全國中小學課堂改進學習心得
全國中小學“課堂改進”學習心得
20**年11月1日至11月8日，我有幸參加了在南京舉辦的“20**第十屆全國中小學“課堂改進”培訓，這次培訓領導高度重視，為我們創造良好的學習機會，提供了優越的學習平臺。聆聽了江蘇省教育學會會長楊久俊，華東師范大學博士董蓓菲，“國培計劃”專家張利人，南京實驗小學校長李洪祥等專題講座。每一天的專題講座都是那么精彩！帶著教育教學實踐中的種種疑問，我進入了培訓課堂。課堂上，專家們的精彩講座一次次激起了我內心的感應，更激起了我的反思。在這種理論和實踐的對話中，我收獲了專家們思想的精髓、理論的精華。
其中，印象最深的是教學模式：先學后教，當堂訓練
“先學”，就是在課堂上，學生按照教師揭示的教學目標及學前指導自學。“后教”，就是針對學生自學中暴露出來的問題及練習中的錯誤，教師引導學生討論、解決問題?！爱斕糜柧殹?，就是讓學生當堂獨立完成作業，進行嚴格訓練，形成能力。這樣，使課堂教學的過程變成學生自學、探究、實踐的過程。從洋思的課例充分體現了這一模式。整節課下來教師只作很少的必要的點撥，很快解決了問題。
1、先學，課堂教學的全過程，都以學生自學為主。但是，其中的每一步都離不開老師的引導，學生是主體。老師只是起主導作用。上課開始，教師準確地揭示教學目標，激發學生學習動機，調動學生學習的積極性。然后，提出明確的自學要求，即自學什么內容，用多長時間，如何檢測。在學生自學時，教師一方面督促學生按照老師的指導自學；另一方面通過巡視、個別詢問，最大限度地暴露學生自學中的疑難問題，并認真分析帶傾向性的問題，進行梳理、歸類，為“后教”作好準備。
2、后教，教師的教重在解決疑難問題，教的內容是學生自學后還不能掌握的問題，即自學中暴露出來的主要傾向性的疑難問題，對學生通過自學已掌握的，一律不教。教的方式是讓已掌握的學生先講，學生講對了，教師肯定，不用重復；講得不完整、達不到深度的，教師要補充；講錯了的，教師要更正。這樣，教師精講多練，但能通過補充、更正的方式達到解決疑難問題的目的。
3、當堂訓練，每節課教師要保證訓練的時間不少于15分鐘，讓學生能夠把剛學到的知識轉化為能力。
總之，此次參觀學習是一次難忘的學習經歷。對我們來說是受了一次極好的教育，也是對我們工作的鞭策。通過學習，我們認識到，作為一名教育工作者，必須樹立終身學習的意識，不作井底之蛙，在反思中調整自己，努力實施素質教育才是根本，才能不虛此行！我們在今后的工作中，要不斷地學習先進經驗，不斷地改進自己的工作方法，不斷地思考采用怎樣的策略、藝術和智慧，把課堂有價值的課題和內容，由我們自己理解的、懂得的、明白的，轉化為本來不怎么理解、不怎么懂得、不怎么明白的學習者也理解了、懂得了、明白了，進而實
篇2:全國中小學課堂改進學習心得
全國中小學“課堂改進”學習心得
20**年11月1日至11月8日，我有幸參加了在南京舉辦的“20**第十屆全國中小學“課堂改進”培訓，這次培訓領導高度重視，為我們創造良好的學習機會，提供了優越的學習平臺。聆聽了江蘇省教育學會會長楊久俊，華東師范大學博士董蓓菲，“國培計劃”專家張利人，南京實驗小學校長李洪祥等專題講座。每一天的專題講座都是那么精彩！帶著教育教學實踐中的種種疑問，我進入了培訓課堂。課堂上，專家們的精彩講座一次次激起了我內心的感應，更激起了我的反思。在這種理論和實踐的對話中，我收獲了專家們思想的精髓、理論的精華。
其中，印象最深的是教學模式：先學后教，當堂訓練
“先學”，就是在課堂上，學生按照教師揭示的教學目標及學前指導自學。“后教”，就是針對學生自學中暴露出來的問題及練習中的錯誤，教師引導學生討論、解決問題?！爱斕糜柧殹?，就是讓學生當堂獨立完成作業，進行嚴格訓練，形成能力。這樣，使課堂教學的過程變成學生自學、探究、實踐的過程。從洋思的課例充分體現了這一模式。整節課下來教師只作很少的必要的點撥，很快解決了問題。
1、先學，課堂教學的全過程，都以學生自學為主。但是，其中的每一步都離不開老師的引導，學生是主體。老師只是起主導作用。上課開始，教師準確地揭示教學目標，激發學生學習動機，調動學生學習的積極性。然后，提出明確的自學要求，即自學什么內容，用多長時間，如何檢測。在學生自學時，教師一方面督促學生按照老師的指導自學；另一方面通過巡視、個別詢問，最大限度地暴露學生自學中的疑難問題，并認真分析帶傾向性的問題，進行梳理、歸類，為“后教”作好準備。
2、后教，教師的教重在解決疑難問題，教的內容是學生自學后還不能掌握的問題，即自學中暴露出來的主要傾向性的疑難問題，對學生通過自學已掌握的，一律不教。教的方式是讓已掌握的學生先講，學生講對了，教師肯定，不用重復；講得不完整、達不到深度的，教師要補充；講錯了的，教師要更正。這樣，教師精講多練，但能通過補充、更正的方式達到解決疑難問題的目的。
3、當堂訓練，每節課教師要保證訓練的時間不少于15分鐘，讓學生能夠把剛學到的知識轉化為能力。
總之，此次參觀學習是一次難忘的學習經歷。對我們來說是受了一次極好的教育，也是對我們工作的鞭策。通過學習，我們認識到，作為一名教育工作者，必須樹立終身學習的意識，不作井底之蛙，在反思中調整自己，努力實施素質教育才是根本，才能不虛此行！我們在今后的工作中，要不斷地學習先進經驗，不斷地改進自己的工作方法，不斷地思考采用怎樣的策略、藝術和智慧，把課堂有價值的課題和內容，由我們自己理解的、懂得的、明白的，轉化為本來不怎么理解、不怎么懂得、不怎么明白的學習者也理解了、懂得了、明白了，進而實
篇3:參加醫院管理能力提升培訓心得體會
參加《醫院管理能力提升培訓》心得體會
一段時間里，我迷上了《解密華西》，一度深陷其中不能自拔，從來沒有一本管理方面的書籍如此吸引我，迷戀其中的人物、感嘆其中的精神、震撼其中的力量!然而解密華西并沒有為我解開華西醫院發展的秘密，卻讓我更加癡迷、崇拜和向往!
2021年5月，非常幸運，在李陽總會計師的帶領下，我被醫院選派參加了由四川大學華西醫院醫院管理研究所主辦的為期三天的醫院管理能力提升培訓。醫院績效管理實務、以科室精細化管理為抓手、推動醫院高質量發展、新形勢下醫院運營管理創新實踐、手術室運營管理、醫院人才戰略、醫療不良事件管理、以質量控制為抓手，保障醫療質量與安全等九項內容，九名來自華西的資深老師，三天封閉式培訓，讓我真正意義上走近華西、深入了解關于華西管理的方方面面，破解了華西為何能成為與北上廣醫院PK的國內乃至世界一流的醫院之謎。感慨老師們講的太好但是學習時間太短，意猶未盡的期待下次，如果再有下次學習，我會聽的再仔細一些、記錄的再認真一些。太多感受和心得請讓我細細回憶，“華西人”的“華西精神”且聽我娓娓道來：
超越當下：華西尚處在發展期
“如果把醫院發展過程的生命周期分為初創期、成長期、發展期、穩定期、衰退期，我們華西應該處在哪個期?”臺下的學員們幾乎異口同聲回答“華西一定是穩定期”時，老師說：“不，華西還處在發展期，如果一個醫院的發展到了穩定期，那就離走向衰敗不遠了!”
華西有今天的成就，是站在巨人的肩膀上。這個巨人，就是擁有120年歷史的華西醫院，懷揣夢想、拼搏實干的歷代華西人，身負使命、開拓創新的歷屆醫院黨政領導班子。每一位講者，都代表了華西醫院整個管理體系中的一個點一個面，他們分享著不一樣的內容，但人人身上充滿一股子沖勁、闖勁、拼勁、韌勁，他們統一把自己稱為“華西人”，有超強的凝聚力和歸屬感。
“機遇總是青睞有準備的人，現在很多年輕人抱怨沒有機會，但我認為機會到處都是，關鍵看你有無準備和能否抓住!”機會總是留給懂得“居安思危”的準備好的奮進人。
從人入手：管理者要食人間煙火
作為管理者，既要能頂一攤事，也要學會“把球傳出”，在醫院形成授權文化，因為群眾才是英雄。但授權不等于放養，前者需要決策者奠定必要的基礎——構建起縝密的行事規則，被授權者在既定的框架內點亮智慧、查缺補漏，改進工作方法、流程等。“傳球”第一階段：把球傳給科室主任和部門主管，鼓勵提升能力并委以重任，再凝聚團隊熱火朝天地拼搏。第二階段，把球傳給基層員工，促進他們破舊立新。不斷接到球的中層和基層員工，內心的激情被點燃，上下共謀創新的氛圍就會由口號走進現實。
管理者要食人間煙火，主動放棄“命令式”、“運動式”的傳統管理，把自己定位于服務者的角色，要從原來的“拉車”轉為“推車”，由拉到推，效果迥然不同。過去，常由行政領導拉著大家做，領導想往哪里走就往哪里走，而且領導在前面拉車，根本不知道身后人的狀況，他們或許坐車，或許推車卻出工不出力。領導推車則不一樣，時刻知道前面人的表現，進而及時給出力者精神鼓勵和更多的物質回報，在這種情況下，懶惰者就會情不自禁地想“為何我沒有得到奶酪”。若領導拉車，每次回頭，員工則會想， “壞了，又要動我的奶酪”。
管理者“推車”顯然會促使更多員工自我革命——跟著用力推車。
筑巢引鳳：打造人才正三角
林子大了，有時也缺鳥。2000年，華西醫院的人才結構呈菱形，即兩頭弱，中間強。怎樣把菱形轉向合理的正三角形，即如何擴增住院醫師和補強資深專家?“內培外引”成為突破口。通過情感打動、藍圖感染、提供卓越的事業平臺幾招，以及華西醫院內可感可見的拼搏氛圍，吸引到一大批志同道合的醫療精英共同編織夢想。在引進院外英才期間，培養院內潛苗，一邊培養其業務能力，一邊用引進人才的那套標準武裝其頭腦。
如何盡可能合理地反映每個人的價值?只有不斷優化人力資源管理。將全院職工劃分為醫師職系、護理職系、醫技職系、管理職系、支援保障職系、科研職系六大類，在縱向的職系分類基礎上，對每一個職系進一步橫向分為基本層、中間層、骨干層、核心層進行分類分層管理。在績效評估與分配中，遵循“按勞分配、效率優先、兼顧公平”和“調動職工積極性”的原則，完全結合各職系、不同層級人員的業績、貢獻等，通過合理的管理與績效分配制度認定員工勞動與創造的價值，激勵員工從追求獎勵到主動敬業，淘汰“僵尸”員工。目前，華西人力資源已經擁有一套基本完整的管理體系，也形成了正三角型人才梯隊，為醫院發展釋放出強大的埋頭苦干、你追我趕的人才建設力量。
眾星拱月：以學科建設為引擎拉動醫院全盤發展
學科建設是立院之本，也是衡量醫院水平和學術地位的標尺。華西醫院學科建設方略清晰：一是定方針——因地制宜打造差異。簡單模仿必定走向紅色海洋，若要走向藍色海洋，必須因地制宜打造差異化。二是強根基——遵循新銳管理思想。選走服務型管理、管理者的角色從“拉車”轉為“推車”，筑牢改革根基。如果管理理念滯后，再高明的建設策略也將淪為徒勞，哪怕費心費力搞學科建設，終究難逃曇花一現。三是造聲勢——增強改革認同感。要求團隊成員發自內心地認可?？祁I導人，?？祁I導人又反過來認可團隊的每一位成員，他們在一起認同改革可能帶來的最大化效益和可能遭遇的風險。四是拓思維——堅持“三個結合?；A研究、應用基礎研究與臨床結合;臨床與醫藥企業、社會團體結合;華西醫院與區域內中小醫院結合。做好前面的幾項準備工作，華西醫院的學科建設這才切入主題。
華西學科的發展，與醫院開展創新性十足的人才隊伍建設、產業改制、提升后勤保障、創新運營模式等等密不可分，始終堅持“一盤棋”思路，一直保持“眾星拱月”的格局。如今，華西醫院的學科已生長出多座奇峰秀水，由此帶動的科研碩果同樣十分耀眼。
打破壁壘：學科要整合，職能部門更要協同
21世紀的第一個十年，國內公立醫院掀起史無前例的規模擴張潮，住院床位猛增拉動臨床、醫技、行政、后勤等細化出琳瑯滿目的部門。當部門和科室的數量劇增，幾乎所有醫院管理者都會碰到一個共性的難題——縱向部門之間的協同越來越弱，彼此單打獨斗嚴重阻礙醫院的整體化管理，從管理學上講，只有從上到下的傳達，沒有自下而上的反饋，缺了半個環，各部門/科室獨來獨往，有些“跨界”的院內事務便無人理睬。若所有部門管理者一味只盯著自己的管轄范圍，久而久之，便無從知曉其他部門的新需求，而診療活動偏偏跟打仗一樣，迫切需要各個兵種相互配合。怎樣才能消除各科室/部門之間的壁壘進而增強橫向協同?2004年，運營管理部落戶華西。2005年5月，27名?？平洜I助理上崗，成為全國第一批專業化的醫院管理團隊，截至目前，華西醫院運營部工作人員130余人。?？七\營助理50人，科運營秘書30人。運營管理部之于醫院運行彰顯出兩大功用：其一,與縱向的職能部門相互協同，通過提供決策依據促進醫院細化管理;其二、形成自下而上的反饋。
醫院門診運營、住院運營、手術運營、日間手術管理等凡此種種，背后都有?？平洜I助理的身影，運營管理部與各科室的配合日趨默契，"運營管理部還真不是吃干飯的。”
多年來，華西管理緊緊圍繞“是什么、為什么、做什么、怎么做”，以學科建設為軸，全盤激活醫、教、研和后勤的發展。三天的培訓學習，聽到的、感受深刻的還有很多：
關于愛院精神，華西說：“我要在這里生根發芽、開花結果!我們為事業創意、為團隊奉獻、為個人成長!”
關于醫院高質量發展，華西說：“你重視它，它就重視你，其實你對國家可有可無，可國家的支持是你發展的基石!”
關于績效考核，華西說：“既要關注個人奉獻，還要關注整體質量和效益，既要注重差異性調動積極性，還要公平保證和諧!”
關于不良事件，華西說：“安全無小事，事事要重視!”
關于開源節流，華西自嘲為“家庭主婦風格”，因為“創收一塊錢很難，扣除成本后實效益很低，甚至可能是負數，而節省一塊錢就不一樣，是可支配的一塊錢!”
關于人才引進，華西說：“我們不做填空題，我們只根據醫院發展做選擇題!”
面對三級公立醫院績效考核全國排名第二的成績，華西說：“我們跟第一名有差距，我們一直在尋找差距，追趕超越!”.......
我們，作為新一代中心人，身上有著更多的責任和希望。當下，日新月異的時代在反復催促我們一要團結、二要有夢想、三要創新。因為，袖手旁觀就寸步難行，槍自己是不會動的，需要勇敢的心和強有力的手來使用她們。我們去華西“補鈣”，學習了華西管理的理念和機制;我們同樣需要在醫者的身份中“補心”，面對百姓疾苦而心有悲憫的情懷、解決問題的智慧;我們更需要在自己的實際崗位中“補鐵”，硬化自己的肩、強化自己的心，踔厲奮發做好當下、超越當下，為市中心醫院的明天，用自己的擔當和所學，奉獻更多的力量、智慧和膽識。