廣州**物業(yè)管理有限公司管理體系總則

為加強公司的規(guī)范化管理,完善各項工作制度,促進公司發(fā)展壯大,提高經(jīng)濟效益,根據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)及公司章程的規(guī)定,特制訂本公司管理制度大綱。

一、公司全體員工必須遵守公司的各項規(guī)章制度和決定。

二、公司倡導(dǎo)樹立“一盤棋”思想,禁止任何部門、個人做有損公司利益、形象、聲譽或破壞公司發(fā)展的事情。

三、公司通過發(fā)揮全體員工的積極性、創(chuàng)造性和提高全體員工的技術(shù)、管理、經(jīng)營水平,不斷完善公司的經(jīng)營、管理體系,實行多種形式的責任制,不斷壯大公司實力和提高經(jīng)濟效益。

四、公司提倡全體員工刻苦學習科學技術(shù)和文化知識,為員工提供學習、深造的條件和機會,努力提高員工的整體素質(zhì)和水平,造就一支思想新、作風硬、業(yè)務(wù)強、技術(shù)精的員工隊伍。

五、公司鼓勵員工積極參與公司的決策和管理,鼓勵員工發(fā)揮才智,提出合理化建議。

六、公司實行“崗薪制”的分配制度,為員工提供收入和福利保證,并隨著經(jīng)濟效益的提高逐步提高員工各方面待遇;公司為員工提供平等的競爭環(huán)境和晉升機會;公司推行崗位責任制,實行考勤、考核制度,評先樹優(yōu),對做出貢獻者予以表彰、獎勵。

七、公司提倡求真務(wù)實的工作作風,提高工作效率;提倡厲行節(jié)約,反對鋪張浪費;倡導(dǎo)員工團結(jié)互助,同舟共濟,發(fā)揚集體合作和集體創(chuàng)造精神,增強團體的凝聚力和向心力。

八、員工必須維護公司紀律,對任何違反公司章程和各項規(guī)章制度的行為,都要予以追究。

九、公司各項規(guī)章制度共分三等:一級制度為公司基礎(chǔ)性制度,二級為各職能部門制定的業(yè)務(wù)管理規(guī)定規(guī)程,三級為各項目制定的業(yè)務(wù)流程指引。如下級文件與上級文件表述有矛盾,以上級文件為準。

篇2:物業(yè)管理績效管理體系辦法

物業(yè)管理績效管理體系是物業(yè)管理公司公司內(nèi)部管理的潤滑系統(tǒng)。

績效管理體系作為一個完整的管理系統(tǒng),組織、管理層和員工都將全部參與進來,通過和員工溝通的方式,將物業(yè)管理的計劃目標、工作標準、管理方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來,在持續(xù)不斷溝通的前提下,幫助員工清除工作過程中的障礙,提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助,與員工一起共同完成績效目標,達到組織目標實現(xiàn)和員工職業(yè)生涯計劃共同實現(xiàn)的雙贏的目的。

績效管理體系分三個層次實施:

1、績效考核(評),分業(yè)績考核和素質(zhì)考評兩個方面。業(yè)績考核是對企業(yè)目標計劃與完成情況對照過程,也是對員工業(yè)績完成情況的認定過程,其結(jié)果直接與工資獎金掛鉤;素質(zhì)考評是實現(xiàn)企業(yè)育人的主要途徑,其結(jié)果作為員工晉升淘汰的依據(jù)之一。

2、績效評價。績效評價就是針對業(yè)績考核和素質(zhì)考評中發(fā)現(xiàn)的不足,分析原因找出問題。

3、績效提高。績效提高就是依據(jù)績效評價所發(fā)現(xiàn)問題和存在的原因,幫助員工制定糾正措施,達到公司的工作要求。

一、業(yè)績考核要素的確定

業(yè)績考核是公司對部門和員工工作業(yè)績考核認定的途徑和手段。關(guān)鍵考核要素分“績”、“勤”兩個方面,其結(jié)果:一是實行“雙掛”,即工資掛鉤、與年終獎勵掛鉤;二是作為績效評價和績效提高的依據(jù)(參照附件一:《物業(yè)管理公司績效管理實施辦法》)。

1、業(yè)績考核要素

物業(yè)管理公司業(yè)績考核要素分為兩類:即工共考核要素(占20%)和工作考核要素(占80%)。其中工作考核要素又分為主要工作要素和日常工作要素(見下表)。

公共考核要素主要考核部門和員工共有性質(zhì)的要素。

工作考核要素主要是對部門和員工工作結(jié)果的考核,制定工作考核內(nèi)容的要素有七個方面:

一是公司制度規(guī)范

二是主要工作流程;

三是專業(yè)操作規(guī)范、操作指南和工作要求;

四是國家建設(shè)部《全國物業(yè)管理示范小區(qū)考評標準》和《國家物業(yè)管理協(xié)會服務(wù)等級標準》;

五是職業(yè)道德規(guī)范;

六是崗位職責要求;

七是行業(yè)所提出的特殊要求(如特種設(shè)備)。

公共考核由行政管理部門和職能管理部門共同實施考核;

工作考核分兩個操作層次:公司對部門的考核和部門對員工共的考核,由職能管理部門實施。(實施方案參照附件一:《物業(yè)管理公司績效管理實施辦法》)。

●公共考核

考核要素:分勞動紀律(占25%)、儀容儀表(占25%)、文明禮貌用語(占25%)、遵守公司制度(占25%)四個方面。

勞動紀律:分值為5分,內(nèi)容包括是否遲到、早退、脫崗、睡崗;有事是否辦理請假手續(xù);在崗是否有說閑話、吃零食現(xiàn)象;是否有串崗、妨礙他人工作現(xiàn)象等等。

儀容儀表:分值為5分,內(nèi)容包括是否按規(guī)定著裝且干凈整潔、佩戴工牌;發(fā)型、指甲、化妝、首飾是否符合要求;服務(wù)中是否表情自然、行為端莊、舉止文明等。

文明禮貌用語:分值為5分,內(nèi)容包括是否按規(guī)定運用文明禮貌規(guī)范用語等。

●工作考核

工作考核占績效考核的80%,由員工所在部門負責考核。員工工作考核分兩個考核要素、兩個考核形式、兩個考核層次。

“兩個考核要素”就是分關(guān)鍵工作考核要素和日常工作考核要素兩個方面。關(guān)鍵要素考核是結(jié)合公司全年工作目標、工作計劃進行逐月分解,統(tǒng)一下達,對其結(jié)果進行考核的要素。

關(guān)鍵考核要素具有一定的時效性、質(zhì)量性的要求,是完全量化的指標,占工作考核分值的40分(50%)。日常工作考核要素是部門日常化的工作要素,以其部門工作職責確定,占工作考核分值的40分(50%)。

兩個考核形式”就是分月考核和全年考核兩種形式。

“兩個考核層次”就是分公司對部門的考核和部門對員工的考核。

(二)業(yè)績考核的方法

“業(yè)績考核”用的是考核制度與計劃管理緊密結(jié)合的方法

計劃管理用“一定質(zhì)量要求下”的“工作量”和“工作進度”為指標,把企業(yè)各崗位人員的工作,轉(zhuǎn)換成可以用比較精確的數(shù)字來加以衡量的東西。計劃管理并不是一個單一的計劃,而是有著多維精確刻度的一個計劃體系、一個計劃網(wǎng)絡(luò),它使整個企業(yè)的工作,從長期、中期到短期,從整個公司、各個部門到每個個人,從生產(chǎn)經(jīng)營到各方面工作,都成為可以把握、可以衡量的東西。以這樣的計劃體系為基礎(chǔ),無論是業(yè)務(wù)人員的考核,還是非業(yè)務(wù)人員的考核,都可以避免流于空泛、模糊、形式主義和主觀主義。

(三)業(yè)績考核結(jié)果的運用

業(yè)績考核作為員工工作質(zhì)量、工作效率的考核,其結(jié)果:

一是實行雙掛,即于當月獎金掛鉤,與全年年終獎金掛鉤;

二是作為評選優(yōu)秀的參考依據(jù)之一;

三是作為晉升提拔的依據(jù)之一。

1、月獎金的發(fā)放

月獎金發(fā)放分兩個層次考核核算。

第一層次為公司對部門的考核核算,公司對部門實行總額考核核算,不對個人。考核結(jié)果是部門每個員工的均值。

部門月績效獎金總額=部門考核分值×員工獎金總額×100%

第二層次為部門對員工的考核核算。部門依據(jù)公司當月獎金總額和員工考核分值進行二級分配。

2、優(yōu)秀員工的評選

績效考核結(jié)果作為公司季度、半年、全年優(yōu)秀員工評選的主要指標,即依據(jù)員工考核結(jié)果、受到客戶表揚次數(shù)、突發(fā)事件處理能力結(jié)果等進行評選。

素質(zhì)考評

一、素質(zhì)考評要素的確定

素質(zhì)考評是公司育人的手段和途徑,關(guān)鍵要素主要是“德”、“能”、“識”三個方面

二、素質(zhì)考評的方法

“素質(zhì)考評”用的是綜合各方面評議的方法

評議的方法多種多樣,各有利弊,需善加取舍、取長補短、綜合使用。大體說來,直接上級的考評,比較細致和準確,但容易失之過寬;間接上級的考評,比較客觀公正,但準確性較差;自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況,調(diào)動員工自我管理的積極性,但也容易失之過寬;下級的評分,雖說比較準確,但一般也有過寬的弊病;同級和協(xié)作部門的考評,會造成激烈競爭的局面,從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況,但又容易失之過嚴;外聘權(quán)威評價部門的考評,不言而喻,客觀公正性雖說較好,然不免會有隔簾問診、隔靴搔癢之弊:總之,沒有任何一種考評形式是十全十美的,只能通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客觀、公正和準確。

§1-3“業(yè)績考核”與“素質(zhì)考評”區(qū)別與應(yīng)用

一、“業(yè)績考核”與“素質(zhì)考評”的價值導(dǎo)向

“業(yè)績考核”引導(dǎo)人們重實效、重實績,積極有為;“素質(zhì)考評”則引導(dǎo)人們注重個人的全面發(fā)展和團體協(xié)作:二者均有其積極意義。但是任何一方面的過分強調(diào),都會造成一系列弊病。

在考核問題上往往存在兩種傾向:一是重素質(zhì),二是重業(yè)績。二者其實不可偏廢,因為我們不但要“成事”,而且要“育人”;不但要抓企業(yè)業(yè)績,而且要抓企業(yè)文化--象任何一個組織體一樣,這兩方面的均衡發(fā)展和相互促進,才有利于企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。過于重“素質(zhì)”,會使人束手束腳,過分重視個人修養(yǎng)和人際關(guān)系,不講實效;而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮,使人們但求明哲保身,不思進取;最終是不利于組織體和社會的發(fā)展。這是中國幾千年來的人員評價傳統(tǒng)的最大弊病,它使考核的價值取向趨于消極。過于重“業(yè)績”,又易于鼓勵人的僥幸心理,令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段;這就是西方文化經(jīng)常暴露出來的弊病,它從另一個角度使考核的價值取向趨于消極。

二、“業(yè)績考核”與“素質(zhì)考評”的客觀性、準確性

1、“業(yè)績考核”用的是“田徑標準”

對于企業(yè)人員的"業(yè)績",即其在一定時間內(nèi)、在一定質(zhì)量要求下完成的任務(wù)的工作量和工作進度,我們一般能夠做到相當客觀、準確的評價,就象體育比賽中的田徑項目一樣。

2、“素質(zhì)考評”用的是“體操標準”

對于企業(yè)人員的“素質(zhì)”,即其在工作中表現(xiàn)出來的“德”、“能”、“識”,就很難有一個統(tǒng)一、明確的標準,就需要綜合來自各方的評議,就象體操比賽要由各方面人士組成的評委來打分一樣。

三、妥善設(shè)計好個人考核總分中“業(yè)績考核”與“素質(zhì)考評”所占比重

一套好的考核標準,必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當?shù)谋壤膶嶋H經(jīng)驗來看,考核制度應(yīng)在較大地(七成以上)突出業(yè)績考核的前提下,兼顧對素質(zhì)的要求。為了使考核的價值取向趨于積極,引導(dǎo)員工成為積極有為的開拓者而不是謹小慎微的謙謙君子,企業(yè)必須側(cè)重于業(yè)績方面的考核;由于業(yè)績考核比較客觀、準確,而素質(zhì)考評比較主觀、模糊,因而考核側(cè)重于業(yè)績也有利于提高考核結(jié)果的客觀、準確性。

同時,在“素質(zhì)”考核內(nèi)容中,也應(yīng)有意強調(diào)積極的價值導(dǎo)向,不要搞面面俱到、求全責備。要突出抓住少數(shù)幾個體現(xiàn)企業(yè)積極的價值導(dǎo)向的“關(guān)鍵指標”。比如對企業(yè)管理者,應(yīng)當側(cè)重考察其管理素質(zhì),即主要從其計劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、指揮和控制等方面的能力來考察;其中,特別要重視其"能否通過自己的創(chuàng)新能力而對企業(yè)經(jīng)濟效益、企業(yè)文化和社會形象做出較大貢獻",作為對管理者的最高要求。

四、“業(yè)績考核”與“素質(zhì)考評”的“先分后合”

1、“業(yè)績”應(yīng)該是短線考察項目,“一月事一月畢”;年終再來籠統(tǒng)考察一次,有不少弊病:

1.1干部員工每月的工作情況事過境遷,工作表現(xiàn)逐月不同,到年底籠統(tǒng)打分,在很大程度上取決于打分者當時的主觀印象;

1.2如果中途發(fā)生主管人變更,年終的評分就很容易脫離干部員工一年來的工作實際;

1.3干部員工每月的得分與年終的得分容易發(fā)生沖突,同時評分者也很為難:年終重新給下屬打一次分呢,還是按照各月的平均分打分?按照前者,每月的評分就被否定了;按照后者,則使年終評分成為毫無意義的多此一舉“素質(zhì)”本應(yīng)是長線考察項目,往往要數(shù)月甚至數(shù)年才能做出評判,卻把它放到每月去考察,讓人如何能說得清楚?

2、“業(yè)績”考核與“素質(zhì)”考評混于一處,使被考核者無法了解自己得分、失分于何處,從而不利于其改進工作、改正缺點。

業(yè)績是短線考察項目,素質(zhì)是長線考察項目,應(yīng)該明確分工、先分后合。應(yīng)當每月察業(yè)績,年終評素質(zhì),最后綜合形成干部員工的全年得分。

還有一種往往存在于實際操作中的情況是,當下屬完全完成甚至超標完成了工作任務(wù)后,主管在進行業(yè)績評分時又加進對下屬綜合素質(zhì)或主觀印象的評議,挑出員工非業(yè)績方面實際存在或想象中的缺點扣分,使下屬有苦難言;這就要求我們不僅要在考核制度中將業(yè)績考核與素質(zhì)考核嚴格分開;而且要求所有主管和領(lǐng)導(dǎo)在具體評分時將被考核者的“做事”與“為人”二者嚴格分開,避免使被評議者遭受不公正待遇,積極性遭到挫傷。這一點至為重要。

最后一點要指出的是,業(yè)績考核主要與工資、獎金掛鉤,即與利益分配掛鉤;比如每月進行的業(yè)績考核應(yīng)當與浮動工資、月獎金、季度獎掛鉤,年終考績與年終獎、工資調(diào)整相聯(lián)系等;在同樣職位上,廣義的“業(yè)績”應(yīng)是決定分配的唯一標準。而素質(zhì)考評主要與人員任用、干部提拔掛鉤;人員任用、干部提拔不但要看有關(guān)人員的“業(yè)績”,而且要以素質(zhì)考評為依據(jù),而不能以業(yè)績?yōu)槲ㄒ灰罁?jù);正如軍隊中不以戰(zhàn)功為選拔將領(lǐng)的唯一依據(jù)、業(yè)務(wù)員不因其業(yè)績好就能當經(jīng)理一樣。從這一點來說,“業(yè)績考核”與“素質(zhì)考評”也宜明確區(qū)分、先分后合為好。

篇3:物業(yè)管理手冊之管理體系

物業(yè)管理手冊:管理體系

1總則

1.1管理公司物業(yè)服務(wù)管理體系的建立、實施和改進是為了不斷增強顧客滿意,提升AU*地產(chǎn)品牌。

1.2物業(yè)服務(wù)管理體系的策劃和建立必須與集團公司確立的核心理念保持一致,并以書面文件系統(tǒng)地加以規(guī)定和闡述。

1.3管理公司物業(yè)管理部負責物業(yè)服務(wù)管理體系的總體策劃,建立管理公司層面的物業(yè)管理制度,形成本手冊及其支持文件。

1.4本手冊及其支持文件著重于界定管理公司、項目所在公司、物業(yè)分公司在物業(yè)服務(wù)管理體系中的職能和角色,并對管理公司物業(yè)管理部具體負責操作的業(yè)務(wù)活動,以及各物業(yè)分公司提供物業(yè)服務(wù)的統(tǒng)一規(guī)范要求做出規(guī)定。

1.5各物業(yè)分公司必須在本手冊及其支持文件的基礎(chǔ)上,結(jié)合本公司的實際情況進一步細化,形成本公司系統(tǒng)的物業(yè)服務(wù)操作文件。

2管理體系建立和實施的基本原則

2.1物業(yè)管理體系的建立和實施必須始終堅持兩個導(dǎo)向:對外的顧客導(dǎo)向和對內(nèi)的業(yè)務(wù)流程導(dǎo)向。

2.2顧客導(dǎo)向的原則要求我們應(yīng)以增強顧客滿意、贏得顧客忠誠為目的,確保顧客需求和期望得到識別、確定和滿足,并努力超越顧客的期望。各項目物業(yè)公司在建立和實施管理體系時,應(yīng)避免單純強調(diào)內(nèi)部的規(guī)范操作和風險控制,而忽視了顧客的需要和期望。

2.3業(yè)務(wù)流程導(dǎo)向的原則要求我們在規(guī)范和提升內(nèi)部管理的過程中應(yīng)充分關(guān)注業(yè)務(wù)流程(過程),以業(yè)務(wù)流程為核心,在識別、分析和確定業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上,合理劃分權(quán)責、明確工作方法和所需資源,確保業(yè)務(wù)流程的有效性和效率。

3管理體系建立和實施過程

3.1管理公司物業(yè)服務(wù)體系建立和運行的總體模式為:

a)方案管理

識別、評審、確定顧客需求和期望,并系統(tǒng)地進行物業(yè)服務(wù)策劃,明確服務(wù)目

標和內(nèi)部過程運作要求;b)目標管理根據(jù)物業(yè)管理方案,全面建立目標管理責任制,明確各級管理者的努力方向和

工作責任;

c)計劃管理通過系統(tǒng)的業(yè)務(wù)工作計劃將目標的實現(xiàn)過程予以具體化,連續(xù)監(jiān)控目標實現(xiàn)過

程,從而確保物業(yè)服務(wù)運作滿足預(yù)期的策劃(方案)的要求。

3.2各物業(yè)分公司在遵循上述總體模式的基礎(chǔ)上,對內(nèi)部管理體系的策劃和建立應(yīng)進一步應(yīng)用以下思路和要求:

1)識別物業(yè)服務(wù)體系所需要的全部過程;

2)確定這些過程的順序和相互作用,并合理的安排過程的順序;

3)確定這些過程運作和控制所需的準則和方法,并形成必要的文件;

4)確保可以獲得必要的資源和信息,以支持這些過程的有效運作和監(jiān)控。

5)測量、監(jiān)控和分析這些過程;

6)采取必要措施,保證取得預(yù)期成果,并持續(xù)改進。

4管理體系對物業(yè)分公司總經(jīng)理的要求

4.1各物業(yè)分公司總經(jīng)理是本公司建立和實施管理體系的第一責任人,必須確保在本公司范圍內(nèi)建立和實施管理體系,并持續(xù)改進其有效性。為此,各物業(yè)分公司總經(jīng)理必須做到:

1)采取適宜的措施,如培訓、會議、宣傳欄、簡報、個別溝通等,向下屬各級員工傳達集團公司服務(wù)理念、管理公司物業(yè)服務(wù)方針和目標;

2)將管理目標落實到各責任崗位,并為各崗位人員實現(xiàn)其目標提供必需資源;

3)持續(xù)關(guān)注物業(yè)服務(wù)績效,并在本公司范圍建立正式途徑進行溝通和交流;

4)確保集團公司和管理公司各項管理制度在本公司的切實執(zhí)行;

5)確保本公司物業(yè)服務(wù)活動符合相關(guān)的法律法規(guī)的規(guī)定;

6)定期開展物業(yè)服務(wù)監(jiān)督檢查、體系內(nèi)部審核和管理評審,并持續(xù)改進服務(wù)和

管理體系。

4.2各物業(yè)分公司總經(jīng)理應(yīng)指定一名副總或總助擔任本公司管理者代表,或由自己直接擔任此角色,管理者代表可以是兼職,但必須承擔本公司管理體系建立、實施和保持的領(lǐng)導(dǎo)責任。

5物業(yè)分公司體系文件

5.1物業(yè)分公司應(yīng)根據(jù)管理公司《物業(yè)管理制度》的要求,系統(tǒng)地建立本公司的體系文件,借鑒ISO9000體系文件的慣例做法,物業(yè)分公司體系文件可分為三個層次:管理手冊(質(zhì)量手冊、環(huán)境及職業(yè)安全手冊等)、程序文件和作業(yè)指導(dǎo)書。物業(yè)分公司制訂的所有體系文件均不得違反管理公司的制度規(guī)定。

5.2物業(yè)分公司的管理手冊是各地物業(yè)分公司根據(jù)本手冊及其支持文件的規(guī)定,結(jié)合本公司具體情況制訂,陳述在本公司如何延伸、細化和執(zhí)行管理公司的規(guī)定要求。

5.3物業(yè)分公司的程序文件、工作指引和表格,應(yīng)結(jié)合本手冊的規(guī)定和實際需要制訂。

5.4在符合本手冊規(guī)定的前提下,各物業(yè)分公司自行制訂的質(zhì)量(環(huán)境、職業(yè)健康)手冊、程序文件、涉及人力資源及經(jīng)濟權(quán)限的作業(yè)指導(dǎo)書必須在發(fā)布實施前報管理公司物業(yè)管理部審批,其它作業(yè)指導(dǎo)書及表單的制作和修改由物業(yè)分公司總經(jīng)理批準即可使用。