如何提高薪酬管理的滿意度

　　員工對薪酬管理的滿意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要標(biāo)準(zhǔn)。讓員工對薪酬滿意，使其能更好地為公司工作，是進(jìn)行薪酬管理的根本目的。員工對薪酬管理的滿意程度越高，薪酬的激勵效果越明顯，員工就會更好的工作，于是就會得到更高的薪酬，這是一種正向循環(huán);如果員工對薪酬的滿意度較低，則會陷入負(fù)向循環(huán)，長此以往，會造成員工的流失。員工對薪酬管理的滿意度，取決于薪酬的社會平均比較和公正度。

　　社會平均比較是指員工會將自己的薪酬水平與同等行業(yè)同等崗位的薪酬進(jìn)行比較，如果發(fā)現(xiàn)自己的薪酬高于平均水平，則滿意度會提高，如果發(fā)現(xiàn)自己的薪酬低于平均水平，則滿意度會降低。薪酬管理的主要工作之一就是對崗位的價值進(jìn)行市場評估，確定能吸引員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

　　公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進(jìn)行比較之后感覺到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的難點。實際上，人力資源部門不可能在這點上做到讓全體員工滿意。許多公司之所以實行的薪酬保密制度，就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平后，降低對薪酬管理公平度的認(rèn)同。另外，如果沒有對公平度的認(rèn)同，員工也會很難認(rèn)同薪酬與績效間的聯(lián)系，從而降低績效考評的效果。

　　提高薪酬管理的滿意度可以從與社會平均水平比較和提高公平度兩個方面進(jìn)行。可以建議將公司員工的薪酬水平定在稍高于同行業(yè)同崗位的薪酬水平之上，這樣有利于員工的穩(wěn)定和招募。

　　公平度是員工的主觀感受，人力資源部門不要試圖通過修訂薪酬制度來解決這個問題。當(dāng)然，薪酬制度在不適應(yīng)公司發(fā)展的需要時，可以進(jìn)行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個問題上，人力資源部門應(yīng)該將注意力集中在薪酬管理的過程中，而不是薪酬管理的結(jié)果上。

　　比如，在制定薪酬制度時，我們可以讓員工參與進(jìn)來。實踐證明，員工參與決策能使決策更易于推行。一些老板和管理者擔(dān)心，員工參與薪酬制度的制定會極大的促使政策傾向于員工自身的利益，而不顧及公司的利益。這個問題在現(xiàn)實中是存在的，但解決辦法是讓老板、管理者和員工一起來討論分歧點，求得各自利益的平衡。實際上，員工不會因為自身的利益而導(dǎo)致不負(fù)責(zé)任的決策。

　　員工參與或不參與的區(qū)別僅在于：如果員工參與，在政策制定之彰就會發(fā)現(xiàn)并解決問題;如果員工不參與，當(dāng)政策執(zhí)行時，同樣會暴露出問題，但這時往往已喪失了解決問題的時機。

　　另外，人力資源部門還要促使老板、管理者和員工建立起經(jīng)常性的關(guān)于薪酬管理的溝通，促進(jìn)他們之間的相互信任。總之，溝通、參與與信任會顯著影響員工對薪酬管理的看法，從而提高對薪酬管理的滿意度。

篇2:員工考核與薪酬管理

員工考核與薪酬管理

　　員工考核涉及面廣，敏感性強，關(guān)注度高，對于員工職業(yè)行為具有重要的導(dǎo)向作用。而這種導(dǎo)向性的考核又是一把雙刃劍，將對員工的職責(zé)履行和業(yè)績產(chǎn)生截然不同的正、負(fù)效應(yīng)。為此，我通過學(xué)習(xí)《新編員工考核與薪酬管理》這本書籍了解對于員工考核工作應(yīng)緊扣"三個環(huán)節(jié)"，充分發(fā)揮導(dǎo)向作用。

一、緊扣崗位特點，增強員工考核內(nèi)容的針對性。

　　銷售人員考核內(nèi)容一般包括業(yè)績和基本素質(zhì)兩個方面。其中基本素質(zhì)主要是通過工作表現(xiàn)來體現(xiàn)，其考核重點是態(tài)度、觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范、敬業(yè)精神等，這對各崗位員工具有共性要求，其導(dǎo)向也很明確。因此，在考核內(nèi)容方面要充分發(fā)揮導(dǎo)向作用，關(guān)鍵在于業(yè)績考核。銷售人員即使在同一部門，職位等級差距，其職責(zé)自然不一樣;即使崗位、職位相同，也存在不同的職責(zé)和工作重點。比如，同一部門客服人員職能范圍內(nèi)，也有不同的分工，其工作職責(zé)也存在差異，工作內(nèi)容和工作重點也不盡相同。因此，要充分發(fā)揮員工考核的導(dǎo)向作用，應(yīng)緊扣崗位特點，增強考核內(nèi)容(主要是績效)的針對性。大致來說，要圍繞全營銷策劃中心的目標(biāo)戰(zhàn)略，根據(jù)人員職責(zé)定位，緊貼員工所在中心年度工作目標(biāo)，結(jié)合市場情況綜合部門人員在工作流程中所扮演的角色、責(zé)任，有所側(cè)重確定各崗位員工績效考核內(nèi)容和指標(biāo)。這樣有利于正確導(dǎo)向員工的工作行為，激勵員工立足本職、突出重點、爭創(chuàng)佳績，促進(jìn)營銷策劃中心全年目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、突出定量考核，增強員工考核方式的客觀性。

　　員工年度考核方式，一般為定量與定性相結(jié)合。定量考核方式主要針對業(yè)績(績效)，定性考核方式主要針對基本素質(zhì)(工作表現(xiàn))。所謂定量考核，主要是將考核要素的具體項目內(nèi)容進(jìn)行量化，設(shè)置分值，確定權(quán)重，一般為百分制考核;定性考核則是對相應(yīng)考核要素的具體項目內(nèi)容提出要求，進(jìn)行評價，設(shè)定等次，區(qū)分優(yōu)劣。相對而言，定量考核方式較為客觀，而定性考核方式往往會注入一定的主觀成分。實踐證明，在體現(xiàn)員工考核結(jié)果的客觀、公正性方面，定量考核方式優(yōu)于定性考核方式，對此員工普遍認(rèn)同。因此，對于員工考核應(yīng)突出定量考核，盡量多做"客觀題"、少做"主觀題"。其實員工考核的大多內(nèi)容都可以采取定量考核方式，不僅業(yè)績(績效)等硬指標(biāo)可以量化，基本素質(zhì)(工作表現(xiàn))等軟指標(biāo)也可以量化。比如，通過設(shè)定基礎(chǔ)分值比"兩頭"(獎與懲)的方式，員工獲表彰、獎勵，區(qū)別不同層次加分;反之員工受到批評、處分，同樣區(qū)別不同層次扣分。至于"兩頭"以外的"中間部分"，實踐證明彼此相差無幾，對整個員工考核工作及結(jié)果影響極為有限。這樣突出量化考核，有利于正確引導(dǎo)員工思想行為，讓員工深刻認(rèn)識到，員工考核不僅要寫得好、說得好、人緣好，關(guān)鍵是要在實際工作中干得好、效果好、業(yè)績好。進(jìn)而有利于保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確、客觀、公正性，使員工心服口服、普遍認(rèn)可，以充分發(fā)揮員工考核對員工未來工作行為和創(chuàng)造業(yè)績的正確導(dǎo)向作用。

三、及時細(xì)化反饋，增強員工考核結(jié)果的激勵促進(jìn)作用。

　　員工考核本身不是目的，而是一種手段，旨在獎優(yōu)罰劣，激勵進(jìn)取，其中考核結(jié)果的反饋是重要的一環(huán)。如果只做考核而不將結(jié)果反饋給員工，考核便失去它應(yīng)有的功能和作用;如果只將考核評定的檔次(一般為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職)反饋給員工，而不將主要評價(一般為成績、長處或缺點、不足，大致在考核要素得分中能夠反映)反饋給員工，不利于員工明確努力方向，揚長補短、改進(jìn)提高。因此，員工考核要善始善終做好全過程工作，及時細(xì)化考核結(jié)果及主要評價的反饋。通過分層次反饋溝通，讓被考核者更加全面深入了解自身工作情況及同事和部門的認(rèn)可度。在肯定成績中增強成就感，堅定自信心;在反饋存在缺點或不足中自省剖析，進(jìn)一步明確努力方向，立說立行，不斷完善自我。這樣有利于充分發(fā)揮員工考核的導(dǎo)向作用，達(dá)到激勵進(jìn)取、改進(jìn)提高的考核目的。

篇3:連鎖門店薪酬管理制度

連鎖門店薪酬管理制度

一、薪酬體系設(shè)計指導(dǎo)方針

　　薪酬體系設(shè)計是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分,是實現(xiàn)吉峰企業(yè)集團科學(xué)化、規(guī)范化的必要基礎(chǔ)性工作。根據(jù)基本的薪酬理論和薪酬功能以及影響企業(yè)薪酬的內(nèi)外因素，結(jié)合行業(yè)基本情況和企業(yè)自身特點，有計劃，分步驟，積極穩(wěn)妥地籌劃并實施一套科學(xué)合理和行之有效的薪酬體系，已顯得十分必要。為此，吉峰企業(yè)集團薪酬體系設(shè)計的指導(dǎo)方針是：

　　本著公平與效率兼顧的原則，適應(yīng)連鎖化、集團化發(fā)展戰(zhàn)略，穩(wěn)步實現(xiàn)工資基本形式的多樣化。

　　做好工作分析、職務(wù)評估等基礎(chǔ)性工作，不斷規(guī)范和完善結(jié)構(gòu)工資制、提成工資制、專業(yè)技術(shù)與管理人員雙軌制及高層管理人員年薪制等工資形式，提高工資政策的完整性和靈活性。

　　提倡和完善職工福利的貨幣化與工資化政策，不斷完善包括薪酬體系、績效考核體系和福利體系在內(nèi)的公司治理機制。

　　本著激勵與約束并舉的原則，健全風(fēng)險管理，完善內(nèi)部股份、股份期權(quán)等長期激勵機制，促使收入結(jié)構(gòu)的多樣化與合理化。

二、主要工資形式

　　公司主要采用結(jié)構(gòu)工資制、提成工資制、協(xié)議工資制、固定工資制四種方式，以月薪制為基礎(chǔ)，以結(jié)構(gòu)工資制為主體。具體適用對象為：

　　結(jié)構(gòu)工資制，主要適用于已穩(wěn)定發(fā)展的各控股子公司、部分全資子公司(分公司)、事業(yè)部及職能管理部門。

　　提成工資制，主要適用于部分處于起步階段、經(jīng)營績效易于量化到個人或班組或經(jīng)營情況尚不穩(wěn)定的子公司、事業(yè)部的一線員工或部門。

　　固定工資制,主要適用于基層文員或后勤服務(wù)保障人員,如司機、保安、保潔員、打字員、圖書管-理-員、檔案員等。根據(jù)各職位工作量的大小,在保證工作質(zhì)量的前提下,提倡安排一人多崗。

　　協(xié)議工資制，主要適用于公司聘用急需的各類專業(yè)人才、非全職人員或臨時合作人員，如某專業(yè)領(lǐng)域顧問、臨時抽調(diào)人員等。

三、結(jié)構(gòu)工資制主要內(nèi)容

　　(一)結(jié)構(gòu)工資制的差別管理

　　根據(jù)公司盈利能力，結(jié)構(gòu)工資制實行差別管理，即根據(jù)各子公司及事業(yè)部年度稅后利潤大小把各子公司分為A、B、C、D、E五個級別：

　　A類公司，年度稅后利潤75萬元以上的子公司;

　　B類公司，年度稅后利潤50--75萬元的子公司;

　　C類公司，年度稅后利潤30--50萬元的子公司;

　　D類公司，年度稅后利潤15--30萬元的子公司;

　　E類公司，年度稅后利潤15萬元以下的子公司。

　　(二)結(jié)構(gòu)工資制主要內(nèi)容

　　1. 基本工資，是保障員工基本生活的工資形式。本年度所有員工均為每月500元。

　　2. 駕駛津貼

　　(1) 獲得C照級別駕照，實際駕齡1年以上的非專業(yè)駕駛?cè)藛T，給予50元津貼;對C照專業(yè)駕駛?cè)藛T，給予100元津貼。

　　(2) 對B照專業(yè)駕駛?cè)藛T，且駕駛對應(yīng)車型人員，給予100元駕駛津貼;對駕駛技術(shù)優(yōu)秀且有較好維修保養(yǎng)能力的，給予150—200元津貼。

　　3. 學(xué)歷及職稱津貼

　　第一檔，職高、三年制中專學(xué)歷，給予50元津貼;

　　第二檔，1990年以前畢業(yè)的中專學(xué)歷或四年制中專學(xué)歷，或者獲得與崗位直接相關(guān)的助理級專業(yè)職稱，給予100元津貼;

　　第三檔，第一學(xué)歷為中專學(xué)歷或大專學(xué)歷，通過進(jìn)修獲得與崗位直接相關(guān)的大專學(xué)歷(第二學(xué)歷)，給予150元津貼;

　　第四檔，大學(xué)本科學(xué)歷，或者獲得與崗位直接相關(guān)的中級專業(yè)職稱，給予200元津貼;

　　第五檔，(經(jīng)過公司計劃批準(zhǔn)的)工商管理研究生課程進(jìn)修班結(jié)業(yè)及以上學(xué)歷，或獲得與崗位直接相關(guān)的高級專業(yè)職稱，且崗位表現(xiàn)較好的，給予300元津貼。

　　特別說明:① 與擔(dān)負(fù)崗位不相關(guān)的學(xué)歷或職稱，原則上下降一檔。② 非學(xué)歷教育獲得的學(xué)歷證(如函授、夜校等)、黨校系統(tǒng)的學(xué)歷證書、非國家法定機構(gòu)統(tǒng)一考試獲得的職稱證書,須由公司人力資源部組織考核,適當(dāng)參照對應(yīng)檔次或下降一檔執(zhí)行。

　　4. 企業(yè)工齡津貼：根據(jù)在本企業(yè)連續(xù)工作年限的前5年，每滿一年給予30元企業(yè)工齡津貼，自第六年起不再增加企業(yè)工齡津貼;實際企業(yè)工齡津貼已超過本規(guī)定上限的，維持現(xiàn)有企業(yè)工齡津貼。

　　特別說明：① 因故中途離開本公司時間達(dá)3個月以上,又重新加入本公司工作的,原有企業(yè)工齡不予計算工齡。②超過國家法定退休年齡(男60歲，女55歲以后的工齡)不再計算企業(yè)工齡。

　　5.工作能力津貼

　　本津貼是對員工勝任崗位職責(zé)必需的專門業(yè)務(wù)知識及其相應(yīng)的實際運作技能的補償。這些知識和技能大致分為兩大類：①實際操作的工程技術(shù)類(如維修、電腦維護(hù)等);②經(jīng)營管理類(如會計、人力資源、營銷等)。本項津貼須結(jié)合”績效考核方案中工作能力”的考核要點所進(jìn)行的定期考核結(jié)果。它包括三個方面：

　　(1)專業(yè)技能。與擔(dān)負(fù)崗位相對應(yīng)的專業(yè)領(lǐng)域的理論、原則和方法的了解或掌握程度，可定性描述為6等18級：

　　第一等,具備基本的職業(yè)基礎(chǔ)知識,在專業(yè)主管人員指導(dǎo)下可以從事一定的后勤支援性工作。

　　第二等,具備初等的與崗位相適應(yīng)的業(yè)務(wù)知識,在專業(yè)主管人員指導(dǎo)下可以從事一定的輔助性工作。

　　第三等，具備中等的與崗位相適應(yīng)的業(yè)務(wù)知識，在專業(yè)主管人員指導(dǎo)下可以分擔(dān)(分?jǐn)?一部分專業(yè)性工作，對于會計、人力資源、營銷等專業(yè)類工作，原則上還應(yīng)獲得助理級專業(yè)職稱。

　　第四等，具備較高等級的與崗位相適應(yīng)的業(yè)務(wù)知識，在專業(yè)主管人員協(xié)助下可以負(fù)責(zé)某一類專業(yè)性工作;對于會計、人力資源、營銷等專業(yè)工作，原則上還應(yīng)獲得中級專業(yè)職稱。

　　第五等，具備熟練的.專業(yè)知識，可以獨立全面負(fù)責(zé)某一類專業(yè)性工作。

　　第六等，精通某一類甚至相關(guān)類別專業(yè)知識，可以指導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)某一專業(yè)類工作。

　　特別說明：對于處于本項第三等及以上等級工程技術(shù)類員工，通過在職學(xué)習(xí)，具備本項第三等級所要求的營銷類專業(yè)知識水平，可以上靠一個等次或一個級次;如系營銷類員工，獲得對應(yīng)工程技術(shù)類專業(yè)知識水平，亦照此原則上靠。

　　(2)組織管理能力。是指利用自已所能支配和借助的企業(yè)資源進(jìn)行計劃、組織、實施、控制及協(xié)調(diào)等活動，從而達(dá)成組織目標(biāo)的技巧和能力。組織管理能力等級可定性描述為6個等級：

　　第一等，具有起碼利用崗位直接資源，基本完成本職工作目標(biāo)的技巧與能力。

　　第二等，具有一定口頭表達(dá)能力和協(xié)作意識，在主管人員指導(dǎo)下，具有利用與崗位直接及緊密相關(guān)的資源,較好地完成本職工作目標(biāo)的技巧與能力。

　　第三等，具有良好的協(xié)作意識和溝通能力，口頭表達(dá)流暢，樂于助人，有較好的幫扶意識;在主管人員指導(dǎo)下，具有利用與崗位直接及緊密相關(guān)的資源,能嫻熟處理日常事務(wù)，圓滿完成本職工作目標(biāo)的技巧與能力。

　　第四等，具有積極的協(xié)作意識和溝通能力，主動服務(wù)觀念強，合理帶好部屬或助手;決策合理，執(zhí)行力較強;在主管人員的協(xié)助下，具有獨立利用與崗位相關(guān)的多樣化資源,較好地負(fù)責(zé)一定范圍的組織管理工作。

　　第五等，具有較為深刻的說服務(wù)力、影響力及培訓(xùn)能力，部屬或助手成長快;決策科學(xué)、合理，執(zhí)行力強。團隊氛圍好，工作環(huán)境融洽，在主管人員的協(xié)助下，具有獨立利用與崗位相關(guān)的多樣化資源,高質(zhì)量完成一定范圍的組織管理工作。

　　第六等，具有靈活運用并挖掘多種資源,創(chuàng)造性完成具有挑戰(zhàn)性組織工作的能力與技巧。

　　(3)綜合與創(chuàng)新能力。是指合理利用企業(yè)對內(nèi)和對外兩種資源，善于審時度勢，實現(xiàn)工作價值提升的技巧與能力。綜合與創(chuàng)新能力可定性描述為4個等級：

　　第一等，能比較合符規(guī)范地、按時按質(zhì)地完成日常工作。

　　第二等，有一定的自我學(xué)習(xí)能力，不墨守成規(guī)，思路清晰，對經(jīng)常性及程序性工作處理嫻熟，極少差錯;具備一定的與崗位工作相匹配的資料收集、整理與書面表達(dá)能力。

　　第三等，善于學(xué)習(xí)、總結(jié)和提煉，工作富有預(yù)見性，時常有針對性強的工作建議和改進(jìn)意見，對非程序工作、流程或突發(fā)事件能作出明智判斷與合理規(guī)劃，決策較為果斷，執(zhí)行力強;具有很好的與崗位工作相匹配的資料收集、整理與書面表達(dá)能力。

　　第四等，在自已所屬及相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，具有創(chuàng)新精神和遠(yuǎn)見識卓，善于從僵局中尋找突破口，具有攻堅精神。

　　將構(gòu)成工作能力三個方面的專業(yè)技能、組織管理能力、綜合與創(chuàng)新能力的等級組合成工作能力津貼等級表(見表1)，據(jù)此對員工進(jìn)行評價并套級，相鄰等級之間保持10%-15%級差(為方便均保留為整數(shù))。工作能力津貼的計算公式如下：

　　工作能力津貼=專業(yè)知識水平所對應(yīng)的基準(zhǔn)津貼×組織管理能力等級系數(shù)×綜合與創(chuàng)新能力等級系數(shù)

　　表1 工作能力津貼等級表

　　工作能力考核因素能力等級、能力基準(zhǔn)津貼及系數(shù)

　　專業(yè)

　　技能等級123456

　　能力基準(zhǔn)津貼8090105120140160185215250290335385445510585675775890

　　組織管理能力等級123456

　　系數(shù)1.001.101.211.331.531.76

　　綜合與創(chuàng)新能力等級1234

　　系數(shù)1.001.101.271.45

　　套級原則：在同一津貼等次中具體選擇級次(上中下)，應(yīng)參照職位所處工作環(huán)境中對完成工作時需要創(chuàng)造性思維的程度：

　　常規(guī)性、標(biāo)準(zhǔn)化、模式化的職位，靠較下的級次，如打字員、基層庫管人員、開票員、出納等;

　　② 廣泛規(guī)定的(無明確標(biāo)準(zhǔn))、需隨機適應(yīng)的職位，靠居中的級次，如技術(shù)服務(wù)人員;

　　③ 抽象規(guī)定的、無先例的，需創(chuàng)新應(yīng)變的職位，靠較高的級次，如專業(yè)營銷人員、高級企業(yè)管理人員。

　　6.特殊津貼

　　(1)對在營銷、企業(yè)管理、專有知識、客戶網(wǎng)絡(luò)、公共關(guān)系等方面具有公司急需的資源，對公司現(xiàn)有業(yè)績或未來核心競爭力構(gòu)建具有重要作用的，視情況給予特殊專長補貼，幅度在150～500元之間。

　　(2)對工作環(huán)境較為艱苦或危險性較高的，視情況給予特殊工作環(huán)境津貼，幅度在50～200元之間。

　　7.職務(wù)津貼，是指對因擔(dān)負(fù)一定領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)付出超額勞動的補償。

　　(1)等級和標(biāo)準(zhǔn): 職務(wù)津貼分為10個薪等、38個薪級，具體標(biāo)準(zhǔn)為(詳見表2)

　　表2 職務(wù)津貼等級表

　　薪等薪

　　級職務(wù)

　　津貼級

　　差各部門及子公司職務(wù)類別職務(wù)

　　津貼薪級

　　總部A類公司B類公司C類公司D類公司E類公司

　　112525業(yè)務(wù)主辦

　　業(yè)務(wù)

　　主辦業(yè)務(wù)

　　主辦業(yè)務(wù)

　　主辦業(yè)務(wù)

　　主辦業(yè)務(wù)

　　主辦251

　　250502

　　375753

　　4100部門經(jīng)理助理1004

　　5125部門經(jīng)理助理1255

　　6150部門經(jīng)理助理1506

　　2720140二級部門經(jīng)理助理部門經(jīng)理助理部門經(jīng)理助理部門副經(jīng)理2014

　　8250部門副經(jīng)理2508

　　9300部門副經(jīng)理3009

　　31035050二級部門副經(jīng)理部門副經(jīng)理部門經(jīng)理35010

　　11400部門副經(jīng)理部門經(jīng)理40011

　　12450部門經(jīng)理45012

　　41350050二級部門經(jīng)理部門經(jīng)理50013

　　14550部門經(jīng)理

　　總經(jīng)理助理

　　55014

　　15600總經(jīng)理助理

　　60015

　　516700100一級部門經(jīng)理助理或部長助理總經(jīng)理助理70016

　　17800總經(jīng)理助理

　　80017

　　18900總經(jīng)理助理副總

　　經(jīng)理90018

　　619900100一級部門副經(jīng)理或副部長副總

　　經(jīng)理90019

　　201400副總

　　經(jīng)理100020

　　211100副總

　　經(jīng)理110021

　　221200總經(jīng)理120022

　　7231200150一級部門經(jīng)理或部長副總

　　經(jīng)理總經(jīng)理120023

　　241350135024

　　251500總經(jīng)理150025

　　261650總經(jīng)理165026

　　8271650200總經(jīng)理助理 165027

　　281850 185028

　　292050總經(jīng)理 205029

　　302250225030

　　9312250300副總經(jīng)理 225031

　　322550255032

　　332850285033

　　343150315034

　　10353150400總經(jīng)理 315035

　　363550355036

　　373950395037

　　384350435038

　　(2)對應(yīng)關(guān)系

　　1) 職務(wù)津貼，原則上每年調(diào)整一次;年度中間任命的，自任命期下月開始執(zhí)行。

　　2) 內(nèi)部員工晉升，一律從相應(yīng)薪等的第一個薪級對應(yīng)職務(wù)開始(即每個薪等第一個級為見習(xí)期，見習(xí)期一般為3 個月，最長不超過6個月)。

　　3) 對外引進(jìn)人才的薪等薪級，試用期滿綜合考評后針對具體情況決定。

　　4) 年度績效考核后的對應(yīng)原則：

　　① 年度績效考核為“優(yōu)秀”等級的，在薪等序列中上靠一個薪級;連續(xù)兩年為“良好”等級以上的，上靠一個薪級。

　　② 年度績效考核為“不合格”等級的，分別下靠1-2個薪級，或取消職務(wù)津貼;連續(xù)兩年考核結(jié)果為“合格”等級的，分別下 靠1-2個薪級(可以突破薪等)。

　　③ 年度績效考核結(jié)果雖不屬于“合格” 或“不合格”等級的，但連續(xù)兩年為所屬職位段最后兩名的，下靠1個薪級。

　　5) 對新開發(fā)業(yè)務(wù)項目或新設(shè)立的子公司、事業(yè)部，員工職務(wù)津貼的確定須參照原工作崗位或類似員工的情況確定。

四、固定工資制適用辦法

　　1.駕駛員、保安、門衛(wèi)等工勤人員，其薪酬水平參照同行市場調(diào)查情況，實行固定工資制。同時，綜合其各方面表現(xiàn)，適當(dāng)確定績效工資。

　　2. 鼓勵工勤人員一崗多能，提高工作的復(fù)合性并穩(wěn)步提高其薪酬水平。

五、提成工資制適用辦法

　　1.實行提成工資制的子公司、事業(yè)部，其薪酬水平可靈活制定，具體辦法另行制訂。

　　2.對經(jīng)營績效易于量化到班組或個人的子公司、事業(yè)部的一線員工或部門，盡量推行“底薪+提成”的工資形式。

六、集團派駐人員/直管人員薪酬適用辦法

　　1. 總部派駐各子公司行政財務(wù)專員，派駐各事業(yè)部的行政財務(wù)專員、采供專員，其基本工資、職務(wù)津貼標(biāo)準(zhǔn)分別由集團管理辦公室、集團運營辦公室征求所在子公司、事業(yè)部負(fù)責(zé)人意見后提出方案，經(jīng)集團董事長審定，由所駐子公司、事業(yè)部直接發(fā)放;應(yīng)計提的績效工資，分別統(tǒng)一歸并到集團管理辦公室、集團運營辦公室，集團管理辦公室、集團運營辦公室統(tǒng)一對所有行政財務(wù)專員、事業(yè)部采供專員考評。

　　2.為健全公司治理機制，由集團董事會推薦到各子公司出任執(zhí)行董事或副董事長并承擔(dān)“雙主管制”職權(quán)的在職副總、總助，其職務(wù)津貼等級、績效工資基準(zhǔn)系數(shù)及相關(guān)待遇的確定，根據(jù)其實際貢獻(xiàn)及實際績效可在其管理職務(wù)序列向上浮動，具體標(biāo)準(zhǔn)由集團管理辦公室與子公司董事長提出意見，并由集團董事長審定。

七、月薪發(fā)放辦法

　　(一)實行固定工資制的員工，原則上按月全額發(fā)放。

　　(二)實行結(jié)構(gòu)工資制、提成工資制的員工，構(gòu)成月薪的基本工資及各項津貼，按月薪總額的一定比例實行浮動或考核，具體情況如下：

　　1. 一級部門經(jīng)理助理以上人員實行按月浮動，但浮動部分不超過月薪總額的30%。每月發(fā)放工資時扣除浮動工資，根據(jù)年終目標(biāo)考核結(jié)果發(fā)放。具體浮動金額、發(fā)放辦法及發(fā)放時間詳見表3)。

　　表3 高層管理人員月浮動工資額度表

　　薪等職 務(wù)浮動金額考核辦法及金額發(fā)放時間

　　5總部一級部門部長助理或經(jīng)理助理，子公司總經(jīng)理助理400① 事業(yè)部及子公司:基本利潤目標(biāo)完成100%，全額發(fā)放;未完成基本利潤目標(biāo)時，按完成基本利潤目標(biāo)的比例發(fā)放。

　　② 職能部門:根據(jù)《績效考核辦法》所評定的等級確定發(fā)放比例，“良好”以上等級按100%發(fā)放;“合格”等級按80—90%發(fā)放;“不合格”等級的不予發(fā)放。年終發(fā)放(次年1月)

　　6總部一級部門副經(jīng)理、副部長，子公司副總經(jīng)理500

　　7總部一級部門部長或經(jīng)理，子公司總經(jīng)理650

　　8總部總經(jīng)理助理800

　　9總部副總經(jīng)理1000

　　10總部總經(jīng)理1200

　　2.二級部門經(jīng)理(含)以下人員實行考核浮動工資，每月發(fā)放工資時扣除考核浮動工資，依據(jù)季度或半年度績效考核結(jié)果發(fā)放，具體考核浮動金額、發(fā)放辦法及發(fā)放時間詳見表4。

　　表4 基層員工和中層管理人員月考核浮動工資額度表

　　職務(wù)考核浮動工資發(fā)放辦法(考核浮動工資系數(shù))發(fā)放時間

　　考評“優(yōu)”考評“良”考評“合格”考評"不合格”

　　業(yè)務(wù)主辦和基層員工2001.1-1.2倍1.00.8-0.9倍不予發(fā)放季度發(fā)放(次季度10日)

　　約占考評人數(shù)30%約占考評人數(shù)40%(約占考評人數(shù)30%)

　　二級部門中層管理人員3001.1-1.2倍1.00.8-0.9倍不予發(fā)放半年發(fā)放

　　(7月或次年1月)

　　約占考評人數(shù)30%約占考評人數(shù)40%(約占考評人數(shù)30%)

　　實際發(fā)放考核浮動工資=基準(zhǔn)考核浮動工資*考核工資浮動系數(shù)

　　(1) 考評方式為由上至下，考核指標(biāo)分為：日常工作態(tài)度和日常工作質(zhì)量兩大類。

　　(2) 考評辦法參見《績效考評辦法》

八.績效工資計提及發(fā)放辦法

　　績效工資，是在所屬子公司、總部或部門超額完成計劃任務(wù)的情況下，給予員工獎勵性的工資。

　　(一)績效工資總額計提方法

　　1.集團總部：

　　考慮到總部各事業(yè)部(事業(yè)部制專業(yè)子公司)的營運背景、市場競爭強度、業(yè)務(wù)開發(fā)難易程度等客觀條件存在一定的差異，同時事業(yè)部個體發(fā)展與總體發(fā)展應(yīng)保持協(xié)同平衡，集團總部所屬各事業(yè)部或按事業(yè)部制管理的專業(yè)性子公司均不作為績效工資計提的主體，集團總部作為一個整體核算單位，按以下方法計提:

　　(1) 總部基本利潤以下的部分，不計提;

　　(2) 總部基本利潤目標(biāo)與計劃利潤目標(biāo)之間的部分，按25%計提;

　　(3) 總部計劃利潤目標(biāo)與超計劃利潤50%之間的部分，按30%計提;

　　(4) 總部超計劃利潤50%以上的部分，按35%計提。

　　2.區(qū)域子公司：

　　各區(qū)域控股子公司績效工資計提辦法，按各子公司董事會相關(guān)決議執(zhí)行,即:

　　(1) 凈資產(chǎn)收益率在15%以下部分，不計提;

　　(2) 凈資產(chǎn)收益率在15--30%的部分，按25%計提;

　　(3) 凈資產(chǎn)收益率在30--45%的部分，按30%計提;

　　(4) 凈資產(chǎn)收益率超過45%以上部分，按35%計提。

　　3.對從事新開發(fā)業(yè)務(wù)的事業(yè)部(如四川吉康車輛工程機械及糧油加工機械業(yè)務(wù)),經(jīng)集團董事會研究決定，可以另行制訂績效工資計提方法。

　　4.已實行“底薪+提成”工資形式的崗位，已計提的提成工資總額的30--50%應(yīng)納入公司按上述辦法計提的績效工資總額之中，不得列為其它費用處理。

　　(二) 個人績效工資等級及標(biāo)準(zhǔn)：

　　為充分體現(xiàn)責(zé)權(quán)利的結(jié)合,推動員工把個人利益與部門利益、團隊利益協(xié)調(diào)配合起來，個人績效工資等級及標(biāo)準(zhǔn)按如下程序確定：

　　1.根據(jù)崗位責(zé)任與職級對應(yīng)的原則，確定管理人員(含業(yè)務(wù)主辦)績效工資基準(zhǔn)系數(shù)(10等38級)，詳見表5。

　　表5 管理人員績效工資基準(zhǔn)系數(shù)表

　　薪等薪

　　級基準(zhǔn)系數(shù)級

　　差各部門及子公司職務(wù)類別基準(zhǔn)系數(shù)

　　總部A類公司B類公司C類公司D類公司E類公司

　　110.400.10

　　業(yè)務(wù)主辦業(yè)務(wù)主辦業(yè)務(wù)主辦業(yè)務(wù)主辦業(yè)務(wù)主辦業(yè)務(wù)主辦0.40

　　20.500.50

　　30.600.60

　　40.700.70

　　50.80部門經(jīng)理助理部門經(jīng)理助理0.80

　　60.90部門經(jīng)理助理0.90

　　271.000.10二級部門經(jīng)理助理部門經(jīng)理助理部門經(jīng)理助理部門副經(jīng)理1.00

　　81.10部門副經(jīng)理1.10

　　91.20部門副經(jīng)理1.20

　　3101.400.20二級部門副經(jīng)理部門副經(jīng)理部門經(jīng)理1.40

　　111.60部門副經(jīng)理部門經(jīng)理1.60

　　121.80部門經(jīng)理1.80

　　4132.100.30二級部門經(jīng)理部門經(jīng)理2.10

　　142.40部門經(jīng)理總經(jīng)理助理2.40

　　152.70總經(jīng)理助理2.70

　　5163.100.40一級部門經(jīng)理助理或部長助理總經(jīng)理助理3.10

　　173.50總經(jīng)理助理3.50

　　183.90總經(jīng)理

　　助理副總

　　經(jīng)理3.90

　　6193.900.6一級部門副經(jīng)理或副部長副總

　　經(jīng)理3.90

　　204.50副總

　　經(jīng)理4.50

　　215.10副總經(jīng)理5.10

　　225.70總經(jīng)理5.70

　　7235.700.80一級部門經(jīng)理或部長副總

　　經(jīng)理總經(jīng)理5.70

　　246.50總經(jīng)理6.50

　　257.307.30

　　268.10總經(jīng)理8.10

　　8278.101.00總經(jīng)理助理 8.10

　　289.10 9.10

　　2910.1總經(jīng)理 10.1

　　3011.111.1

　　93111.11.20副總經(jīng)理 11.1

　　3212.312.3

　　3313.513.5

　　3414.714.7

　　103514.72.0總經(jīng)理 14.7

　　3616.716.7

　　3718.718.7

　　3820.720.7

　　2.根據(jù)《績效考核辦法》，所評定的績效等級，確定績效工資個人修正系數(shù)。“優(yōu)秀”等級的，修正系數(shù)為1.1—1.3;“良好”等級的，修正系數(shù)為0.91—1.09;“合格”等級的，修正系數(shù)為0.7---0.9;“不合格”等級的，修正系數(shù)為O。

　　3.根據(jù)事業(yè)部、職能部門、子公司目標(biāo)計劃管理完成情況所評定的等級，確定績效工資團隊修正系數(shù)。“優(yōu)秀”等級的，修正系數(shù)為1.1—1.3;“良好”等級的，修正系數(shù)為0.91—1.09;“合格”等級的，修正系數(shù)為0.7---0.9;“不合格”等級的，修正系數(shù)為O。

　　4.根據(jù)上述1—3項的確定系數(shù)，計算出個人績效工資系數(shù)，計算公式為：

　　個人績效工資系數(shù) = 個人績效工資基準(zhǔn)系數(shù) * 績效工資個人修正系數(shù) * 績效工資團隊修正系數(shù)

　　1. 計算個人績效工資額：

　　個人績效工資額 =所屬子公司或獨立核算單位績效工資總額* 個人績效工資系數(shù)

　　該子公司或獨立核算單位個人績效工資系數(shù)之總和

　　(三)績效工資的發(fā)放辦法：

　　1. 為便于財務(wù)核算與審計，績效工資的發(fā)放時間定為次年第一季度。

　　2. 一級部門經(jīng)理助理(含)及相應(yīng)級別專業(yè)技術(shù)以上的管理人員，各子公司總經(jīng)理助理及以上管理人員，總部直管的財務(wù)負(fù)責(zé)人及其它重點骨干人員,其績效工資現(xiàn)金發(fā)放部分原則定為50%，余下部分作為員工股份準(zhǔn)備金;員工股份準(zhǔn)備金實行專帳管理，在未轉(zhuǎn)為公司股份前，按同期銀行貸款利息(一年期)計息，員工股份準(zhǔn)備金在公司擴充股本時優(yōu)先考慮轉(zhuǎn)為正式股份。

九 、薪資制度的修訂和完善

　　1.本制度經(jīng)聽取員工代表意見后，經(jīng)高管會討論通過后執(zhí)行。

　　2.本制度由集團人力資源部負(fù)責(zé)解釋。

　　3. 本制度將根據(jù)公司發(fā)展和實際需要進(jìn)行適時修訂，在新制度未出臺前執(zhí)行原制度。