用人單位,對于各崗位的員工,都會制定符合崗位的績效考核,制定其考核目的,考核內容等。以下整理了一份詳細的單位績效考核管理辦法,請參考。

一、考核目的

為了進一步完善公司分配管理制度,強化公司員工的責任意識與成果意識,并運用該評價的方式,指導、幫助、約束和激勵廣大員工,真正實現收入靠貢獻的分配原則。

二、適用范圍

本辦法適用于與公司簽訂勞動合同的所有員工。控股、參股公司下屬企業、下屬關聯企業或公司參照執行。

三、考核依據及內容

考核依據為員工的崗位,共分為五類人員,管理人員、工程技術人員、基本生產人員、輔助生產人員、服務人員、由各部門的二級工資管理委員會負責本部門的具體考核辦法,公司工資管理委員會負責監督管理,各部門可以結合單位具體情況制定相應的考核細則并實施。

對管理人員以崗位工作職責為依據,認真核定每個崗位的工作量,具體到每一項工作的分值,從工作目標,質量、方法、進展、反饋等方面,在創新、執行、決策、應變能力及廉潔奉公、團結互助,責任心等要素上,實行量化考核。

對工程技術人員按技術項目,以技術的領先程度、難易程度、完成時間、完成制裁等因素,核定工作量,制定出易于操作的量化標準,量化分值,實行考核。

對基本生產人員的量化考核,以每個崗位的工時定額、質量、物耗、安全、勞動紀律等為主要依據,結合考核要素,實行量化考核。

對輔助生產人員的量化考核,以工作任務、質量、物耗、安全、勞動紀律等為主要依據,結合考核要素,實行量化考核。對服務人員的量化考核,以崗位工作目標和責任為主要依據,在工作任務、質量、廉潔奉公、團結互助,責任心等方面,結合考核要素,實行量化考核。

實施員工的考核必須懷本人所從事的崗位相對應,嚴禁員工拿崗位的報酬而從事低崗位的工作,凡發現此違章行為將對部門和員工進行處罰。

四、考核管理

(一)個人月度業績綜合考核

1.月度考核根據考核者當月工作計劃完成情況、工作質量、工作態度、工作協作等四個方面、十六個考核要素等因素綜合評分,考核指標應盡可能合理量化,易于操作,考核力求客觀、真實、公正、公開。

2.個人考核由所在單位(部門)自行組織,考核結果上報公司人事勞動部,確定認后,在單位(部門)張榜公布。

3.當個人考核得分小于50分時,M3=0,即崗位業績工資為零。

4.崗位業績工資按月發放,由單位(部門)根據個人考核結果進行二次分配,余額作為單位(部門)獎勵基金。

5.考核基本生產工人時,如果當月完成工時數超過定額部分,可由各單位(部門)制定相應的獎勵條例。

(二)單位(部門)月度綜合考核

1.單位(部位)月度綜合考核由公司綜合管理部責成有關部門制定具體考核細則并負責實施。

2.分廠管理項目綜合考核分數滿分為100分,其中生產管理40分,成本管理30分,質量管理15分,質量控制15分。

3.部室管理項目綜合考核分數滿分為100分。其中分廠對相關工作作風考核20分,管理費用30分,工作效率20分,質量體系(工作質量)30分。

4.考核結查由綜合管理部負責評審確認,金額由人事勞動部負責計算,財務部負責發放。

5.當單位(部門)綜合考核分數小于60分時,N2=0,即單位所有人員的崗位業績工資為零。

五、考核及調薪管理

(一)員工實行考核晉檔制度,每年調整一次,考核方式與考核標準見《公司員工年度考核制度》。

(二)根據崗位靠競爭、收入靠貢獻的原則,實行考核晉級、降級制度和末尾淘汰制度。

(三)本年度年終考核成績為“優”的員工,可在本崗位上晉升一檔工資。

(四)連續兩年考核成績為“良”的員工,可在本崗位上晉升一檔工資。

(五)連續兩年考核成績為“中”或本年底年終考核成績為“差“的員工,在本崗位降低一檔工資。

(六)對于已達到崗位最高檔次工資的員工,年度考核時不再晉檔。

(七)本年度年終考核成績為“差”并進入末尾淘汰的員工,按公司的有關規定執行。

某大型集團從1984年創業時的11個人,發展到今天已擁有近萬名員工。當一大批優秀的年輕人被某大型的外部光環吸引來的時候,人們不妨走入某大型內部去看看某大型的人力資源管理,尤其是獨具特色的考核體系。某大型集團的考核體系結構圍繞"靜態的職責+動態的目標"兩條主線展開,建立起目標與職責協調一致的崗位責任考核體系。考核實施體系的框架包括四個部分:職責分解、目標分解、目標與職責結合、考核實施。

靜態職責分解

靜態職責分解是以職責和目標為二條主線,建立以"工作流程"和"目標管理"為核心,適應新的組織結構和管理模式的大崗位責任體系。

確立部門職責。部門職責指部門為實現其宗旨而應履行的工作責任和應承擔的工作項目,它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責邊界。宗旨確定部門職責的方面和方向,職責是對宗旨的細化和具體演繹。部門職責能起到明確工作職責邊界、減少部門之間工作職責交叉、確定部門崗位設置、制定工作流程的作用。

建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內部、在獨立的部門與部門之間、處與處之間,建立職責的聯系、規章和規范。

如一臺電腦從開發到最終消費要經過:需求調研——產品規劃——產品定義——產品開發——測試鑒定——工程轉化——采購——生產準備——生產制造——品質測試——產品運輸——市場準備——代理分銷——用戶服務——信息反饋諸多環節。

電腦公司就是通過與這些環節建立同步的、覆蓋各個工作環節的流程,并在全員范圍內培訓制定工作流程的方法,為部門協調、運作規范、揭示問題、持續改進、提升效率打下堅實的基礎。

制定崗位職責。在理清了由公司宗旨、部門職責以及部門為履行職責而應遵循的工作流程后,需要將具體職責最終落實到每個崗位上。崗位職責具體明確一個標準崗位應承擔的職責、崗位素質、工作條件、崗位考核等具體規定。它是以《崗位指導書》的形式出現的。崗位職責來源于部門職責的細化和工作流程的分解。比如,一個部門經理的職責由三部分組成:一是由本人具體完成的;二是將一部分職責分解為下屬承擔的,三是由本部門牽頭,并由幾個部門共同承擔的。

動態目標分解

一個崗位僅僅知道"做什么"、"怎么做"還不夠,還要知道什么時間要做到什么程度、達成什么目標。動態目標分解就是按照職責這條橫線,與時間、目標這條縱線的有機整合,使各部門、崗位之間的職責和工作關系有機地協調起來。首要過程是戰略規劃。戰略規劃的過程是將企業目標具體化。

某大型的戰略規劃分為三個層次:集團戰略發展綱要、子公司戰略規劃、業務部門戰略規劃。子公司層次的戰略規劃是業務部門年度業務規劃的重要指導,業務規劃的結果落實到每年的經營預算,各業務模塊的預算都必須與業務規劃相聯系,在"能量化的量化、不能量化的細化"的原則指導下,業務規劃按責任中心和時間進度,分解落實成具體的成本、利潤、銷量、時間、滿意度等指標。業務規劃要求首先確立宗旨、職責,根據宗旨和職責,在非常詳細的環境分析基礎上得出全年的目標。之后,進行經營預算、業務規劃、管理規劃。

目標分解

為保證各項規劃的實施,各牽頭部門在與相關部門進行溝通與交流的基礎上,將目標按職責分解到相關部門。各部門根據《年度發展規劃與目標》,按職責一一時間分解為部門內各處的年度目標、各季度的工作目標和實施計劃,形成《部門季度計劃》。處級經理以上干部,要按季度分解季度目標,并列入處級經理以上干部的考核之中,形成《處季度(月)工作計劃隊重要干部或崗位,要按月分解,制定月工作計劃。

具體到員工要落實到與崗位責任書對應,比如電腦公司采用了"目標任務書"進行方針目標管理,其要點是:針對部門目標和薄弱環節,重點抓關鍵環節和重要步驟,對重點工作制定改進措施和計劃,并重點推進監控實施,以保證最終實現目標。確定最重要的又確實有能力解決的工作目標。一個部門或崗位一個季度的重點工作目標為3至4項,日常職責則不在"目標任務書"上體現。把企業宗旨和目標分解到個人的"崗位責任書"和"目標任務書",為監控和考核打下了扎實基礎。

將目標落到實處,首先需要在目標與職責之間建立清晰的分解和對應關系,為了建立這種聯系,集團管理部門協助建立了大量的各種運作和核算模型,最具特色的是某大型電腦公司的"屋頂圖"。"屋頂圖"是某大型電腦公司根據管理會計原理,結合自己的產品成本結構建立的一個量化的產品經營核算體系。

電腦公司臺式機事業部通過"屋頂圖",將所有的費用細分成廣告費、部門費,成本分成材料、制造、運輸、技術服務、積壓、財務六塊,再把前兩年的歷史數據裝進去,就得到清晰的產品成本結構。這六塊成本都可以落實到一個最直接的部門,比如說廣告費是由市場部負責,部門費用是經營管理部負責等等。這樣就建立起一個架構,使開源節流的任務分解到每一個部門,控制成本的任務進而分解到每一個崗位上去,就把每項費用變成它最直接的部門考核指標。

專核評價

設定職責和目標后,某大型利用制度化的手段對各層員工進行考核評價:

1.定期檢查評議。以干部考核評價為例,某大型集團干部每季要寫對照上季工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議,雙方認可。

2.量化考核、細化到人。比如,電腦公司的綜合考核評價體系分部門業績考核、員工績效考核兩部分。部門業績考核的目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標完成情況,加強公司對各部門工作的導向性,增強公司整體團隊意識,促進員工業績與部門業績的有機結合;員工績效考了解組織目標,將個人表現與組織目標緊密結合,客觀評價員工,建立有效溝通反饋渠道,不斷改進績效,運用考核結果實現有效激勵,幫助組織進行人事決策。

核形式是多視角、全方位的,包括上級對下級的考核,平級之間,下級對上級的評議,以及部門互評等。部門互評的目的是對各部門在"客戶意識、溝通合作、工作效率"等軟性工作指標方面進行評價,評價結果作為對部門負責人年度績效考核的參考依據。

通過部門互評,發現組織在工作關系方面存在的問題。民主評議的目的是為了考察干部管理業績,為干部選拔提供參考依據,并為培養干部及干部的自我發展提供參考,建立干部提升的透明、健康發展機制。員工績效考核和部門業績考核每季度進行,員工績效考核、部門互評和民主評議,每年綜合考評一次。部門業績考核均圍繞"利潤中心"進行考核,同時要體現各自的主題業務。

篇2:績效考核管理辦法

一、總則

(1)為準確,客觀地評價員工工作績效,激勵員工,同時為員工的薪酬、任用、獎懲、培訓等人力資源決策提供依據,特制訂本規定。

(2)績效考核的原則:崗位適用的原則、便于操作的原則、分層級考核的原則。

(3)本規定適用車隊所有員工(隊長除外)。

(4)績效考核工作由隊長負責組織實施,分管隊長負責具體執行,經營副隊長負責監督檢查績效考核工作的執行。

二、員工績效考核級別劃分

(1)隊長負責考核書記、副隊長、技術員;副隊長負責考核分管班組長,班長負責考核員工。

三、基本工資與績效工資的比例

(2)正式工:7:3

(3)勞務工:7:3

四、月度績效考核

(1)正式工績效考核。

(2)勞務工績效考核。

(3)普通員工績效考核。

(4)績效考核表使用說明:

1)月度績效考核總分為100分。

2)月度績效考核由考核人做出評定,并上交分管隊長審核,最后由分管隊長上交隊長審核批準,交經營副隊長收集匯總。

3)凡是有行政檢查記錄2次以上和過失單的人員,在檢查記錄得分欄中只能按最低一檔得分。

4)每月3日前由各負責人組織考核完畢將考核結果公示并上交經營副隊長,經營副隊長及時匯總保管兌現。

5)考核人依據考核表的考核項目對被考核員工進行考核,根據被考核人員對每一項的完成情況進行打分,并對員工的出色表現或重大失誤給予簡要說明。

篇3:管業公司分配方案與績效考核

某管業公司分配方案與績效考核

(一)分配方案

1、分配原則

按照多勞多得的分配原則,月基本工資與出勤天數掛溝,每月按26天考核。績效工資與月績效分數掛鉤,績效考核主要評價日常做市場、做營銷、做品牌、做管理、做服務的情況;提成與回款業績掛鉤;團隊年獎金與省區全年計劃的落實以及市場管理水平掛鉤。

2、收入分配辦法

(1)收入的組成

月工資+績效工資+提成+團隊年獎金

(2)月工資、績效工資、年獎金的分類標準:

大區副總年計劃指標月工資績效工資銷售提成比例年獎金

2000萬0.5%80000

省區經理年計劃指標月工資績效工資銷售提成比例團隊年獎金

一檔600萬以上%40000

業務經理月工資績效工資銷售提成比例

一檔200萬%

(3)考核發放辦法

①月工資考核發放辦法

月工資與當月出勤天數掛鉤,每月按28天計算。出勤天數達到28天發全額工資,缺勤則按月基本工資÷28天×缺勤天數扣減相應工資。

②績效工資發放辦法

績效工資與績效考核分數掛鉤:月績效評分90分及以上,發全額績效工資,月績效評分90分以下,按月績效考核分的百分比發工資。

③提成考核發放辦法

獎金按月銷售收入比例計提,省區經理按季度發放銷售提成,業務經理按月度發放銷售提成;大區副總和省總對區域月度收入的劃分必須堅持公平,公開,公正的原則,事后報公司財務部備案。按產品類別,市場領域,地區狀況分別如下:

華北大區:

省區經理為銷售收入的1%

業務經理為銷售收入的2%

注:

A.提成與未達賬掛鉤考核。

B營銷人員年終指標完成率按全年累計指標考核。

④年獎金考核發放辦法

A.營銷大區副總年獎金兌現辦法:提成按完成總金額發放,完成全年收入計劃,發足額獎金;年計劃完成60%及以上的,年獎金按完成比例予以兌現;年計劃指標完成率未達到50%,無年獎金。

B.團隊年獎金的兌現辦法:以省區為單位,完成年收入計劃,發足額資金;年計劃完成60%及以上的,年獎金按完成比例予以兌現;年計劃指標完成未達到50%,無團隊年獎金。團隊年獎金重在鼓勵團隊整體的協作能力,獎金為區域團隊共同分享,由省區經理配合大區副總進行分配。

C.副總年獎金與團隊年獎金的發放除滿足上述條件外,還應該符合公司財務對于營銷費用的控制比例,管理區年銷售毛利率為負數者,年獎金一票否決

(二)績效考核

1、考核標準

收入指標完成情況,綠化工程實施情況,重點客戶培養情況。"五做"落實情況等(詳見月績效考核表),績效考核分數與當月績效工資掛鉤。

(1)大區副總與省區經理考核內容

A、隊伍建設目標完成情況,占30%;

包括:隊伍成長合格率是否達80%。市場人才布局情況人才培養的管理方法與手段等

B、收入指標及其他經濟指標完成情況,占40%

包括:銷售收入,人均收入,費用率和利潤率指標完成情況。

C、市場"五做"完成情況,占30%;

做營銷:市場規劃情況,價格體系和渠道政策,分銷和工程策劃方案情況。

做市場:競爭對手分析,"綠化工程"落實及培養優勢大客戶的情況等。

做服務:售后服務體系建立,營銷人員培訓合格率,經銷商培訓合格率及工程安裝規范率情況等。

做管理:工程報務情況,合同規范情況,財務制度執行情況等。

做傳播:企業形象統一,規范情況,廣告費用支出執行情況,傳播方案的制定執行情況等。

2、考核程序

在三級管理體系中各級打分,大區副總對省區經理考核,省區經理對業務經理考核,考核分數統一由駐外會計匯總,并于每月3號之前上交市場服務部。各級管理人員要在次月將績效考評詳情發于被考評人員,考評分數要體現公正、實事求是的原則。

(備注:報銷標準細則、工資與績效的發放細則由財務部門制定相關文字性說明)