除根據各股東方約定的公司外派高管、工作人員之外,人力資源配置由其自主實施。
第八條人才招聘管理
公司人力資源部根據不同時期的戰略目標、人力資源規劃、需求計劃提出人才招聘需求。在人員招聘和錄用過程中,注重人的能力、道德、學歷和經驗等因素,合理配置
人才結構,注重建立公司長期發展的人才梯隊和人力資源。
(一)招聘制度和招聘方案
產品經銷公司招聘制度和方案由公司人力資源部擬定,黨政聯席會審議通過后上報集團公司審批后執行。
全資公司擬定招聘計劃及招聘方案后,報公司黨政聯席會審議后,經集團公司審批后執行。
控參股公司自行編制招聘制度和方案,提交本公司決策機構審批。
(二)招聘實施
產品經銷公司機關人員的招聘實施由公司人力資源部組織實施,在實施招聘過程中,應根據招聘對象要求,選擇多樣化的招聘渠道。
全資公司、控參股公司的招聘工作自行開展。
(三)人員聘用
干部聘用方面。產品經銷公司機關部室負責人經集團公司審批后,由產品經銷公司任免,其他干部由產品經銷公司黨政聯席會審批后由產品經銷公司任免。所屬單位科級干部由產品經銷公司審批后本單位任免。
普通員工聘用方面。產品經銷公司機關人員聘用,必須由公司人力資源部提交擬聘用人員,經公司黨政聯席會審議后報集團公司審批。所屬全資公司人員招聘后,經產品經銷公司、集團公司審批后方能錄用,審批同意后將聘用結果報產品經銷公司備案;控參股公司根據相關制度和規定,自行進行人員聘用工作。
第九條薪酬管理
公司堅持現代薪酬管理思想,執行集團公司薪酬管理體系,實行以崗位價值為基礎、以績效和能力為導向、以考核結果為依據的綜合性薪酬制度。根據對內公平,對外具有競爭力的原則,確定不同的薪酬水平。根據公司人力資源管理特征,確保以崗位價值為基礎、以績效和能力為導向、兼顧工作條件和環境等要素,確定薪酬結構。
在企業人工成本增長幅度低于企業經濟效益增長幅度、員工實際平均工資增長幅度低于勞動生產率增長幅度的前提下,使員工的人均年收入伴隨企業綜合效益提高有所增長。
(一)整體薪酬方案
產品經銷公司嚴格控制工資總額,公司人力資源部制定的機關薪酬方案經黨政聯席會審議后,報集團公司審批。
全資公司嚴格控制薪酬總額,在產品經銷公司薪酬方案原則指導下,制定本單位薪酬方案,報公司黨政聯席會審批后執行。控參股公司依據企業實際情況制定本單位薪酬管理體系,并組織實施。
(二)領導層薪酬方案
產品經銷公司及全資公司的領導層薪酬方案,依據集團公司要求執行。控參股公司領導層薪酬方案由本公司制定,提交本公司決策會議審批后執行,外派高管薪酬管理按照一百二十條相關規定執行。
第十條人員考核管理
公司逐步建立戰略導向的績效管理系統,對公司整體經營績效、個人工作績效進行公開、公平與公正地評價,并以考核體系為核心建立激勵機制,通過績效考核結果的應用,激勵員工充分發揮能動性,并激活職位能上能下、人員能進能出、薪酬能高能低的用人機制。
公司成立薪酬與考核管理委員會,負責審議公司機關績效考核方案、考核結果應用及相關爭議事項。薪酬與考核管理委員會下設辦公室在企業管理部(法律事務部),具體負責績效考核工作的組織實施。產品經銷公司企業管理部(法律事務部)制定機關整體績效考核方案,提交公司薪酬與考核管理委員會審議、黨政聯席會審批后執行。產品經銷公司通過簽訂“經濟目標責任書”的方式對所屬各單位進行考核。對于控參股公司,將盡量保持“經濟目標責任書”內容與該公司內部“任務書”目標保持一致。
對不同類型的所屬單位,公司考核管理的權限按照如下原則:
全資公司在產品經銷公司的指導原則下自行制定本公司績效考核方案,提交本公司決策機構審批后執行,并報公司企業管理部(法律事務部)備案。
控參股公司自行制定本公司績效考核方案,提交本公司決策機構審批后執行,外派高管的考核由公司人力資源部組織實施。
第十一條培訓開發管理
公司人力資源部是教育培訓工作的管理部門,負責貫徹落實教育培訓相關法律法規及方針政策,并按照集團公司要求組織落實及指導機關和所屬各單位的教育培訓工作。下屬各單位人力資源管理部門是本單位教育培訓工作的歸口管理部門。
公司人力資源部制定《員工教育培訓管理實施細則》對教育培訓活動進行管理,下屬各全資公司應遵照執行,控、參股公司可參照執行。
公司對所屬單位實施分級分類管理,對不同類型的所屬單位,公司培訓管理的權限不同。公司人力資源部匯總、編制年度培訓計劃,由公司總經理辦公會審批后報集團公司審批。公司人力資源部組織全資公司中高層的管理類培訓及控參股公司外派高管的管理類培訓。
所屬單位應按照以下原則制定培訓開發計劃并組織培訓開發管理。
(一)全資公司:
1.全資公司可參加產品經銷公司組織的各類培訓;
2.全資公司可根據企業實際管理要求,在產品經銷公司整體培訓計劃框架下,自行編制年度培訓計劃,經本公司決策機構審批后報產品經銷公司備案。
(二)控參股公司:
1.可參加產品經銷公司組織的各類培訓;
2.控參股公司可根據企業實際管理要求,自行編制年度培訓計劃,經本公司決策機構審批后實施。
第十二條員工調動管理
公司員工調動管理實施分級管理、合理流動、按需分配。
(一)系統內調動管理
涉及公司機關、所屬單位內部調動,由各單位自行處理。
涉及公司機關與全資公司之間的員工調動,涉及公司機關與控參股公司之間、全資公司與控參股公司之間的員工調動,必須經公司黨政聯席會決議通過后,由人力資源部負責辦理。
控參股公司之間員工調動者,由各單位自主辦理調入手續。
(二)系統外調動管理
由集團公司內部其他板塊或集團公司系統外調入產品經銷公司及所屬各單位,或調出產品經銷公司及所屬各單位的,由集團公司審批管理,按照集團公司《人力資源配置管理辦法》相關條款執行。
第十三條專業技術職務任職資格管理
專業技術職務任職資格管理按專業實行分類、分級管理。集團公司人力資源部負責全集團專業技術職務任職資格管理工作。
公司人力資源部是產品經銷公司專業技術職務任職資格管理機構,負責初級任職資格的組織申報、評審、認定工作并辦理相關手續。
高級職稱由集團公司相關資格評審委員會評審或由集團公司委托省級其他專業高級評審機構評審,未經集團公司同意,擅自委托評審的,不予聘任。
工程序列中級職稱由集團公司工程技術系列中級專業技術職務任職資格評審委員會評審。
其他中級、初級職稱中,產品經銷公司和全資公司的職
稱由產公司人力資源部組織申報、評審,由公司黨政聯席會審批后辦理相關手續;控參股公司自行組織評審。
第十四條員工退休和退出
公司人力資源部提交公司機關退休和退出員工的名單及情況說明,由公司黨政聯席會審批后報集團公司備案。
全資公司的員工退休和退出情況由全資公司人力資源管理部門提交名單及情況說明,由全資公司決策機構審批后報公司人力資源部備案;控參股公司由公司決策機構審批后實施。
篇3:人力資源處崗檢管理員安全生產責任制
1認真學習和嚴格遵守分公司各項規章制度,遵守分公司安全生產管理制度,遵守人力資源處和本崗位安全生產職責;
2堅持“管業務必須管安全”的原則,負責本崗位業務所涉及的安全管理;
3參加分公司和人力資源處安全生產教育和培訓;
4協助安全環保部門對新入廠職工、外來實習人員進行廠規廠法培訓教育工作;
5協助崗檢組長做好勞動紀律檢查工作,做好崗檢檢查各種報表工作及職工刷卡違紀事務處理工作;做到勞動紀律檢查時注意自身安全;