施工進度計劃書

一、工期安排

*項目總體工程實施，依照合同按計劃在5個月內完成。工期從20**年9月初開工，至20**年1月底截止。為了保證項目圓滿完成，分階段進行進度控制，同時加強軟件質量管理，以保障項目按工期規定順利交付。

二、項目進度表

項目階段

時間

工作內容

成果

需求調研

20**.9.1-20**.9.20

成立項目咨詢專家組，對項目需求進行詳細的調研

系統需求規格說明書

系統設計

20**.9.20-20**.10.20

在需求調研的基礎上對系統架構、安全體系、功能等進行系統設計

系統設計說明書

系統開發

20**.9.20-20**.12.15

進行各個子系統的迭代開發，完成單元測試

不同迭代版本的可運行系統

系統集成

20**.12.15-20**.12.25

系統集成和對各模塊集成測試

測試報告

形成可完整運行的系統

系統初驗

20**.12.25-20**.12.30

項目初驗

初驗報告

系統試運行

20**.12.30-20**.1.10

1、平臺上線試運行

2、系統持續優化

升級版本的可運行系統，并安裝部署到用戶本地

用戶培訓

20**.1.10-20**.1.25

對各級用戶進行培訓

使用說明

項目終驗

20**.1.30

項目終驗

驗收報告

三、項目實施各環節實施方案

在明確本項目的建設目標、建設任務和范圍、建設時間進度要求、項目建設特點分析的基礎上，依據招標文件的要求和我方在以往大型信息化平臺建設實施方面的經驗和教訓，為了更好的保障項目的整體進度和整體質量，更好地回避和解決項目建設過程中的可能風險，更好地達到系統的建設目標、項目的總體目標，在本章中，針對本項目的特點，提出我們的項目建設實施整體階段過程的劃分、每個階段要達成的目標、實施方法和實施計劃。

系統建設過程主要分為需求調研/分析、系統設計、開發/測試、集成測試、培訓/試運行、驗收交付以及質保期七個大的建設階段。

充分吸收面向對象開發的迭代思想，在經典的幾個項目階段基礎上，于每個階段的內部，又分成了若干次的迭代過程;每一個迭代包括計劃、分析、原型等。于是項目可以遞進地進展，每一個迭代周期完成，都會形成一個產品原型，通過與業主的不斷交互，完善，直到原型發展成為可用的產品。

如圖：

1.項目里程碑

里程碑在項目實施中通常設置在階段任務完成點或關鍵任務的完成點。

在項目實施計劃中設置里程碑，便于以里程碑為監控點，對項目實施從進度、質量、績效等方面進行更加有效的監控和管理;便于項目組織成員有一個共同的視野，展示項目簡明清晰的階段性目標;便于項目經理與相關人員之間就進度問題進行溝通。

在為項目進度計劃設置里程碑時，遵循以下原則：

以項目目標為依據，以可交付成果物為向導，設置里程碑。可交付成果物可以是文檔，也可以是可運行的程序。

將實施各階段的完成點設置成里程碑。如需求規格定稿作為需求分析階段的完成點，可以定義成為里程碑。

設置的里程碑必須可審查、可測量，有明確的完成標準。只有里程碑通過審查，才能進入到下一個階段的任務。

綜上所述，本項目的里程碑如下表所示：

序號

時間

里程碑描述

1第20天

應用系統需求分析/設計完成

2第120天

應用系統編碼實現

3第130天

系統完成測試

4第140天

用戶培訓完成

5第150天

系統上線試運行，完成初驗

6第160天

系統試運行完成

2.需求分析階段

任務范圍：

本階段任務范圍包括完善、細化需求分析階段的工作計劃;開展需求調研工作;進行需求分析;編寫需求分析報告。

實施方法：

通過業務需求調研，確定并定義問題區、用戶的需求、項目范圍、項目成功標準與業主方接收標準。

定義實施范圍：確定并定義項目實施的目標、范圍和關鍵的成功要素。

編寫需求分析報告：包括業務系統的業務模型、業務流程、業務功能設計等。

業務需求調研：主要采取一對一面談、團體座談、發送調研表、調查問卷、查閱需求資料以及召開討論會等多種方式，從業務層、管理層、決策層多方位的獲取需求。

根據需求交流進展情況，采用快速原型法，以直觀的方式確認需求。

采用RationalRose的“用例(UseCase)”表述方法定義系統需求，保證需求的完整性、準確性、唯一性、可度量性、可測試性、可追溯性。

在描述中盡量使用業主方相關使用人員的業務語言，便于需求的審查和測試。

完成標準：

本階段任務完成的標準是：正式提交需求分析報告，通過業主方和監理方審核，并經過業主方確認。

可交付成果：

本階段的可交付成果是：《*項目需求分析報告》

3.系統設計階段

任務范圍：

系統設計階段將按照面向對象的分析設計方法并結合使用其他軟件工程方法，完成各子系統的概要設計。

包括功能設計、數據庫結構設計、頁面設計、軟件實現結構的O-O(面向對象)設計。

實施方法：

本子階段將對業務流程、控制流程、功能模塊和數據結構進行設計，這是承上(需求分析)啟下(代碼實現)的階段，這個階段把業務需求變成技術設計，由業務描述變成技術描述，由業務語言變成技術語言。通常來講，這個階段又可以劃分為三個主要的步驟，即：業務流程及邏輯設計、控制及表現邏輯設計、功能模塊設計、數據結構設計。

業務流程及邏輯設計：使用業務圖形按照業務流程的順序對業務進行歸納、整理，繪制業務流程圖。對于其中描述良好和規范的業務需求可同需求分析合并進行，繪制工作將借助繪圖工具軟件Visio對圖形表述進行規范。

功能模塊及邏輯設計：抽取最小業務單元，按照按“職能域-業務過程-業務活動“三層結構分解和表達功能，依據業務流程組織功能層次，繪制功能層次圖。把業務流圖中以“操作單元”表現的節點看作功能模塊，描述其輸入、輸出、主要處理過程和所涉及到的數據及數據單元。

數據結構設計：對于功能模塊設計中所涉及的有關數據及數據單元進行歸納，利用“對象-關系型語言”表示出來，并指明數據之間的一致性或約束性關系。這就是通常所說的數據結構或稱為數據字典。這部分工作將采用實體-關系設計工具PowerDesigner來輔助進行。

系統設計說明書審核：項目經理對各應用子系統的系統設計說明書進行審核。審核工作由項目經理、技術總監和專家協同進行。

完成標準：

本階段任務完成的標準是：正式提交概要設計說明書，通過業主方確認。

可交付成果：

本階段的可交付成果是：《*系統設計說明書》。

4.編碼開發階段

任務范圍：

包括對標準化的內部數字內容資源轉換加工和管理、數字內容的深度加工、在線編撰流程管理、知識挖掘和知識數據庫開發、網絡數據采集和內容提供服務、產品打包和多渠道發布、在線交互服務等編碼實現、單元測試;以及項目的安全保障體系的建設。

實施方法：

(一)日創建、日部署

在本項目各應用子系統開發實現階段，將采用快速原型法與“日創建、日部署”開發方法，每天形成一個版本，并進行部署，在最短的時間內開發出核心業務功能交付用戶使用，并在此基礎上再與用戶交流溝通，對問題做出相應調整。

這種方法的特點如下：

可以在最短時間內開發出子系統核心業務功能交付項目相關人員測試和試用;

進入開發階段后，每天形成一個版本，以最直觀的溝通方式讓業主方項目主管領導看到最終的產品原型;

最大程度避免了產品的實現與系統需求間的分歧;

降低了需求變更的頻度;降低了系統實施的風險。

(二)代碼走查

代碼走查是由一組人通過閱讀、討論和爭議對程序進行靜態分析的過程。走查小組由組長，2～3名程序設計和測試人員及程序員組成。走查小組在充分閱讀待審程序文本、控制流程圖及有關要求、規范等文件基礎上，召開代碼走查會，程序員逐句講解程序的邏輯，并展開熱烈的討論甚至爭議，以揭示錯誤的關鍵所在。實踐表明，程序員在講解過程中能發現許多自己原來沒有發現的錯誤，而討論和爭議則進一步促使了問題的暴露。例如，對某個局部性小問題修改方法的討論，可能發現與之有牽連的甚至能涉及到模塊的功說明、模塊間接口和系統總結構的大問題，導致對需求定義的重定義、重設計驗證，可以大大改善軟件的質量。

(三)單元測試

單元測試集中在檢查軟件設計的最小單位―模塊上，通過測試發現實現該模塊的實際功能與定義該模塊的功能說明不符合的情況，以及編碼的錯誤。由于模塊規模小、功能單一、邏輯簡單，測試人員有可能通過模塊說明書和源程序，清楚地了解該模塊的I/O條件和模塊的邏輯結構，采用結構測試(白盒法)的用例，盡可能達到徹底測試，然后輔之以功能測試(黑盒法)的用例，使之對任何合理和不合理的輸入都能鑒別和響應。高可靠性的模塊是組成可靠系統的堅實基礎。將單元測試結果編寫成單元測試報告，提交項目經理審核，審核通過后提交項目領導組審批。

(四)系統測試

隨著代碼的實現和單元測試完成，軟件測試人員開始對代碼進行系統測試。系統測試以子系統為基本單元進行，其基本測試依據是測試計劃和測試方案。根據測試方案中的用例設計按照模塊逐一“輸入”數據(手工或自動工具)，并進行一定的壓力測試。主要工作過程是：

運行程序員提交的功能模塊代碼，輸入數據，如實記錄運行結果，填寫“測試記錄”。對于未通過測試的功能模塊，填寫測試反饋單，由程序員修改問題代碼后再次提交測試。這是一個多次循環反饋的過程。

編制系統測試報告：測試結束后，測試人員編制完整的測試報告，包括測試的對象、測試范圍、主要功能、測試環境、測試工具、測試結果匯總，并附完整的測試記錄和反饋記錄。

完成標準：

本階段任務完成的標準是：編碼完成且通過單元測試、集成測試、系統測試，并通過技術總監與項目經理的審核。

系統詳細施工進度計劃，詳見《施工進度計劃甘特圖》。

可交付成果：

本階段的可交付成果是：網站各系統可進行正常運行。

5.系統初驗階段

任務范圍：

本階段任務范圍包括：完成應用系統在測試環境的部署和集成測試后，由業主方認定是否滿足可進行試運行的基本條件。并完成驗收報告。

實施方法：

由供應商通過集成測試，對各應用系統自檢合格后，提交初驗申請至用戶方審批。

用戶方檢驗應用系統運行情況，看是否符合：

是否滿足簽字確認的需求分析報告;

是否滿足招標文件要求;

是否可以開始試運行。

驗收通過后，由雙方共同簽署初驗報告。

完成標準：

本階段的完成標準是：系統通過業主初步驗收，且可以開始試運行。

可交付成果：

本階段可交付成果是：系統初驗報告。

6.試運行階段

任務范圍：

本階段的任務范圍是：在用戶培訓工作的階段性成果完成后，開始組織系統試運行工作，由項目經理和業主方主管領導共同確定試運行范圍和試運行策略，并編制試運行計劃、組織試運行工作。

實施方法：

(一)試運行實施步驟：

準備應用系統運行需要的真實數據;

組建運行組織和人員準備：

建立由業主方主管領導和項目經理組成的試運行領導小組;

確定試運行期間系統管理人員和系統維護人員;

召開試運行參與人員的動員會，統一思想，明確指導思想、工作方針、工作方法和工作計劃;

落實其他試運行組織中的各職責人員。

雙方共同制定試運行工作計劃。工作計劃中包括試運行工作相關各方責任、工作日程安排、運行工作制度。

(二)試運行期間各方職責：

試運行工作將由供應商與業主方密切配合完成。試運行期間中，各方職責如下：

供應商負責在試運行期間進行應用系統運行記錄，對試運行中出現的問題做到及時維護和更新，并完成試運行報告。

在系統試運行階段，應達到系統連續無重大故障運行1個月，并不斷根據試運行報告進行修改完善，在試運行期內如出現重大故障，試運行期從故障排除之日起重新計算，直到系統連續1個月無重大故障為止。

業主方系統使用人員負責在試運行期間定期反饋系統存在問題。

完成標準：

本階段任務完成的標準是：試運行期間系統運行穩定，性能達標，試運行報告通過業主方確認。

可交付成果：

通過試運行驗證后的可運行的網站系統。

7.系統終驗階段

任務范圍：

本階段任務范圍包括：試運行結束后，經業主方審核通過后，協助組織業主方進行系統終驗驗收。

實施方法：

試運行結束后，由供應商提出驗收申請，并協助業主方組織項目驗收，最終完成項目交付。

(一)驗收標準：

是否符合項目合同要求;

是否滿足簽字確認的需求分析報告;

?

是否滿足招標文件要求;

是否滿足用戶培訓要求;

是否滿足試運行期間的整改要求。

(二)驗收組織

試運行工作完成后，項目驗收工作由供應商、業主方共同組成項目驗收小組對項目進行驗收。

驗收小組對驗收內容，如實施過程文檔、用戶培訓效果、軟件運行效果、項目管理等方面進行審查。必要時對項目的主要內容、重要功能和性能組織第三方進行專業測試。

驗收完成后，由業主方、供應商共同編制驗收報告，簽署驗收意見，完成項目建設成果的交付。

項目驗收完成將作為質保期的開始。

完成標準：

本階段完成標準是：驗收通過，且完成項目建設成果的交付。

可交付成果：

本階段可交付成果是：《*項目驗收報告》。

四、保障措施

在項目開發過程中，策劃可行的質量管理活動，然后正確地執行和控制這些活動以保證絕大多數的缺陷可以在開發過程中被發現。在項目里，評審和測試活動是預先策劃好的，在執行過程中，根據已定義好的過程來執行這些活動。通過執行這些活動來識別缺陷，然后消除這些缺陷。

本項目質量保證貫穿于整個項目的始終，開展有計劃、有組織的活動，不斷地改進質量。保證指通過實施計劃中的系統質量活動，確保項目實施滿足要求所需的所用過程。項目團隊的管理人員采取有效措施，監督項目的具體實施結果，判斷它們是否符合項目有關的質量標準，并確定消除產生不良結果原因的途徑，通過質量控制確保項目質量目標得以完滿實現。

通過配置管理控制項目的進化過程，如持續的、變化的變更，為軟件系統提供了穩定性，從而保證項目有質量的按規定工期交付。

篇2:石油銷售公司工程項目進度資金使用實施細則

石油銷售公司工程項目進度及資金使用實施細則

第一章總則

第一條為規范石油銷售公司(以下簡稱"HB公司"或"公司")建設工程項目的進度及資金使用管理、有效控制建設工程項目的進度和投資,依據《中華人民共和國建筑法》、《建設工程管理規范》GB/T50326、集團公司《管理總綱》、《投資管理制度(試行)》、產品經銷公司《投資管理制度(試行)》等相關法規和制度,制定本辦法。

第二條本辦法適用于HB公司新建、擴建、改建等建設工程項目(不包括安全、環保、節能、資本性投資、國(境)外投資、科技和信息化項目)。

第三條建設工程項目(以下簡稱"項目")按建設時間階段劃分為前期項目、新開工項目和續建項目。計劃年度內未開工建設的項目,均屬于前期項目;新開工項目是指已獲得開工報告,計劃年度內開工建設的項目;續建項目是指以前年度已開工建設,在計劃年度內繼續進行施工的項目。

第二章組織機構及職責

第四條公司綜合辦公室是前期項目、新開工項目、續建項目年度投資計劃、項目月度投資計劃及項目資金使用的歸口管理部門,主要職責如下:

(一)審查項目總體統籌控制計劃并提交公司投資管理領導小組審定。

(二)審查前期、新開工項目、續建項目的年度投資建議計劃,匯總全部項目年度投資建議計劃,提供產品經銷公司投資管理領導小組審定后上報集團公司審批。

(三)限下項目可行性研究、總體設計、基礎設計等進度管理。

(四)負責項目開工后進度、投資控制。

(五)負責項目月度投資計劃完成情況的統計分析、編制統計分析報告。

第五條公司財務部負責項目所需資金的籌措和撥付。

第六條公司應配置專職人員,按照管理權限負責各自業務范圍內項目的進度、投資管理。

第三章進度管理

第七條公司應編制各項目進度計劃,確定總目標、分階段目標,并通過組織、控制、協調實現總目標。

第八條公司應結合項目實際編制總體進度計劃,列為集團公司重大項目的,按照集團公司《工程建設項目總體統籌控制計劃編制提綱(試行)》的規定,編制重大項目總體統籌控制計劃。限上項目報集團公司審查,限下項目報產品經銷公司投資規劃部組織審查。所在項目應編入年度投資計劃和月度投資計劃。

第九條公司應對項目計劃進行動態管理,并根據項目設計、采購、施工、投運等進展,在總目標不變的前提下調整完善。

第十條公司應根據各項目進度計劃,編制建設工程項目年度投資計劃。

第十一條公司應于每年9月10日前下一年項目年度投資建議計劃上報產品經銷公司。

第十二條公司應對審定下發的項目年度投資計劃進行分解,按照要求編制建設工程項目月度投資計劃,于每月24日前報產品經銷公司投資規劃部。

第十三條公司應按照以下規定,加強項目管理,確保計劃落實:

(一)逐級簽訂項目建設目標責任書,分解目標,落實責任。

(二)公司主要負責人應及時協調解決項目建設中存在的問題。

(三)采取周例會、月結會、專題會等措施推進項目建設。

(四)項目負責人應加強項目建設管理,做好檢查、組織、協調等工作,確保項目按計劃實施。

第十四條公司應對項目月度計劃完成情況進行總結(對重大項目應逐項總結),分析存在的問題,提出建議,按照附件3形成分析報告,于每月25日前報產品經銷公司投資規劃部。

第十五條公司應于每年6月和12月對照年度投資計劃,對項目半年和全年建設工作完成情況進行書面分析總結,分析存在的問題,提出合理化建議、并安排下期工作,于6月10日和12月10日前報產品經銷公司投資規劃部。

第四章資金管理

第十六條公司應嚴格按照項目進度申請工程用款需求計劃,于每月24日前將建設工程資金信息月報報產品經銷公司投資規劃部和財務資產部。

第十七條建設工程項目進度款應按照合同約定要求支付,要與項目進度匹配,原則上不得超過承建范圍內合同價款的80%;由集團公司內部所屬各單位承建的項目,進度款付款總額控制在承建范圍內合同價款的90%以內。

第十八條項目完成結算經審計后,若實際投資在概算范圍內,則剩余款項由所公司按照結算審計結果,報送付款計劃和結算審計等相關文件,經產品經銷公司相關程序審核后按照合同約定予以付款。若實際投資超出批復的概算,則需經集團公司審批認定后,撥付剩余款項。

第十九條產品經銷公司財務資產部負責資金籌措,按照工程撥付通知單向公司撥付工程款,并監督公司各項目資金使用情況,避免資金長期閑置或挪用。

第二十條公司在項目資金管理方面應嚴格執行集團公司及產品經銷公司相關財務管理制度,專戶核算、專款專用。

第五章考核

第二十一條建設工程項目嚴禁發生下列違規行為:

(一)未經批復擅自開工建設工程項目;

(二)未按照相關合同約定,擅自支付工程款;

(三)未按規定設立項目資金專用賬戶,或者擠占、挪用、置換、截留項目資金。

(四)完工項目未按照集團有關規定及時履行結算、審計及竣工驗收;

(五)項目實際投資超出批復概算的,且未取得集團公司追加投資等相關批復。

(六)其他違反國家、地方法律法規、集團公司及產品經銷公司有關規定的行為。

第二十二條違規行為屬決策方面問題的。由公司主要負責人及相關部門分管領導承擔直接責任;屬操作方面問題的,由具體經辦人和部門負責人承擔直接責任,部門分管領導及公司主要負責人承擔領導責任。

其他辦理項目管理相關業務的人員,在工作中發現違規行為或線索,但未及時糾正或報告的,根據其職責及權限比照本條上述規定確定責任。

第二十三條公司工程管理部門對建設工程項目附有監管職責,在日常工作和監督檢查中發現的一般違規行為,應及時制止并限期整改,對重大違規行為或線索,應移送紀檢監察部門,并配合紀檢監察部門調查處理:

(一)對涉及部門工作人員和部門負責人的,由公司紀檢監察部門調查處理。公司應將處理結果報產品經銷公司和集團公司備案。

(二)對違規、違紀人員的處理應視情節輕重,采取通報批評、調整崗位、免職等組織處理或紀律處分,處分分為警告、記過、記大過、降職(級)、撤職、解除勞動合同。造成經濟損失的,應按照損失大小給予經濟處罰;情節嚴重構成犯罪的,移送司法機關追究責任。

第六章附則

第二十四條本辦法由HB公司綜合辦公室負責解釋。

第二十五條本辦法自頒發之日起執行。

篇3:D項目進度管理制度

1?目的和范圍

為了加強工程施工進度的管理工作,提高工程進度計劃管理水平,規范工程進度管理考核行為,實現工程既定的網絡計劃目標,確保按時完成建設工程項目,特制定本制度。

2?引用標準

GB/T50326-2006?建設工程項目管理規范

四川省岳池電力建設總公司?質量管理手冊

四川省岳池電力建設總公司?安全文明施工管理制度

3?職責

3.1?項目經理

3.1.1?作為項目施工進度控制第一責任人,根據本項目實際情況和工程特點,組織編制和實施項目工程施工進度計劃和施工進度控制管理規定。

3.1.2?在項目進度計劃控制范圍內,審查、批準各專業上報匯總的施工進度計劃,組織對承建項目工程的施工進度檢查。

3.2?工程部

3.2.1?為工程進度歸口管理部門,負責按里程碑和一級網絡控制進度要求完成工程月、季、年度進度計劃的編制。

3.2.2?按工程施工進度和施工進展情況完成施工進度計劃的調整工作。

3.2.3?審批各專業報送的施工進度計劃,對進度計劃實施情況檢查、分析和落實。

3.2.4?定期組織工程調度會,協調內部各部門、各專業的關系,檢查、總結工作執行情況,安排下階段工作任務,對施工中出現的問題進行協調和裁決,貫徹公司及上級部門對工程施工的決定和要求,及時印發會議紀要。

3.2.5?負責工程進度管理的監督、落實和考核。依據合同對由于其自身因素造成延誤工期的專業進行考核和處罰。對如期達到工程重要控制點的施工隊伍予以獎勵。

3.3?經營管理部

3.3.1?管理和掌握工程合同及工程信息,及時協調各方關系,促進工程的順利進行。

3.3.2?按工程進度計劃合理安排資金計劃并做好概預算工作,以便工程的順利進行。

3.3.3?負責合同履行情況的管理,督促合同的履行,以推進工程的進展。

3.3.4?參與工程進度管理的監督、落實和考核。

3.3.5?負責根據已審核的各專業工程進度報表報項目經理批準,并按工程進度報表支付進度款。

3.4?物資管理部

3.4.1?負責工程設備、物資的采購、運輸和催交,確保工程設備、物資按期到貨,以確保工程所需物資的正常供應。

3.4.2?負責進場物資的驗收、檢驗、現場保管及倉儲管理、發放,以避免因物資遺失或與工程要求不符而影響工程進度。

3.4.3?負責及時辦理設備和重要物資隨貨同行的技術資料的整理、歸檔和移交,以避免因技術資料的交付不及時影響工程進度。

3.4.4?參加工程調度會,根據調度會的安排協調處理物資、設備方面問題。

3.5質量管理部

3.5.1?根據工程進度計劃,編制質量檢驗計劃,并負責組織實施。

3.5.2?及時組織工程質量驗收,確保工程質量,減少因質量問題返工而延誤工期。

3.5.3?參與工程進度管理的監督、落實和考核。根據現場工程質量對進度的影響提出進度考核意見。

3.6各專業

3.6.1?現場管理人員為其所承建項目的施工進度控制負責。

3.6.2?根據已批準的施工進度計劃,檢查并控制其分管范圍內的工程施工進度。

3.6.3?負責編制、控制三、四級網絡進度計劃,并提出每周施工滾動計劃。

4?程序

4.1工程進度計劃的編制

4.4.1?項目應根據工程合同進度、里程碑進度以及業主提供的一級網絡控制進度、設備圖紙、施工圖紙,結合項目人員、機械、設備材料等資源配置,制定工程二級網絡控制進度,并以此分解為季度施工、月施工計劃、周進度計劃等三級或四級施工進度計劃,經項目經理批準后,下發各有關單位,作為采購、調配及施工生產的依據。

4.4.2?年度進度計劃一般應在前一年的12月5日前由工程管理部組織統一編制,經項目經理審核完畢,提交監理單位或建設單位審核后實施。

4.4.3?季度進度計劃在前一季度最后一個月的15日由工程管理部組織統一編制,20日前經項目經理審核完畢,提交監理單位或建設單位審核后實施。

4.4.4?月度進度計劃在每月25日前由各專業統計本月施工進度完成情況并根據季度等二級網絡計劃,編制下月施工計劃,報工程管理部。28日前工程部結合當月施工進度完成情況,并根據工程總體施工進度,綜合安排調整施工進度,經項目經理批準,提交監理單位審核后,下發各專業和相關部門實施。年、季度施工計劃在年、季度初的前一個月與月計劃同時上報。

4.4.5?月計劃為滾動計劃,隨施工生產及相關因素的變化進行修改。現場各專業根據工程部下發的施工生產計劃制定本專業的施工生產月計劃,周計劃,并落實與實施。

4.4.6?每周五上午各專業向工程部報周計劃,內容包括上周完成情況及進度未完成原因分析,下周計劃安排,存在問題,人力資源狀態等,此周計劃由工程管理部審核、匯總完畢,經項目經理批準后于周一下午下發周計劃。各專業應積極組織人力物力,保證周計劃的及時完成。

4.4.7?各項目對施工進度應采用P3等施工進度管理軟件進行編制,當實際進度與計劃進度不符時,或資金、材料、設備不能按時到位時,應對計劃進度及時調整,并說明原因報相關方。

4.4.8?工程進度計劃一旦被批準發布,即作為現場施工協調的依據,任何人不得私自更改,確需修改的要按照審批程序逐級上報,經批準后方可實施。

4.4.9?各施工單位必須嚴格按照施工進度計劃、每月施工作業計劃,科學管理,精心安排施工生產,確保整個工程的施工進度按計劃進度控制節點進行。各專業對未按時完成的工程項目,要在施工計劃完成情況中注明原因。由于上道工序未完成而影響下道工序施工的項目,必須及時上報工程部,工程部負責計劃調整。

4.4.10?項目每周必須組織召開一次施工生產調度會,內容主要總結上周計劃完成情況,及下達下周施工計劃,協調解決各單位施工進度等問題,動態更新調整施工進度計劃、補充和動態調整月施工進度計劃。

4.2?進度考核

4.2.1?項目應在工程開工前,根據工程施工范圍,總體進度要求等,明確該工程項目關鍵進度控制點(一般應包括工程里程碑進度、各專業主要施工項目的開工節點、土建-安裝重要的中間移交項目等)作為進度考核點,提取一定比例的合同價款,作為工程進度考核款。

4.2.2?關鍵進度控制點滿足進度控制要求的各專業,由項目返回相應比例的進度考核款。

4.2.3?由于天氣、圖紙、設計、設備、材料等原因造成工程延誤的,各專業應及時匯報,經工程部門及總工確認后方可作為延誤工期的依據,若無任何外界因素,并確因各專業內部原因造成工期延誤的工程部門不給予確認。

4.2.4?每周生產協調會對上周的施工計劃完成情況進行考核,對未完成周計劃的各專業,除不可抗力原因及上條規定之外,視嚴重程度,項目給予500元~10000元罰款,罰款限三天內上交,逾期不上交由經營管理部按雙倍處罰。未完成月進度計劃的,同時扣發工程進度考核款。

4.2.5?處罰(項目考核:責任部門為工程管理部,經營管理部協助)

4.2.5.1?各專業承擔的工程項目關鍵進度控制點每推遲1天罰款10000元~20000元。

4.2.5.2?周計劃未完成,若涉及關鍵里程碑控制點,且由于其自身原因未能積極組織施工而產生,并嚴重影響到整個工程的投產日期,按4.2.5.1條款處罰。

4.2.5.3?周計劃未完成,若施工內容為非關鍵里程碑控制點,但進度脫期,對工程總體進度影響較大,并可能使后道工序施工成為關鍵線路控制點,進而影響到整個工程的投產日期,則對此專業處以3000元~4000元罰款。

4.2.5.4?周計劃未完成,若施工內容為非關鍵工序,且有充足的浮時可供調整,則將依據此專業后續措施的效果,給予500元~2000元的經濟處罰。

4.2.5.5?月計劃的盤點,按該月最后一周的周計劃進行考核,處罰數額加倍。

4.2.5.6?對于不及時上報周計劃的各專業,項目對此單位給予200元罰款。

4.2.5.7?對于提前完成周計劃及月計劃的施工班組,經項目工程部、總工及項目經理確認后,將給予一定額度的獎勵。