一、前言

　　*同志在*年12月召開的全國人才工作會議上強調(diào)指出：“要建立以公開、競爭、擇優(yōu)為導(dǎo)向，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、充分施展才能的選拔任用機制。”人才是發(fā)展生產(chǎn)力的第一要素，人才資源是第一資源，市場競爭說到底是人才的競爭。企業(yè)通過競爭上崗、考評審核、優(yōu)勝劣汰，是企業(yè)人才選拔的成功機制，使企業(yè)在競爭中取勝。

二、競爭上崗是相馬與賽馬相結(jié)合的一種人才選拔機制

　　競爭上崗是由傳統(tǒng)的一個伯樂“相馬”，變成了一群伯樂“相馬”。雖然它不是真正的“賽馬”機制，但是，因為其特有的“群體相馬”形式，注入了某些“賽馬”的因素。“相馬”著重于“德”，“賽馬”傾向于“才”，二者結(jié)合，能夠使德才兼?zhèn)涞娜瞬旁诹己玫挠萌藱C制下脫穎而出。

　　“伯樂相馬”的來由是說春秋時代的孫陽，因善相馬被譽為神話中掌管天馬的星辰“伯樂”而流傳千古。由于孫陽對馬的研究非常出色，人們便忘記了他本來的名字，干脆稱他為伯樂，延續(xù)到現(xiàn)在。

　　人們以對伯樂的稱頌反映對人才的期盼。但很可惜，在久遠(yuǎn)的歷史中，伯樂畢竟太少，怎能滿足相馬的需要?于是，韓愈在《馬說》中感嘆“千里馬常有，而伯樂不常有”，龔自珍則從更深層的認(rèn)識中寫下了“萬馬齊喑”之哀，大呼“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”。現(xiàn)實進(jìn)一步告訴我們，人才競出，伯樂功不可沒;同時又啟示我們，要出更多更好的人才，伯樂雖多，仍不可能去識別世上所有的馬匹。況且現(xiàn)實中社會節(jié)奏快速變幻，“伯樂”不可能像孫陽那樣吃飽飯撐著為楚王跑了燕趙齊等好幾個國家選出一匹瘦馬，還得精心調(diào)養(yǎng)一段時間才能使其變成精壯神駿，因而總有一些好馬同伯樂無緣而長時間伏櫪難出。

　　當(dāng)前，引入“賽馬”理念的成了時髦和趨勢。那么，真正的“賽馬”機制應(yīng)該是所有參賽的駿馬在賽馬場上，一聲清脆的發(fā)令槍響，每一匹駿馬向終點目標(biāo)奔馳，一番激烈的你追我趕之后，終于有一匹馬脫穎而出，率先沖線，奪得冠軍。而現(xiàn)實中假設(shè)一個處長的職務(wù)有五位競爭者，不可能給五個相同的職位讓選手們練攤，然后再評判優(yōu)劣。人才競爭上崗是讓參賽者“說”怎么樣當(dāng)冠軍、用什么策略保證拿到冠軍。說完之后，“裁判”開始提問：如果遇到這種情況你準(zhǔn)備怎么辦?……最后，各位裁判根據(jù)每一位競爭者在其他崗位上的表現(xiàn)、教育和知識背景、性格特點、群眾反映、答辯會的發(fā)揮等開始評分，得分最高的，被宣布為冠軍。有些同志認(rèn)為競爭上崗是“光說不練”，事實上美國總統(tǒng)競選也不過如此。因此，嚴(yán)格地說，競爭上崗不是單純的“賽馬”，而是把“相馬”和“賽馬”融合在一起，由于其程序、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)的公開和評判們的“群體相馬”，因而它是公平、公正、公開的用人選才機制。

三、把“相馬”和“賽馬”結(jié)合起來的有利之處

　　一是有利于人才挖掘。“人才者，求之則愈出，置之則愈匱”(清代魏源《默觚下.治篇九》)。對于“千里馬”來講，能否遇到“伯樂”，是展示畢生才華的惟一機遇和前提。“千里馬”雖然跑得快，但如果遇不到“伯樂”，也就無須日行千里了。由于我國傳統(tǒng)的仕途觀含蓄內(nèi)斂，東方的千里馬多數(shù)不喜引頸長鳴，他們認(rèn)為這是招搖。這就要求伯樂應(yīng)屈尊“三顧茅廬”，而千里馬則應(yīng)不避嫌疑地“毛遂自薦”。這就是我們常說的：組織推薦、群眾舉薦、個人自薦的人才推舉公平渠道。

　　二是有利于人才評價。俗話說，是騾子是馬拉出來遛遛。競爭上崗盡管是相馬，但畢竟是由一個伯樂“相馬”變成一群伯樂相馬。相馬時伯樂們再也不能按照自己的喜好和標(biāo)準(zhǔn)，而是使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn);再也不能隨意相馬，而是按照規(guī)定的程序相馬;是否是千里馬，再也不是自己說了算，每一個人的評價分?jǐn)?shù)都只占很小的比重，而且，通過“去掉一個最高分、去掉一個最低分”，偏離很大的評價分?jǐn)?shù)從結(jié)果中被剔除了，綜合了大家的意見。這一切，就保證了基本的公正性、公開性。

　　三是有利于人才培養(yǎng)。通過一次次選優(yōu)，有利于好馬戒驕，次馬防餒，大多數(shù)馬時刻處在躍躍欲試的備賽狀態(tài)，可以解決伯樂相馬一眼定終身而易使群馬不求上進(jìn)的問題。把“賽馬”推廣開去，也必然會對育馬、養(yǎng)馬、馴馬提出新的要求。在“賽馬”中，由于吸引群眾參加了相馬的工作，伯樂的隊伍就大得多了，這對專業(yè)的伯樂是一種促進(jìn)。

　　四是有利于人才使用。由于競爭上崗具備基本的公平性、公正性、公開性，獲勝的“千里馬”能夠令其它“駿馬”信服和認(rèn)同，避免“這是誰誰點的馬”的猜疑，讓“千里馬”在今后的奔跑生涯中更有利，讓群馬形成更有效的合力。

　　競爭上崗與黨管干部的原則是一致的。*同志全國人才工作會議上指出：“黨管人才，主要是管宏觀、管政策、管協(xié)調(diào)、管服務(wù)，重點做好制定政策、整合力量、營造環(huán)境的工作，努力做到用事業(yè)造就人才、用環(huán)境凝聚人才、用機制激勵人才、用法制保障人才。”運用競爭上崗的人才選拔機制，并非否定黨管干部的原則。而恰恰是發(fā)展傳統(tǒng)的相馬機制，是黨管干部的實現(xiàn)途徑。“賽馬”仍然包含著相馬的工作，只是要將這項工作放到廣闊的天地里去做，并使之建立在實踐基礎(chǔ)和群眾基礎(chǔ)之上。在“賽馬”中，需要伯樂當(dāng)好組織者和裁判員，組織干部部門的責(zé)任在于發(fā)動群眾、制定規(guī)則程序、選擇對黨和人民負(fù)責(zé)的“伯樂群體”、考察參賽的“駿馬”、創(chuàng)造人才成長的良好氛圍以及人才使用過程中的監(jiān)督。

四、認(rèn)真做好競爭上崗的各個程序

　　制訂有利于人才顯現(xiàn)的方案，明確程序規(guī)則。

　　要使競爭上崗真正獲得成功，就必須進(jìn)行科學(xué)策劃、嚴(yán)密組織與慎重實施。近年來，黨政部門、事業(yè)單位抑或企業(yè)經(jīng)濟(jì)組織都在不同程度地探索和實施競爭上崗的人才選拔機制，要把好事辦好首先要有好的策劃、好的方案。黨政機關(guān)競爭上崗的基本程序為制定方案、公布職位、確認(rèn)資格、筆試、演講答辯、民主測評、組織考察、初定人選、任前公示、決定任命等10個步驟。作為企業(yè)選拔人才的程序大同小異，企業(yè)在本系統(tǒng)范圍內(nèi)選拔中層管理人員時，根據(jù)實際情況可以適當(dāng)簡化競爭上崗的程序。

　　把“相馬”和“賽馬”結(jié)合起來的人才競爭上崗機制的成功案例

　　1、海爾集團(tuán)“先造人才，再造名牌”的用人機制。

　　海爾集團(tuán)的成功是一個奇跡，是民族工業(yè)成功的典范，但奇跡的誕生不是天生的，而是通過嚴(yán)格合理的制度、機制打造出來的，海爾創(chuàng)造和運用了oec管理法、斜坡球體定律、sst市場鏈體系、“休克魚”理論等，其中海爾亮點中的亮點是注重建立和完善“先造人才，再造名牌”的用人機制，堅持用競爭上崗的辦法選人才，保障了海爾不斷催生新人才出現(xiàn)，實現(xiàn)了能者上、庸者下、平者讓、人盡其才、才盡其用的現(xiàn)代用人新境界。海爾不是由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)人才，而是在實踐中比較才能和業(yè)績來定優(yōu)劣。具體包括三個原則：一是公平競爭，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動，動態(tài)管理。海爾集團(tuán)就是憑借這樣的機制，在發(fā)展的二十年間，涌現(xiàn)出了一大批人才。從1984年開始到*年入職的大學(xué)生中，20%已被提拔為中層干部。

　　2、中港四航局一公司近兩年三次中層管理人員的公開選拔。

　　中港四航局一公司自*年9月至*年4月不到兩年的時間進(jìn)行了三次共5個職位的公開選拔，其程序主要是制定方案、公布職位和報名、確認(rèn)資格、公開答辯、組織考察、初定人選、任前公示、決定任命等8個步驟。這三次的競爭上崗的方案、程序簡單明了而不失嚴(yán)密，可操作性強，在方案和實操中一次比一次完善、成熟，在廣大員工中產(chǎn)生較好的反響。

　　*年9月四航局一公司第一次進(jìn)行的是競聘公司本部黨委工作部副主任、財務(wù)管理部副經(jīng)理、離退辦主任三個崗位，共有11位員工報名。是次的方案明確了符合相應(yīng)的崗位基本要求的公司本部員工可以報名，并進(jìn)行公開答辯，財務(wù)管理部副經(jīng)理答辯會的評委還分成專業(yè)組和綜合組評委分別評分。*年9月進(jìn)行了四航一公司南寧北大大橋、桃源大橋項目經(jīng)理的競聘，一個崗位，共有12位在任的項目經(jīng)理、副經(jīng)理或項目總工程師報名，初選了5位競聘者，評分標(biāo)準(zhǔn)中把成本預(yù)測與工程的相對合理價的誤差作為單獨一項評分。*年4月進(jìn)行了公司物資部經(jīng)理、工程部設(shè)備副經(jīng)理的競爭上崗公開競聘工作，兩個崗位，共有13位相應(yīng)專業(yè)的員工報名，經(jīng)審查有12位報名者符合競聘資格。這次競聘答辯會的游戲規(guī)則中，增加了競聘者以往工作績效、工作閱歷的評分項，提問的評委通過現(xiàn)場抽簽產(chǎn)生，更注重實際工作能力，更能體現(xiàn)客觀公正的評價人才。

　　中港四航局一公司近兩年三次的中層管理人員公開選拔，其產(chǎn)生的效應(yīng)不僅僅停留在選出若干個崗位的任職者。這種機制的運行得到了廣大員工中特別是青年技術(shù)人員的認(rèn)同和震蕩：不少員工自發(fā)參加競爭上崗答辯會的旁聽，認(rèn)為可以積累經(jīng)驗;競聘成功者認(rèn)為可以吸納、汲取其他同行的好想法、好點子、好經(jīng)驗;落選的競聘者則認(rèn)為參與競聘本身就是展示自己的機會、鍛煉自己的機會，參與就是一種收獲、是對業(yè)務(wù)工作的思考過程;有的評委認(rèn)為通過答辯會的陳述、答疑，是一場經(jīng)驗總結(jié)會、討論分析會，對管理者、競聘者、旁聽者今后的生產(chǎn)經(jīng)營管理等工作是有裨益的。

五、競爭上崗需要把握的原則和注意的事項

　　建立用制度選人、用制度管人、用制度育人的機制，是人才輩出的關(guān)鍵、

　　一是對競爭上崗人員的框定范圍規(guī)則宜寬不宜窄，學(xué)歷、職稱、工齡年齡、專業(yè)的要求不宜過高，體現(xiàn)不惟學(xué)歷重能力、不惟資歷重潛力。當(dāng)然對親屬任職回避制度方面要嚴(yán)格執(zhí)行。同時做好宣傳發(fā)動和組織動員工作，鼓勵符合條件的同志積極報名參加競爭，安排好工作，為他們競爭創(chuàng)造條件。

　　二是確保競爭上崗的公開、公平、公正，尊重考試、考察、答辯評委評分結(jié)果和民意。游戲規(guī)則一經(jīng)確定和公布，就不要隨意多變;任職人選，原則上按競爭者綜合總分從高到低依次確定。

　　三是選擇好思想素質(zhì)好、專業(yè)知識高、公正辦事的評委，條件許可的可以參照工程招標(biāo)中采用的專家?guī)鞊u珠產(chǎn)生當(dāng)次評委的辦法。避免偶有失偏或人為感情因素影響評分公正性。

　　四是做好監(jiān)督工作。做好競爭上崗活動的“過程監(jiān)控”和勝出者任職“在位受控”。競爭上崗競聘者資格確認(rèn)、得分、任職前公示等資訊按程序在一定范圍一一予以公開，接受員工的監(jiān)督;對已經(jīng)在崗的管理人員要進(jìn)行有效控制，市場經(jīng)濟(jì)中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動關(guān)系，應(yīng)該完善監(jiān)督機制，用制度管人。四航局一公司出臺并實施的中層管理干部“五個一”、“四管好一轉(zhuǎn)變”和“過錯追究制”不失為有效的措施。

　　五是建立試用期制度和重視任職者的培養(yǎng)。經(jīng)公示和聘任程序進(jìn)入任職的人員，根據(jù)崗位特點可以進(jìn)行試用，企業(yè)中層管理人員試用期不宜過長，以三個月至半年為宜，試用期滿，經(jīng)過考核，勝任者正式任用;不勝任的，免去試任職務(wù)，按試任前職務(wù)層次安排工作。對任職間的教育培訓(xùn)列入企業(yè)人才素質(zhì)工程規(guī)劃統(tǒng)一進(jìn)行，在此不綴述。

　　六是做好落選者的工作。通過一次次的競爭和篩選，除了勝出的“千里馬”外，還有不少“準(zhǔn)千里馬”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門要重視“養(yǎng)馬”和“馴馬”，對落選者給予鼓勵、關(guān)心和幫助，指出落選者的不足，提出努力方向，使他們盡快成為下一批馳騁在疆場上的“千里馬”。

　　七是持之以恒地推行競爭上崗機制。企業(yè)不能把競爭上崗當(dāng)成“趕時髦”、應(yīng)付上級、糊弄老百姓的“作秀場”，要建立競爭上崗的長效機制，為所有員工提供一個長期的、較為公正的晉升平臺。當(dāng)然，要使競爭上崗機制能夠長效運行，必須建立起人才管理相配套的績效管理、薪酬體系、人才退出機制等。退出機制可以運用“水杯原理”和養(yǎng)魚農(nóng)民的“定期過塘”做法，實行崗位動態(tài)管理，不斷騰出職位空缺，才能使競爭上崗成為有崗可競。

　　八是要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的高度上選拔人才。企業(yè)制訂員工競爭機制的時候不能光考慮企業(yè)的現(xiàn)狀和目前員工的構(gòu)成情況，而應(yīng)該從企業(yè)的特點、從企業(yè)的長足發(fā)展需要來關(guān)注人才的選拔和培養(yǎng)，這一定程度上可以說是企業(yè)人才制度的定位。否則就是“近視眼”，只能是“頭痛醫(yī)頭”、“拆東墻補西墻”。中港四航局提出的“爭港工第一，創(chuàng)建筑一流”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，其對應(yīng)的企業(yè)人才競爭制度就要圍繞這個目標(biāo)來定調(diào)。

六、結(jié)語

　　黨的*大提出：“要努力形成廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力的用人機制，把優(yōu)秀人才集聚到黨和國家的各項事業(yè)中來。”沒有競爭機制就不能有效地讓人才找到他們最合適的崗位，這樣反而影響他們最大程度的發(fā)揮，競爭機制就是在科學(xué)人才觀人人都是人才的指導(dǎo)下的有效激活人才配置的機制。“今有千里之馬于此，非得良工，猶若弗取。良工之于馬也，相得則然后成。(呂氏春秋.知士)”企業(yè)在人才選拔中，要正確處理伯樂與千里馬的關(guān)系，把“相馬”和“賽馬”融合起來，用創(chuàng)新的理念、科學(xué)的態(tài)度、發(fā)展的眼光，為企業(yè)人才成長營造既有競爭向上又是和諧統(tǒng)一的氛圍，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

篇2:參加醫(yī)院管理能力提升培訓(xùn)心得體會

參加《醫(yī)院管理能力提升培訓(xùn)》心得體會

　　一段時間里，我迷上了《解密華西》，一度深陷其中不能自拔，從來沒有一本管理方面的書籍如此吸引我，迷戀其中的人物、感嘆其中的精神、震撼其中的力量!然而解密華西并沒有為我解開華西醫(yī)院發(fā)展的秘密，卻讓我更加癡迷、崇拜和向往!

　　2021年5月，非常幸運，在李陽總會計師的帶領(lǐng)下，我被醫(yī)院選派參加了由四川大學(xué)華西醫(yī)院醫(yī)院管理研究所主辦的為期三天的醫(yī)院管理能力提升培訓(xùn)。醫(yī)院績效管理實務(wù)、以科室精細(xì)化管理為抓手、推動醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展、新形勢下醫(yī)院運營管理創(chuàng)新實踐、手術(shù)室運營管理、醫(yī)院人才戰(zhàn)略、醫(yī)療不良事件管理、以質(zhì)量控制為抓手，保障醫(yī)療質(zhì)量與安全等九項內(nèi)容，九名來自華西的資深老師，三天封閉式培訓(xùn)，讓我真正意義上走近華西、深入了解關(guān)于華西管理的方方面面，破解了華西為何能成為與北上廣醫(yī)院PK的國內(nèi)乃至世界一流的醫(yī)院之謎。感慨老師們講的太好但是學(xué)習(xí)時間太短，意猶未盡的期待下次，如果再有下次學(xué)習(xí)，我會聽的再仔細(xì)一些、記錄的再認(rèn)真一些。太多感受和心得請讓我細(xì)細(xì)回憶，“華西人”的“華西精神”且聽我娓娓道來：

　　超越當(dāng)下：華西尚處在發(fā)展期

　　“如果把醫(yī)院發(fā)展過程的生命周期分為初創(chuàng)期、成長期、發(fā)展期、穩(wěn)定期、衰退期，我們?nèi)A西應(yīng)該處在哪個期?”臺下的學(xué)員們幾乎異口同聲回答“華西一定是穩(wěn)定期”時，老師說：“不，華西還處在發(fā)展期，如果一個醫(yī)院的發(fā)展到了穩(wěn)定期，那就離走向衰敗不遠(yuǎn)了!”

　　華西有今天的成就，是站在巨人的肩膀上。這個巨人，就是擁有120年歷史的華西醫(yī)院，懷揣夢想、拼搏實干的歷代華西人，身負(fù)使命、開拓創(chuàng)新的歷屆醫(yī)院黨政領(lǐng)導(dǎo)班子。每一位講者，都代表了華西醫(yī)院整個管理體系中的一個點一個面，他們分享著不一樣的內(nèi)容，但人人身上充滿一股子沖勁、闖勁、拼勁、韌勁，他們統(tǒng)一把自己稱為“華西人”，有超強的凝聚力和歸屬感。

　　“機遇總是青睞有準(zhǔn)備的人，現(xiàn)在很多年輕人抱怨沒有機會，但我認(rèn)為機會到處都是，關(guān)鍵看你有無準(zhǔn)備和能否抓住!”機會總是留給懂得“居安思危”的準(zhǔn)備好的奮進(jìn)人。

　　從人入手：管理者要食人間煙火

　　作為管理者，既要能頂一攤事，也要學(xué)會“把球傳出”，在醫(yī)院形成授權(quán)文化，因為群眾才是英雄。但授權(quán)不等于放養(yǎng)，前者需要決策者奠定必要的基礎(chǔ)——構(gòu)建起縝密的行事規(guī)則，被授權(quán)者在既定的框架內(nèi)點亮智慧、查缺補漏，改進(jìn)工作方法、流程等。“傳球”第一階段：把球傳給科室主任和部門主管，鼓勵提升能力并委以重任，再凝聚團(tuán)隊熱火朝天地拼搏。第二階段，把球傳給基層員工，促進(jìn)他們破舊立新。不斷接到球的中層和基層員工，內(nèi)心的激情被點燃，上下共謀創(chuàng)新的氛圍就會由口號走進(jìn)現(xiàn)實。

　　管理者要食人間煙火，主動放棄“命令式”、“運動式”的傳統(tǒng)管理，把自己定位于服務(wù)者的角色，要從原來的“拉車”轉(zhuǎn)為“推車”，由拉到推，效果迥然不同。過去，常由行政領(lǐng)導(dǎo)拉著大家做，領(lǐng)導(dǎo)想往哪里走就往哪里走，而且領(lǐng)導(dǎo)在前面拉車，根本不知道身后人的狀況，他們或許坐車，或許推車卻出工不出力。領(lǐng)導(dǎo)推車則不一樣，時刻知道前面人的表現(xiàn)，進(jìn)而及時給出力者精神鼓勵和更多的物質(zhì)回報，在這種情況下，懶惰者就會情不自禁地想“為何我沒有得到奶酪”。若領(lǐng)導(dǎo)拉車，每次回頭，員工則會想， “壞了，又要動我的奶酪”。

　　管理者“推車”顯然會促使更多員工自我革命——跟著用力推車。

　　筑巢引鳳：打造人才正三角

　　林子大了，有時也缺鳥。2000年，華西醫(yī)院的人才結(jié)構(gòu)呈菱形，即兩頭弱，中間強。怎樣把菱形轉(zhuǎn)向合理的正三角形，即如何擴(kuò)增住院醫(yī)師和補強資深專家?“內(nèi)培外引”成為突破口。通過情感打動、藍(lán)圖感染、提供卓越的事業(yè)平臺幾招，以及華西醫(yī)院內(nèi)可感可見的拼搏氛圍，吸引到一大批志同道合的醫(yī)療精英共同編織夢想。在引進(jìn)院外英才期間，培養(yǎng)院內(nèi)潛苗，一邊培養(yǎng)其業(yè)務(wù)能力，一邊用引進(jìn)人才的那套標(biāo)準(zhǔn)武裝其頭腦。

　　如何盡可能合理地反映每個人的價值?只有不斷優(yōu)化人力資源管理。將全院職工劃分為醫(yī)師職系、護(hù)理職系、醫(yī)技職系、管理職系、支援保障職系、科研職系六大類，在縱向的職系分類基礎(chǔ)上，對每一個職系進(jìn)一步橫向分為基本層、中間層、骨干層、核心層進(jìn)行分類分層管理。在績效評估與分配中，遵循“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”和“調(diào)動職工積極性”的原則，完全結(jié)合各職系、不同層級人員的業(yè)績、貢獻(xiàn)等，通過合理的管理與績效分配制度認(rèn)定員工勞動與創(chuàng)造的價值，激勵員工從追求獎勵到主動敬業(yè)，淘汰“僵尸”員工。目前，華西人力資源已經(jīng)擁有一套基本完整的管理體系，也形成了正三角型人才梯隊，為醫(yī)院發(fā)展釋放出強大的埋頭苦干、你追我趕的人才建設(shè)力量。

　　眾星拱月：以學(xué)科建設(shè)為引擎拉動醫(yī)院全盤發(fā)展

　　學(xué)科建設(shè)是立院之本，也是衡量醫(yī)院水平和學(xué)術(shù)地位的標(biāo)尺。華西醫(yī)院學(xué)科建設(shè)方略清晰：一是定方針——因地制宜打造差異。簡單模仿必定走向紅色海洋，若要走向藍(lán)色海洋，必須因地制宜打造差異化。二是強根基——遵循新銳管理思想。選走服務(wù)型管理、管理者的角色從“拉車”轉(zhuǎn)為“推車”，筑牢改革根基。如果管理理念滯后，再高明的建設(shè)策略也將淪為徒勞，哪怕費心費力搞學(xué)科建設(shè)，終究難逃曇花一現(xiàn)。三是造聲勢——增強改革認(rèn)同感。要求團(tuán)隊成員發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)可專科領(lǐng)導(dǎo)人，專科領(lǐng)導(dǎo)人又反過來認(rèn)可團(tuán)隊的每一位成員，他們在一起認(rèn)同改革可能帶來的最大化效益和可能遭遇的風(fēng)險。四是拓思維——堅持“三個結(jié)合。基礎(chǔ)研究、應(yīng)用基礎(chǔ)研究與臨床結(jié)合;臨床與醫(yī)藥企業(yè)、社會團(tuán)體結(jié)合;華西醫(yī)院與區(qū)域內(nèi)中小醫(yī)院結(jié)合。做好前面的幾項準(zhǔn)備工作，華西醫(yī)院的學(xué)科建設(shè)這才切入主題。

　　華西學(xué)科的發(fā)展，與醫(yī)院開展創(chuàng)新性十足的人才隊伍建設(shè)、產(chǎn)業(yè)改制、提升后勤保障、創(chuàng)新運營模式等等密不可分，始終堅持“一盤棋”思路，一直保持“眾星拱月”的格局。如今，華西醫(yī)院的學(xué)科已生長出多座奇峰秀水，由此帶動的科研碩果同樣十分耀眼。

　　打破壁壘：學(xué)科要整合，職能部門更要協(xié)同

　　21世紀(jì)的第一個十年，國內(nèi)公立醫(yī)院掀起史無前例的規(guī)模擴(kuò)張潮，住院床位猛增拉動臨床、醫(yī)技、行政、后勤等細(xì)化出琳瑯滿目的部門。當(dāng)部門和科室的數(shù)量劇增，幾乎所有醫(yī)院管理者都會碰到一個共性的難題——縱向部門之間的協(xié)同越來越弱，彼此單打獨斗嚴(yán)重阻礙醫(yī)院的整體化管理，從管理學(xué)上講，只有從上到下的傳達(dá)，沒有自下而上的反饋，缺了半個環(huán)，各部門/科室獨來獨往，有些“跨界”的院內(nèi)事務(wù)便無人理睬。若所有部門管理者一味只盯著自己的管轄范圍，久而久之，便無從知曉其他部門的新需求，而診療活動偏偏跟打仗一樣，迫切需要各個兵種相互配合。怎樣才能消除各科室/部門之間的壁壘進(jìn)而增強橫向協(xié)同?2004年，運營管理部落戶華西。2005年5月，27名專科經(jīng)營助理上崗，成為全國第一批專業(yè)化的醫(yī)院管理團(tuán)隊，截至目前，華西醫(yī)院運營部工作人員130余人。專科運營助理50人，科運營秘書30人。運營管理部之于醫(yī)院運行彰顯出兩大功用：其一,與縱向的職能部門相互協(xié)同，通過提供決策依據(jù)促進(jìn)醫(yī)院細(xì)化管理;其二、形成自下而上的反饋。

　　醫(yī)院門診運營、住院運營、手術(shù)運營、日間手術(shù)管理等凡此種種，背后都有專科經(jīng)營助理的身影，運營管理部與各科室的配合日趨默契，"運營管理部還真不是吃干飯的。”

　　多年來，華西管理緊緊圍繞“是什么、為什么、做什么、怎么做”，以學(xué)科建設(shè)為軸，全盤激活醫(yī)、教、研和后勤的發(fā)展。三天的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，聽到的、感受深刻的還有很多：

　　關(guān)于愛院精神，華西說：“我要在這里生根發(fā)芽、開花結(jié)果!我們?yōu)槭聵I(yè)創(chuàng)意、為團(tuán)隊奉獻(xiàn)、為個人成長!”

　　關(guān)于醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展，華西說：“你重視它，它就重視你，其實你對國家可有可無，可國家的支持是你發(fā)展的基石!”

　　關(guān)于績效考核，華西說：“既要關(guān)注個人奉獻(xiàn)，還要關(guān)注整體質(zhì)量和效益，既要注重差異性調(diào)動積極性，還要公平保證和諧!”

　　關(guān)于不良事件，華西說：“安全無小事，事事要重視!”

　　關(guān)于開源節(jié)流，華西自嘲為“家庭主婦風(fēng)格”，因為“創(chuàng)收一塊錢很難，扣除成本后實效益很低，甚至可能是負(fù)數(shù)，而節(jié)省一塊錢就不一樣，是可支配的一塊錢!”

　　關(guān)于人才引進(jìn)，華西說：“我們不做填空題，我們只根據(jù)醫(yī)院發(fā)展做選擇題!”

　　面對三級公立醫(yī)院績效考核全國排名第二的成績，華西說：“我們跟第一名有差距，我們一直在尋找差距，追趕超越!”.......

　　我們，作為新一代中心人，身上有著更多的責(zé)任和希望。當(dāng)下，日新月異的時代在反復(fù)催促我們一要團(tuán)結(jié)、二要有夢想、三要創(chuàng)新。因為，袖手旁觀就寸步難行，槍自己是不會動的，需要勇敢的心和強有力的手來使用她們。我們?nèi)トA西“補鈣”，學(xué)習(xí)了華西管理的理念和機制;我們同樣需要在醫(yī)者的身份中“補心”，面對百姓疾苦而心有悲憫的情懷、解決問題的智慧;我們更需要在自己的實際崗位中“補鐵”，硬化自己的肩、強化自己的心，踔厲奮發(fā)做好當(dāng)下、超越當(dāng)下，為市中心醫(yī)院的明天，用自己的擔(dān)當(dāng)和所學(xué)，奉獻(xiàn)更多的力量、智慧和膽識。

篇3:保育員工作心得體會

保育員工作心得體會

　　時光匆匆我在保育戰(zhàn)線上已經(jīng)工作了多個年頭，在這段時間里有歡樂也有汗水，有工作上的困惑也有各方面的進(jìn)步。這里，我也該整理一下我的思緒，總結(jié)過去了的工作經(jīng)驗，以便更好地提高自己的各項工作水平。我主要是配合老師的教育工作，努力完成自己分管的保教任務(wù)，以下我談?wù)劰ぷ餍牡皿w會：

　　一、不斷學(xué)習(xí)，總結(jié)經(jīng)驗，做好自己的保教工作

　　社會在發(fā)展，對保育員教師不斷提出新的要求，這就要求我們不斷學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步，才能當(dāng)一名合格的保育員教師。在工作中，我以園部下達(dá)的任務(wù)及本班的教育為中心，努力坐到和各位老師和諧相處，學(xué)習(xí)他們的長處和經(jīng)驗，不斷提高自己的教育和保育水平，平時遇到園部和班級有什么額外任務(wù)，只要自己力所能及，會和本班老師一起加班加點，及時完成下達(dá)的各項工作任務(wù)。

　　二、關(guān)心孩子，熱心工作

　　“愛”是無私的，也是做好一位保育員的前提，我是用心詮釋著“愛”，使我在工作中有了高尚的職業(yè)道德和強烈的責(zé)任心，也會像母親一樣，對待關(guān)心每一個孩子，使他們健康快樂的成長。通過這段時間的工作，我認(rèn)為：自己所從事的職業(yè)，只有熱愛了，才會去追求，才會不斷進(jìn)取，才會得到家長和孩子的信任。

　　三、手腳勤快、經(jīng)常反思

　　雖然我是保育員崗位上的新手，但是我深知勤能補拙，平時除了向有經(jīng)驗的同事請教外，有時也在家看點有關(guān)業(yè)務(wù)知識方面的書籍，慢慢地在保育員這個崗位上琢磨出了門道，那就是要“勤”，比如：勤開窗戶、勤打掃、勤消毒、勤曬棉被等等，除了手腳要勤快利落外，腦子也要勤快，要經(jīng)常思考，“為什么要這樣做”，今天這件事我做的對不對“等等，常常反思一下自己的工作，以便在以后的工作中，更好改進(jìn)，不斷進(jìn)步。

　　四、密切聯(lián)系，增進(jìn)家園互動

　　在家園共建方面，我們知道要搞好班級工作，一定要家長的配合。平時，我能熱情對待每一位家長，注意和家長溝通。接送孩子時和家長聊上幾句，了解一下幼兒在家的表現(xiàn)或關(guān)心一下幼兒的身體情況，家長都感覺非常溫暖。我通過各種方式及時向家長反映幼兒在園生活、學(xué)習(xí)情況，認(rèn)真聽取家長建議。讓家長正確了解幼兒保育方面的內(nèi)容，了解孩子的一日生活，并向家長提供一些正確的保育方式信息，一起探討一些現(xiàn)實中的棘手問題，建立了和諧信任的家園關(guān)系。

　　時間在幼兒的成長中過去了，對于我個人，要學(xué)習(xí)的東西、知識還有很多，無論是教育還是保育，都是我學(xué)習(xí)的目標(biāo)。要把好的方面堅持住，不夠的地方像別人學(xué)習(xí)，把別人身上的精華吸取過來，使自己成為德育、教育、保育都優(yōu)秀的教師。