戴明管理理論要點
戴明管理理論“十四要點(Deming’s14Points)”
1.創造產品與服務改善的恒久目的
最高管理層必須從短期目標的迷途中歸返,轉回到長遠建設的正確方向。也就是把改進產品和服務作為恒久的目的,堅持經營,這需要在所有領域加以改革和創新。
2.采納新的哲學
必須絕對不容忍粗劣的原料,不良的操作,有瑕疵的產品和松散的服務。
3.停止依靠大批量的檢驗來達到質量標準
檢驗其實是等于準備有次品,檢驗出來已經是太遲,且成本高而效益低。正確的做法,是改良生產過程。
4.廢除“價低者得”的做法
價格本身并無意義,只是相對于質量才有意義。因此,只有管理當局重新界定原則,采購工作才會改變。公司一定要與供應商建立長遠的關系,并減少供應商的數目。采購部門必須采用統計工具來判斷供應商及其產品的質量。
5.不斷地及永不間斷地改進生產及服務系統
在每一活動中,必須降低浪費和提高質量,無論是采購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務及生產制造。
6.建立現代的崗位培訓方法
培訓必須是有計劃的,且必須是建立于可接受的工作標準上。必須使用統計方法來衡量培訓工作是否奏效。
7.建立現代的督導方法
督導人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方。當知道之后,管理當局必須采取行動。
8.驅走恐懼心理
所有同事必須有膽量去發問,提出問題,或表達意見。
9.打破部門之間的圍墻
每一部門都不應只顧獨善其身,而需要發揮團隊精神。跨部門的質量圈活動有助于改善設計,服務,質量及成本。
10.取消對員工發出計量化的目標
激發員工提高生產率的指標、口號、圖像、海報都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外,因此這些宣傳品只會導致反感。雖然無須為員工訂下可計量的目標,但公司本身卻要有這樣的一個目標:永不間歇地改進。
11.取消工作標準及數量化的定額
定額把焦點放在數量,而非質量。計件工作制更不好,因為它鼓勵制造次品。
12.消除妨礙墓層員工工作暢順的因素
任何導致員工失去工作尊嚴的因素必須消除,包括不明何為好的工作表現。
13.建立嚴謹的教育及培訓計劃
由于質量和生產力的改善會導致部分工作崗位數目的改變,因此所有員工都要不斷接受訓練及再培訓)。一切訓練都應包括基本統計技巧的運用。
14.創造一個每天都推動以上13項的高層管理結構
PDCA循環
戴明博土最早提出了PDCA循環的概念,所以又稱其為“戴明環”。PDCA循環是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序,特別是在質量管理中得到了廣泛的應用。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下:
①P(Plan)計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定;
②D(DO)執行。執行就是具體運作,實現計劃中的內容;
③C(Check)檢查。就是要總結執行計劃的結果,分清哪些對了,哪些錯了,明確效果,找出問題;
④A(Action)行動(或處理)。對總結檢查的結果進行處理,成功的經驗加以肯定,并予以標準化,或制定作業指導書,便于以后工作時遵循;對于失敗的教訓也要總結,以免重現。對于沒有解決的問題,應提給下一個PDCA循環中去解決。
PDCA循環有以下四個明顯特點:
1.周而復始
PDCA循環的四個過程不是運行一次就完結,而是周而復始地進行。一個循環結束了,解決了一部分問題,可能還有問題沒有解決,或者又出現了新的問題,再進行下一個PDCA循環,依此類推。
2.大環帶小環
類似行星輪系,一個公司或組織的整體運行體系與其內部各子體系的關系,是大環帶動小環的有機邏輯組合體。
3.階梯式上升PDCA循環不是停留在一個水平上的循環,不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。
4.統計的工具
PDCA循環應用了科學的統計觀念和處理方法。作為推動工作、發現問題和解決問題的有效工具,典型的模式被稱為四個階段”、“人個步驟”和“七種工具”。四個階段就是P、D、C、A八個步驟是:
①分析現狀,發現問題;
②分析質量問題中各種影響因素;
③分析影響質量問題的主要原因;
④針對主要原因,采取解決的措施;
為什么要制定這個措施
達到什么目標
在何處執行
由誰負責完成
什么時間完成
怎樣執行
⑤執行,按措施計劃的要求去做;
⑥檢查,把執行結果與要求達到的目標進行對比;
⑦標準化,把成功的經驗總結出來,制定相應的標準;
⑧把沒有解決或新出現的問題轉入下一個PDCA循環中去解決。
通常,七種工具是指在質量管理中廣泛應用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、作關圖、分層法和統計分析表等。
戴明學說反映了全面質量管理的全面性,說明了質量管理與改善并不是個別部門的事,而是需要由最高管理層領導和推動才可奏效。戴明學說的核心可以概括為:
1.高層管理的決心及參與;
2.群策群力的團隊精神;
3.通過教育來提高質量意識;
4.質量改良的技術訓練;
5.制定衡量質量的尺度標準;
6.對質量成本的分析及認識;
7.不斷改進活動;
8.各級員工的參與。
戴明博士有一句頗富哲理的名言:“質量無須驚人之舉。”他平實的見解和驕人的成就之所以受到企業界的重視和尊重,是因為若能有系統地、持久地將這些觀念付諸行動,幾乎查以肯定在全面質量管理上就能夠取得突破。
篇2:戴明管理理論要點
戴明管理理論“十四要點(Deming’s14Points)”
1.創造產品與服務改善的恒久目的
最高管理層必須從短期目標的迷途中歸返,轉回到長遠建設的正確方向。也就是把改進產品和服務作為恒久的目的,堅持經營,這需要在所有領域加以改革和創新。
2.采納新的哲學
必須絕對不容忍粗劣的原料,不良的操作,有瑕疵的產品和松散的服務。
3.停止依靠大批量的檢驗來達到質量標準
檢驗其實是等于準備有次品,檢驗出來已經是太遲,且成本高而效益低。正確的做法,是改良生產過程。
4.廢除“價低者得”的做法
價格本身并無意義,只是相對于質量才有意義。因此,只有管理當局重新界定原則,采購工作才會改變。公司一定要與供應商建立長遠的關系,并減少供應商的數目。采購部門必須采用統計工具來判斷供應商及其產品的質量。
5.不斷地及永不間斷地改進生產及服務系統
在每一活動中,必須降低浪費和提高質量,無論是采購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務及生產制造。
6.建立現代的崗位培訓方法
培訓必須是有計劃的,且必須是建立于可接受的工作標準上。必須使用統計方法來衡量培訓工作是否奏效。
7.建立現代的督導方法
督導人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方。當知道之后,管理當局必須采取行動。
8.驅走恐懼心理
所有同事必須有膽量去發問,提出問題,或表達意見。
9.打破部門之間的圍墻
每一部門都不應只顧獨善其身,而需要發揮團隊精神。跨部門的質量圈活動有助于改善設計,服務,質量及成本。
10.取消對員工發出計量化的目標
激發員工提高生產率的指標、口號、圖像、海報都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外,因此這些宣傳品只會導致反感。雖然無須為員工訂下可計量的目標,但公司本身卻要有這樣的一個目標:永不間歇地改進。
11.取消工作標準及數量化的定額
定額把焦點放在數量,而非質量。計件工作制更不好,因為它鼓勵制造次品。
12.消除妨礙墓層員工工作暢順的因素
任何導致員工失去工作尊嚴的因素必須消除,包括不明何為好的工作表現。
13.建立嚴謹的教育及培訓計劃
由于質量和生產力的改善會導致部分工作崗位數目的改變,因此所有員工都要不斷接受訓練及再培訓)。一切訓練都應包括基本統計技巧的運用。
14.創造一個每天都推動以上13項的高層管理結構
PDCA循環
戴明博土最早提出了PDCA循環的概念,所以又稱其為“戴明環”。PDCA循環是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序,特別是在質量管理中得到了廣泛的應用。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下:
①P(Plan)計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定;
②D(DO)執行。執行就是具體運作,實現計劃中的內容;
③C(Check)檢查。就是要總結執行計劃的結果,分清哪些對了,哪些錯了,明確效果,找出問題;
④A(Action)行動(或處理)。對總結檢查的結果進行處理,成功的經驗加以肯定,并予以標準化,或制定作業指導書,便于以后工作時遵循;對于失敗的教訓也要總結,以免重現。對于沒有解決的問題,應提給下一個PDCA循環中去解決。
PDCA循環有以下四個明顯特點:
1.周而復始
PDCA循環的四個過程不是運行一次就完結,而是周而復始地進行。一個循環結束了,解決了一部分問題,可能還有問題沒有解決,或者又出現了新的問題,再進行下一個PDCA循環,依此類推。
2.大環帶小環
類似行星輪系,一個公司或組織的整體運行體系與其內部各子體系的關系,是大環帶動小環的有機邏輯組合體。
3.階梯式上升PDCA循環不是停留在一個水平上的循環,不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。
4.統計的工具
PDCA循環應用了科學的統計觀念和處理方法。作為推動工作、發現問題和解決問題的有效工具,典型的模式被稱為四個階段”、“人個步驟”和“七種工具”。四個階段就是P、D、C、A八個步驟是:
①分析現狀,發現問題;
②分析質量問題中各種影響因素;
③分析影響質量問題的主要原因;
④針對主要原因,采取解決的措施;
為什么要制定這個措施
達到什么目標
在何處執行
由誰負責完成
什么時間完成
怎樣執行
⑤執行,按措施計劃的要求去做;
⑥檢查,把執行結果與要求達到的目標進行對比;
⑦標準化,把成功的經驗總結出來,制定相應的標準;
⑧把沒有解決或新出現的問題轉入下一個PDCA循環中去解決。
通常,七種工具是指在質量管理中廣泛應用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、作關圖、分層法和統計分析表等。
戴明學說反映了全面質量管理的全面性,說明了質量管理與改善并不是個別部門的事,而是需要由最高管理層領導和推動才可奏效。戴明學說的核心可以概括為:
1.高層管理的決心及參與;
2.群策群力的團隊精神;
3.通過教育來提高質量意識;
4.質量改良的技術訓練;
5.制定衡量質量的尺度標準;
6.對質量成本的分析及認識;
7.不斷改進活動;
8.各級員工的參與。
戴明博士有一句頗富哲理的名言:“質量無須驚人之舉。”他平實的見解和驕人的成就之所以受到企業界的重視和尊重,是因為若能有系統地、持久地將這些觀念付諸行動,幾乎查以肯定在全面質量管理上就能夠取得突破。
篇3:代理問題和公司理論讀后感
“AgencyProblemsandTheTheoryofTheFirm”讀后感
本文是EUGENEFAMA1980發表于《JournalofPoliticalEconomy》上的一篇論文，是自1936年科思以來又一篇論述公司性質的革命性文章。本篇論文的中心觀點是：所有權與經營權的分離是由各種合同組成的經濟組織的有效形式，傳統的企業家或“雇傭者”有雙重責任，即管理者與風險承擔者，但現代的大型公司的管理者已或多或少地從公司股東分離開來了，也就是說在公司內部管理者與風險承擔者分離，公司在與外部其他企業競爭的同時也面臨著對內部管理者及員工的有效監督。并提出外部經理勞動市場的存在，管理者內部的自我監督及董事會的存在等均可產生對管理者行為的有效制約，通過工資調整，控制管理層行為可有效解決所有權與經營權分離后產生的代理問題。
本文包括五個部分，第一部分為前言，為文獻綜述，引出問題，表明自己的觀點;第二部分是對公司所有權概念的再次明晰;第三部分明確了公司管理與風險承擔的概念;第四部分是對公司的所有權與控制權分離的可行性分析，最后文章給出了一個數學模型，進行進一步的說明。
一、文獻綜述：
1、Baumol(1959)、Simo(1959)、Lyert&March(1963)、Willianson(1946)等提出“行為理論”和“管理者理論”，反對傳統的企業家(集所有者和管理者于一身)的利潤最大化模型，主要研究了關于那些控制并管理但并不擁有企業的管理者(這些人并不完全同于傳統的“經濟人”)的行為動機及其激勵問題的理論。
2、Coase(1937,1960)、Alchian&Demsetz(1972)、Jensen&Meckling(1976):反對傳統的公司模型，認為公司是各生產要素之間的合同集，各要素均以自己的利益為行為動機，因為他們強調合同規定的各自權力的重要性，因此也稱他們為“產權”理論。
作者認為以上把管理者與風險承擔者集于一人的理論，無法解釋現代大型企業中的那些與公司所有權分離的管理者控制公司的現象，因此作者提出了自己的觀點，認為所有權與經營權的分離是企業組織的有效形式，傳統的企業家或“雇傭者”有雙重責任，即管理者與風險承擔者，但現代的大型公司的管理者已或多或少地從公司股東分離開來了，也就是說在公司內部管理者與風險承擔者分離，公司在與外部其他企業競爭的同時也面臨著對內部管理者及員工的有效監督。
二、對公司所有權概念的明晰
在此前的文獻中對公司所有權的論述已非常多，但本文作者提出了自己的獨特見解，即所有權并不意味著一定要對公司進行直接的控制和管理。
公司是一系列的合同組合，要理解公司所有權概念，首先要明確管理者與風險承擔者的概念。
管理者:
一種擁有特殊作用的“勞動者”――決策者
風險承擔者:
公司所有不確定性和可能虧損的承擔者――所有者(債權、股權)
為規避風險，當生產要在生產末期被支付時，公司外在化財富：購買資金和技術，在這種情況下，公司的風險承擔功能與資本、技術的所有權結合在一起，此外公司的風險承擔功能與所有權結合在一起還體現在不同的投資者上，如債權與股權所有者往往承擔的風險不一樣，前者大于后者。
區分資本所有者與公司所有權是非常重要的：公司是一組合同組合，公司每一要素均有自己的所有者，合同的作用是把各種生產要素有效的組織在一起，并進行生產，得到產出，并按不同的投入分配產出所有，消除公司是券商所有的觀念，是更好理解所有者(債權所有者、股權所有)沒有必要控制整個公司的第一步，第二步是把固有的企業家的觀念放在一邊。
三、公司管理與風險承擔
在傳統的公司理論中，企業家(既是管理者又是風險承擔者)是他們分析的中心，認為傳統的公司本質可以從6個方面進行概括：1、投入生產要素;2、少數投入要素所有者;3、代表機構;4、獨立與投入要素所有者進行協商權;5、剩余申明權;6、剩余買賣權。
其實在現代公司中，3~4即為管理者，5~6即為風險承擔者。
應用風險組合理論，管理者的退路：經理人市場(勞動市場)
風險承擔：投資者為分散投資風險，會投資于多個企業，使股權分散化，這直接導致權益所有者不可能也不會直接對每個公司進行經營管理，他必然會選擇一個代理人(管理者)而權益所有者對管理者的選擇，通過其以前業績，在經理人市場中進行。
通過以上分析，作者解釋了在現代公司中管理與所有權分離的現象的存在，因此剩下的問題就是解釋分離存在的合理性，也就是要解釋公司所有者為什么會放心讓管理者去管理公司，即代理問題的解決。
四、公司經營管理與所有權分離的可行性
公司經營管理與所有權分離的可行性其實質就是代理問題的解決，也就是管理者的激勵問題，在本文作者看來，由于有外部經理人市場的存在以及現代企業內部的組織的特殊形式，可以使得我們無需刻意做什么，激勵問題便會自行解決，也就是說現代企業經營管理及所有權分離的形式是合理且有效的，作者從以下幾個方面進行了分析：
A、外部市場的存在對經理人的直接壓力。外部經理人市場的存在，使得所有者對管理者的選擇范圍變大，新的經理人的競爭時刻存在，同時自身的回報與業績直接相關，這些都致使管理者不得不努力工作。
B、內部管理者的自我監督。這種自我監督包括自上而下和自下而上兩個方面，管理者為實現更好的業績，必須對其下層進行嚴格的監督，防止其偷懶行為，而下層為了取代現任管理者也會對上級進行監督，這樣就形成了一種良好的相互制約機制。
C、董事會的存在也提供了一種低成本的管理層監督機制。
結論：所有權與經營權的分離是由各種合同組成的經濟組織的有效形式，傳統的企業家或“雇傭者”有雙重責任，即管理者與風險承擔者，但現代的大型公司的管理者已或多或少地從公司股東分離開來了，也就是說在公司內部管理者與風險承擔者分離，公司在與外部其他企業競爭的同時也面臨著對內部管理者及員工的有效監督。并提出外部經理勞動市場的存在，管理者內部的自我監督及董事會的存在等均可產生對管理者行為的有效制約，通過工資調整，控制管理層行為可有效解決所有權與經營權分離后產生的代理問題。