村支書深思所得工作心得體會

人民群眾的問題都是值得深思的問題，村支部與老百姓的日常生活息息相關，作為村支部書記，我對此深有體會。

現在大家基本公認，如何把農民組織起來，是破解三農問題的關鍵問題之一。筆者長期在基層工作，曾經先后兼任過三個村的支部書記，下面就如何組織農民問題，談點自己的體會和思考。

先講三件小事：1、94年5月中旬，我到**鄉百合村兼任村支部書記，該村是個癱瘓村，因與鄰村鬧土地官司，人心渙散，治安混亂。當時正是農民點花生和種西瓜的季節，由于天氣持續干旱無雨，農民花生點種不上，種西瓜都是用桶拉水，村里的電也停了好長時間，農民累一天，還得摸黑吃飯，我看在眼里，急在心里，同情之心不禁油然而生。我帶領村干部首先疏通了線路，接著解決水的問題。我召開村組干部會問大家怎么辦，大家一致的意見是打井。時不我待，聯系打井隊，分組召開群眾大會，村組干部忙乎起來，短短十天時間三個組打了37眼塑料管(家民稱之為對口抽)井，這些井不僅解了當時群眾的燃眉之急，而且在以后的農業生產中發揮了極為重要的作用。村組干部的威信因此大增，群眾見到我對我感謝得不得了，說我們給村里辦了件大好事。2、96年我到**鄉大胖村兼任村支書，當時主要是負責組建兩委班子，班子建成后想為群眾辦點實事，辦點啥事呢?在與村民的接觸中我了解到群眾對村北村西的地很頭痛，主要是這些地緊臨兩條大河，堿性大、濕度大，種啥啥不成，雨水稍大就淹，群眾罵之鹵孫地。我注意向群眾討教解決這個問題的方法，有人說用電廠生產的那種化肥效果不錯，有人說北地不知是誰種塊水稻長勢不錯。我直觀上感到種水稻是條路，找到該農戶經過算帳比較，種水稻效益還真不錯，于是我們就號召群眾種水稻，二三年后這些地還真的全種上了水稻。3、**鄉是汴梁西瓜的主產區，西瓜是該鄉的支柱產業，全國有名的開封西瓜批發市場就在該鄉境內。該鄉王莊村委后沙灘村群眾，96年自己兌錢聘請外地農民技術員學習溫棚育苗和西瓜嫁接技術，僅二三年時間，該村就成了全縣有名的西瓜生產先進村，西瓜生產收入大幅度增加，還為我們鄉政府連續二三年爭得了現場會。

由于我愛好哲學思考，這些成功的經驗，加之失敗的教訓，通過反復比較，使我逐漸懂得這樣一個道理：干工作辦事情必須照唯辯證法規律辦事。所謂規律，實質上就是事物之間的先后順序和必然聯系。由小到大、由少到多、由低到高、由簡單到復雜是事物運動發展的普遍規律，也是我們在實踐中必須遵循的規律。照此規律辦事，事情可自然而成，違背此規律，輕者，難免出現矛盾和問題，重者，超越規律的極限，就會失敗。

首先，我們分析一下在百合打井的事。我們在百合成功地組織群眾打井，我反復思考的問題是：打了37眼井，鄉村沒有拿一分錢，都是群眾自己拿的錢，干部僅組織組織，群眾就那樣對我們感恩，而我們有時干的事，就是不讓群眾拿一分錢，群眾不僅不領情，反而罵娘，這到底是為什么呢?這當然首先是個態度問題，即是不是真心想為群眾辦事，今天我不談這個問題，我要談的是，就是真心想為群眾辦事，如果不照規律辦事，也未必能把事情辦好，未必能把好事辦好，實事辦實。我們為農民群眾辦事，一定要從農民群眾的實際需要出發，但是，農民群眾有許多需要，他們的需要是分層次的，有大小之分和高低之別，照辯證法規律辦事，就是先滿足小需要，再滿足大需要，先滿足低層次需要，再滿足高層次需要，就是先急后緩。我們組織百合群眾打井，所以能把群眾組織起來，所以能贏得群眾的心，就是因為我們急群眾所急，干群眾所需。群眾當時最急的事就是如何保住西瓜苗，如何點上花生，因為季節不等人啊!對于廣大農民群眾來說，當時沒有比這個事更急的事了，解決了這個事，就是為農民解燃眉之急。所以我們的號召不僅很快得到了群眾響應，而且取得了很好的效果。假如說我們當時辦的事，不是組織群眾打井，而是組織群眾挖河、墊路或搞高科技農業結構調整，很可能是干部累的不輕，農民不領情，事情最后反而以失敗而告終?，F在理論工作者和實際工作者都深深感到，如何把農民組織起來和聯合起來是農村進一步發展的關鍵，是農民擺脫弱勢地位的關鍵，是農業抵御市場風險的關鍵，我認為，這里重要的是一定要從農民的實際需要出發，要深入農民群眾，了解他們到底需要什么，這樣幫助農民，才是把癢撓到了正地方，農民才高興，才會跟我們走。當領導的都希望能一呼百諾，如何才能做到這一點呢?唯有順民心、合民意，干群眾所需，才能有這樣的效果。有時農民的需要可能很小、很土、很低、很簡單，身處上層的領導往往看不起農民的這些需要，認為這些需要是早已過時的東西，是落后的東西。其實，辯證法告訴我們的道理是，小事、低級階段的事和簡單的事都是事物運動發展不可缺少的環節，只有首先滿足農民的這些需要，大的、洋的、高級的需要才容易實現。否則，小的需要、低層次的需要還沒有滿足，就硬向農民注入大的、高級的東西，就很可能敗事。我常想，國民黨統治時期一些熱心鄉村建設的知識分子到鄉村搞試驗，為什么總是得不到農民的響應，而毛主席領導搞的土地革命卻讓農民自愿捐糧賣命，組成一個銅墻鐵壁，還不是因為土地革命滿足了農民夢寐以求的對土地的需要?現在我們組織農民辦工業、搞高科技農業，農民都不積極響應，我們總是埋怨農民沒文化、素質低，組織紀律觀念差，而很少考慮我們干的事是否符合農民需要。農業、農村、農民就是這么一個狀況，從這個實際出發去定目標干事情，才是唯物主義的態度。還拿打井這個事來說，群眾打的是塑料管井，上級實際上并不主張打這種井，認為這種井檔次低(也許還有其它科學上的原因)?，F在看來，這種井最符合生產責任制和農民的資金情況，最符合農民的需要。如果我們當時組織打標準化的石管井，很可能就組織不起來，因為農民不僅資金上有問題，而且石管井管的面積大，打在誰的地里也成問題。當然更重要的原因是不能解群眾的燃眉之急?，F在我們那個地方遍地打的都是這種井，這表明這種井符合當地農民的實際情況。通過打井這件事我還認識到，為群眾辦實事，干部的牽頭組織很重要。當時我問農民，你們既然這么需要打井，為什么不自己打呢?他們回答說，我自己出錢打一眼井，你不叫誰用呀?不叫誰用得罪誰，叫用吧，自己掏錢打的井叫別人用，實在有點肚痛。你看，農民就是這么一個覺悟水平，我們作決策辦事情都要從這個實際出發。毛主席總結大躍進的失誤時有一段話，他說：“一定要每時每刻關心群眾利益，時刻想到自己的政策措施一定要適合當前群眾的覺悟水平和當前群眾的迫切要求。凡是違背這兩條的，一定行不通，一定要失敗”。這段話同樣適合于今天，我感覺甚至就是對今天的人們說的。我們在農村組織農民搞這事搞那事失敗的原因，難道不就是因為違背了這兩條嗎?今天我們還可以再加上一條：一定要適合當前群眾的資金技術情況，這樣才能把事情辦好。

其次，分折在大胖栽種水稻的事。從現代農業的觀點來看，栽種水稻不是什么了不起的事，在有些地方，水稻還是農業結構調整的對象，但是大胖村那些地里栽種水稻，農民由原來的不收變成收，由原來的少收入，變成了多收入，農民實實在在的得到了實惠，因而他們就擁護干部，聽干部的號召。農民有了收入，有了積累，再發展高級的東西也就有了基礎，這就叫有低到高。從大胖栽種水稻這件小事來看，我們還領悟到，作決策辦事情一定要遵循由小到大、由少到多的發展規律。當時改種水稻我們只是在廣播上宣傳宣傳，宣傳那個典型農戶的收入情況，幫助農民進行效益分析，并沒有逼迫農民一下子都改種水稻。農民是最講實際的，他們一看種水稻還真行，大家就很快都跟了上來。當領導的有沒有水平，水平高低，能不能有效地把農民組織起來，就看你有沒有眼光發現群眾中具有普遍意義的東西，能發現這種東西，就能一呼百諾，就叫站得高，看得遠。我們常講的由點到面的工作方法，體現的正是由小到大、由少到多的發展規律。作為對比，我們不妨舉一個失敗的例子，可以說這樣的例子各地都比比皆是。還是在**時，*年春季黨委政府決定沿鄭(鄭州)汴(開封)路兩側在高砦村北地搞萬畝經濟林基地，當時領導可能想，一下子搞成這么一個基地，對調整農業結構，對改善鄭汴路兩側的生態環境都有很大作用。可是實施時群眾積極性不高，有些農戶根本不同意，鎮政府(此時**鄉已改為**鎮)只好從購苗、栽植到澆水的各個環節都包攬下來，組織鎮村干部自己動手。由于規模太大，栽的質量很低，還由于精力和財力上的原因，澆水不及時也不充足，管理跟不上，結果成活率不到10%，活下來的幾顆樹后來群眾也都拔掉移裁到家里了。正反兩方面的例子都說明，由小到大、由少到多是事物運動發展的普遍規律，按此規律辦事，就容易取得成功，違背此規律，就可能導致失敗?？偨Y經驗，一定要從正反兩個方面總結，既要看到成功的經驗，更要看到失敗的教訓，這樣才容易看清規律。我曾思考**鎮的農民裁種葡萄的事，都是同樣的土質，都是同樣的環境，有些人成功了，有些人卻失敗了，原因到底在哪里呢?我比較思考的結果是：成功的農戶主要是因為應該(由規律所決定)做的事做足做夠了，而失敗的農戶主要是因為應該做的事沒有做足做夠，總是懶省事造成的。一個人想干成大事，想干成高級的事，一定要把小事低級階段的事干足干夠，并富有成效。這些富有成效的小事，只要干足干夠，干到一定程度了，經濟也好，黨群干群關系也好，就會發生一個質的變化。*x同志講，群眾利益無小事，這當然首先是個態度問題，但我是從量變質變規律理解的。

最后，分析后沙灘村學西瓜嫁接技術這件事。說實話，在這件事上，當時鄉政府并沒有掏錢幫群眾什么，倒是群眾為鄉政府爭得了不少榮譽，對此，村里的幾個能人頗有微言。我想，如果當時鄉政府能拿錢幫助群眾聘請技術員，我們不但能有效地把群眾組織起來學習這一技術，而且會提高政府在農民中的威信，農民就不會說風涼話了。西瓜是**鄉的主導產業，大多數農民都把希望寄托在這一季瓜上，秋后算帳，他們先把明年種瓜的錢存起來，進入冬閑季節，男女老幼齊上陣，有的拉沙墊地壓淤、壓堿改造土地，一車一車地拉，硬是把整個的一塊地抬高了許多，還有的是深翻土地，用鐵锨一锨一锨將一畝、二畝地翻個個兒，深度達50公分至80公分。我看到此情此景，無不為農民的力量、毅力以及熱愛土地的精神所感動，農民做這些都是為明年的西瓜、花生有個好收成。一過來年，農民就開始為種瓜忙活起來，備糞、備肥、挑瓜溝，搞早熟西瓜的農戶，春節前就開始忙活，打藥管理更是一遍又一遍。瓜上市時，他們為瓜有個好價格而欣喜，為瓜賣不上錢而犯愁，西瓜簡直就是農民的命根子，是農民的魂。我描述這么多，只是想說一句話：如果政府能夠花錢圍繞西瓜做文章，就是做到了農民的心坎上，就容易有效地把農民組織起來，農民就會跟黨和政府走。由低到高是事物運動發展的普遍規律，遵循這一規律，做事情就容易取得成功。當時**想搞大棚西瓜，我是抓農業的副鄉長，領導問我在哪個村搞，我力推后沙灘村，我當時的理由是，后沙灘村群眾有成熟的西瓜嫁接技術(這是搞大棚西瓜必不可少的技術)，他們搞大棚西瓜，有較好的技術基礎，容易取得成功。但是后來大棚西瓜還是沒有搞成，原因有二：一是該村人均耕地較多，搞大棚西瓜投入勞力較多，他們認為一搞大棚西瓜就不能再搞雙膜覆蓋西瓜了，因為勞力少忙不過來，搞二個大棚也未必有種五六畝雙膜覆蓋西瓜來錢。二是大棚西瓜投入大，農民資金緊張，而且有風險(主要是沙塵暴)，他們想叫鄉政府每個棚補助一千元，而且是先拿錢再建棚，而政府則答應每個棚只補助500元，是先建棚再補錢，談判不下來，最后沒有搞成。這件事雖然沒有搞成，后來再思考這個問題我是這樣想的：政府不惜拿出10萬元錢購買果樹苗在鄭汴路兩側搞林果基地，最后啥也沒搞成，如果我們把這10萬元錢投入到后沙灘村幫助農民搞大棚西瓜，則很容易取得成功，就是按群眾提出的每個棚補助一千元，也可建一百座棚。這一百座棚從表面上看，也是蠻好看的，從農民那里說，農民則實實在在得到了實惠。而我們沒有這樣干，干的是群眾不想干的事，結果花了錢，事沒有辦成，還挨群眾的罵。還是那句話，要把農民組織起來，叫他們跟黨和政府走，制定規劃和政策一定要從實際出發，符合群眾的需要，要合民心、符民愿。

經濟全球化和加入wto，給中國和中國農民帶來了新的機遇，更帶來了嚴峻的挑戰，對于中國的農民可以說是挑戰大于機遇，我們唯有在新的條件下，像當年毛主席那樣，深入農村和農民，握著農民的手，問農民痛什么，需要什么，從點滴做起，從低處起步，腳踏實地，一步一個腳印，用新的原則和精神把千百萬農民群眾聯合起來、組織起來，組成新的銅墻鐵壁，中國的農業、農村和農民才有希望，中國才有希望。

篇2:村支書深思所得工作心得體會

村支書深思所得工作心得體會

人民群眾的問題都是值得深思的問題，村支部與老百姓的日常生活息息相關，作為村支部書記，我對此深有體會。

現在大家基本公認，如何把農民組織起來，是破解三農問題的關鍵問題之一。筆者長期在基層工作，曾經先后兼任過三個村的支部書記，下面就如何組織農民問題，談點自己的體會和思考。

先講三件小事：1、94年5月中旬，我到**鄉百合村兼任村支部書記，該村是個癱瘓村，因與鄰村鬧土地官司，人心渙散，治安混亂。當時正是農民點花生和種西瓜的季節，由于天氣持續干旱無雨，農民花生點種不上，種西瓜都是用桶拉水，村里的電也停了好長時間，農民累一天，還得摸黑吃飯，我看在眼里，急在心里，同情之心不禁油然而生。我帶領村干部首先疏通了線路，接著解決水的問題。我召開村組干部會問大家怎么辦，大家一致的意見是打井。時不我待，聯系打井隊，分組召開群眾大會，村組干部忙乎起來，短短十天時間三個組打了37眼塑料管(家民稱之為對口抽)井，這些井不僅解了當時群眾的燃眉之急，而且在以后的農業生產中發揮了極為重要的作用。村組干部的威信因此大增，群眾見到我對我感謝得不得了，說我們給村里辦了件大好事。2、96年我到**鄉大胖村兼任村支書，當時主要是負責組建兩委班子，班子建成后想為群眾辦點實事，辦點啥事呢?在與村民的接觸中我了解到群眾對村北村西的地很頭痛，主要是這些地緊臨兩條大河，堿性大、濕度大，種啥啥不成，雨水稍大就淹，群眾罵之鹵孫地。我注意向群眾討教解決這個問題的方法，有人說用電廠生產的那種化肥效果不錯，有人說北地不知是誰種塊水稻長勢不錯。我直觀上感到種水稻是條路，找到該農戶經過算帳比較，種水稻效益還真不錯，于是我們就號召群眾種水稻，二三年后這些地還真的全種上了水稻。3、**鄉是汴梁西瓜的主產區，西瓜是該鄉的支柱產業，全國有名的開封西瓜批發市場就在該鄉境內。該鄉王莊村委后沙灘村群眾，96年自己兌錢聘請外地農民技術員學習溫棚育苗和西瓜嫁接技術，僅二三年時間，該村就成了全縣有名的西瓜生產先進村，西瓜生產收入大幅度增加，還為我們鄉政府連續二三年爭得了現場會。

由于我愛好哲學思考，這些成功的經驗，加之失敗的教訓，通過反復比較，使我逐漸懂得這樣一個道理：干工作辦事情必須照唯辯證法規律辦事。所謂規律，實質上就是事物之間的先后順序和必然聯系。由小到大、由少到多、由低到高、由簡單到復雜是事物運動發展的普遍規律，也是我們在實踐中必須遵循的規律。照此規律辦事，事情可自然而成，違背此規律，輕者，難免出現矛盾和問題，重者，超越規律的極限，就會失敗。

首先，我們分析一下在百合打井的事。我們在百合成功地組織群眾打井，我反復思考的問題是：打了37眼井，鄉村沒有拿一分錢，都是群眾自己拿的錢，干部僅組織組織，群眾就那樣對我們感恩，而我們有時干的事，就是不讓群眾拿一分錢，群眾不僅不領情，反而罵娘，這到底是為什么呢?這當然首先是個態度問題，即是不是真心想為群眾辦事，今天我不談這個問題，我要談的是，就是真心想為群眾辦事，如果不照規律辦事，也未必能把事情辦好，未必能把好事辦好，實事辦實。我們為農民群眾辦事，一定要從農民群眾的實際需要出發，但是，農民群眾有許多需要，他們的需要是分層次的，有大小之分和高低之別，照辯證法規律辦事，就是先滿足小需要，再滿足大需要，先滿足低層次需要，再滿足高層次需要，就是先急后緩。我們組織百合群眾打井，所以能把群眾組織起來，所以能贏得群眾的心，就是因為我們急群眾所急，干群眾所需。群眾當時最急的事就是如何保住西瓜苗，如何點上花生，因為季節不等人啊!對于廣大農民群眾來說，當時沒有比這個事更急的事了，解決了這個事，就是為農民解燃眉之急。所以我們的號召不僅很快得到了群眾響應，而且取得了很好的效果。假如說我們當時辦的事，不是組織群眾打井，而是組織群眾挖河、墊路或搞高科技農業結構調整，很可能是干部累的不輕，農民不領情，事情最后反而以失敗而告終?，F在理論工作者和實際工作者都深深感到，如何把農民組織起來和聯合起來是農村進一步發展的關鍵，是農民擺脫弱勢地位的關鍵，是農業抵御市場風險的關鍵，我認為，這里重要的是一定要從農民的實際需要出發，要深入農民群眾，了解他們到底需要什么，這樣幫助農民，才是把癢撓到了正地方，農民才高興，才會跟我們走。當領導的都希望能一呼百諾，如何才能做到這一點呢?唯有順民心、合民意，干群眾所需，才能有這樣的效果。有時農民的需要可能很小、很土、很低、很簡單，身處上層的領導往往看不起農民的這些需要，認為這些需要是早已過時的東西，是落后的東西。其實，辯證法告訴我們的道理是，小事、低級階段的事和簡單的事都是事物運動發展不可缺少的環節，只有首先滿足農民的這些需要，大的、洋的、高級的需要才容易實現。否則，小的需要、低層次的需要還沒有滿足，就硬向農民注入大的、高級的東西，就很可能敗事。我常想，國民黨統治時期一些熱心鄉村建設的知識分子到鄉村搞試驗，為什么總是得不到農民的響應，而毛主席領導搞的土地革命卻讓農民自愿捐糧賣命，組成一個銅墻鐵壁，還不是因為土地革命滿足了農民夢寐以求的對土地的需要?現在我們組織農民辦工業、搞高科技農業，農民都不積極響應，我們總是埋怨農民沒文化、素質低，組織紀律觀念差，而很少考慮我們干的事是否符合農民需要。農業、農村、農民就是這么一個狀況，從這個實際出發去定目標干事情，才是唯物主義的態度。還拿打井這個事來說，群眾打的是塑料管井，上級實際上并不主張打這種井，認為這種井檔次低(也許還有其它科學上的原因)?，F在看來，這種井最符合生產責任制和農民的資金情況，最符合農民的需要。如果我們當時組織打標準化的石管井，很可能就組織不起來，因為農民不僅資金上有問題，而且石管井管的面積大，打在誰的地里也成問題。當然更重要的原因是不能解群眾的燃眉之急?，F在我們那個地方遍地打的都是這種井，這表明這種井符合當地農民的實際情況。通過打井這件事我還認識到，為群眾辦實事，干部的牽頭組織很重要。當時我問農民，你們既然這么需要打井，為什么不自己打呢?他們回答說，我自己出錢打一眼井，你不叫誰用呀?不叫誰用得罪誰，叫用吧，自己掏錢打的井叫別人用，實在有點肚痛。你看，農民就是這么一個覺悟水平，我們作決策辦事情都要從這個實際出發。毛主席總結大躍進的失誤時有一段話，他說：“一定要每時每刻關心群眾利益，時刻想到自己的政策措施一定要適合當前群眾的覺悟水平和當前群眾的迫切要求。凡是違背這兩條的，一定行不通，一定要失敗”。這段話同樣適合于今天，我感覺甚至就是對今天的人們說的。我們在農村組織農民搞這事搞那事失敗的原因，難道不就是因為違背了這兩條嗎?今天我們還可以再加上一條：一定要適合當前群眾的資金技術情況，這樣才能把事情辦好。

其次，分折在大胖栽種水稻的事。從現代農業的觀點來看，栽種水稻不是什么了不起的事，在有些地方，水稻還是農業結構調整的對象，但是大胖村那些地里栽種水稻，農民由原來的不收變成收，由原來的少收入，變成了多收入，農民實實在在的得到了實惠，因而他們就擁護干部，聽干部的號召。農民有了收入，有了積累，再發展高級的東西也就有了基礎，這就叫有低到高。從大胖栽種水稻這件小事來看，我們還領悟到，作決策辦事情一定要遵循由小到大、由少到多的發展規律。當時改種水稻我們只是在廣播上宣傳宣傳，宣傳那個典型農戶的收入情況，幫助農民進行效益分析，并沒有逼迫農民一下子都改種水稻。農民是最講實際的，他們一看種水稻還真行，大家就很快都跟了上來。當領導的有沒有水平，水平高低，能不能有效地把農民組織起來，就看你有沒有眼光發現群眾中具有普遍意義的東西，能發現這種東西，就能一呼百諾，就叫站得高，看得遠。我們常講的由點到面的工作方法，體現的正是由小到大、由少到多的發展規律。作為對比，我們不妨舉一個失敗的例子，可以說這樣的例子各地都比比皆是。還是在**時，*年春季黨委政府決定沿鄭(鄭州)汴(開封)路兩側在高砦村北地搞萬畝經濟林基地，當時領導可能想，一下子搞成這么一個基地，對調整農業結構，對改善鄭汴路兩側的生態環境都有很大作用?？墒菍嵤r群眾積極性不高，有些農戶根本不同意，鎮政府(此時**鄉已改為**鎮)只好從購苗、栽植到澆水的各個環節都包攬下來，組織鎮村干部自己動手。由于規模太大，栽的質量很低，還由于精力和財力上的原因，澆水不及時也不充足，管理跟不上，結果成活率不到10%，活下來的幾顆樹后來群眾也都拔掉移裁到家里了。正反兩方面的例子都說明，由小到大、由少到多是事物運動發展的普遍規律，按此規律辦事，就容易取得成功，違背此規律，就可能導致失敗。總結經驗，一定要從正反兩個方面總結，既要看到成功的經驗，更要看到失敗的教訓，這樣才容易看清規律。我曾思考**鎮的農民裁種葡萄的事，都是同樣的土質，都是同樣的環境，有些人成功了，有些人卻失敗了，原因到底在哪里呢?我比較思考的結果是：成功的農戶主要是因為應該(由規律所決定)做的事做足做夠了，而失敗的農戶主要是因為應該做的事沒有做足做夠，總是懶省事造成的。一個人想干成大事，想干成高級的事，一定要把小事低級階段的事干足干夠，并富有成效。這些富有成效的小事，只要干足干夠，干到一定程度了，經濟也好，黨群干群關系也好，就會發生一個質的變化。*x同志講，群眾利益無小事，這當然首先是個態度問題，但我是從量變質變規律理解的。

最后，分析后沙灘村學西瓜嫁接技術這件事。說實話，在這件事上，當時鄉政府并沒有掏錢幫群眾什么，倒是群眾為鄉政府爭得了不少榮譽，對此，村里的幾個能人頗有微言。我想，如果當時鄉政府能拿錢幫助群眾聘請技術員，我們不但能有效地把群眾組織起來學習這一技術，而且會提高政府在農民中的威信，農民就不會說風涼話了。西瓜是**鄉的主導產業，大多數農民都把希望寄托在這一季瓜上，秋后算帳，他們先把明年種瓜的錢存起來，進入冬閑季節，男女老幼齊上陣，有的拉沙墊地壓淤、壓堿改造土地，一車一車地拉，硬是把整個的一塊地抬高了許多，還有的是深翻土地，用鐵锨一锨一锨將一畝、二畝地翻個個兒，深度達50公分至80公分。我看到此情此景，無不為農民的力量、毅力以及熱愛土地的精神所感動，農民做這些都是為明年的西瓜、花生有個好收成。一過來年，農民就開始為種瓜忙活起來，備糞、備肥、挑瓜溝，搞早熟西瓜的農戶，春節前就開始忙活，打藥管理更是一遍又一遍。瓜上市時，他們為瓜有個好價格而欣喜，為瓜賣不上錢而犯愁，西瓜簡直就是農民的命根子，是農民的魂。我描述這么多，只是想說一句話：如果政府能夠花錢圍繞西瓜做文章，就是做到了農民的心坎上，就容易有效地把農民組織起來，農民就會跟黨和政府走。由低到高是事物運動發展的普遍規律，遵循這一規律，做事情就容易取得成功。當時**想搞大棚西瓜，我是抓農業的副鄉長，領導問我在哪個村搞，我力推后沙灘村，我當時的理由是，后沙灘村群眾有成熟的西瓜嫁接技術(這是搞大棚西瓜必不可少的技術)，他們搞大棚西瓜，有較好的技術基礎，容易取得成功。但是后來大棚西瓜還是沒有搞成，原因有二：一是該村人均耕地較多，搞大棚西瓜投入勞力較多，他們認為一搞大棚西瓜就不能再搞雙膜覆蓋西瓜了，因為勞力少忙不過來，搞二個大棚也未必有種五六畝雙膜覆蓋西瓜來錢。二是大棚西瓜投入大，農民資金緊張，而且有風險(主要是沙塵暴)，他們想叫鄉政府每個棚補助一千元，而且是先拿錢再建棚，而政府則答應每個棚只補助500元，是先建棚再補錢，談判不下來，最后沒有搞成。這件事雖然沒有搞成，后來再思考這個問題我是這樣想的：政府不惜拿出10萬元錢購買果樹苗在鄭汴路兩側搞林果基地，最后啥也沒搞成，如果我們把這10萬元錢投入到后沙灘村幫助農民搞大棚西瓜，則很容易取得成功，就是按群眾提出的每個棚補助一千元，也可建一百座棚。這一百座棚從表面上看，也是蠻好看的，從農民那里說，農民則實實在在得到了實惠。而我們沒有這樣干，干的是群眾不想干的事，結果花了錢，事沒有辦成，還挨群眾的罵。還是那句話，要把農民組織起來，叫他們跟黨和政府走，制定規劃和政策一定要從實際出發，符合群眾的需要，要合民心、符民愿。

經濟全球化和加入wto，給中國和中國農民帶來了新的機遇，更帶來了嚴峻的挑戰，對于中國的農民可以說是挑戰大于機遇，我們唯有在新的條件下，像當年毛主席那樣，深入農村和農民，握著農民的手，問農民痛什么，需要什么，從點滴做起，從低處起步，腳踏實地，一步一個腳印，用新的原則和精神把千百萬農民群眾聯合起來、組織起來，組成新的銅墻鐵壁，中國的農業、農村和農民才有希望，中國才有希望。

篇3:參加醫院管理能力提升培訓心得體會

參加《醫院管理能力提升培訓》心得體會

　　一段時間里，我迷上了《解密華西》，一度深陷其中不能自拔，從來沒有一本管理方面的書籍如此吸引我，迷戀其中的人物、感嘆其中的精神、震撼其中的力量!然而解密華西并沒有為我解開華西醫院發展的秘密，卻讓我更加癡迷、崇拜和向往!

　　2021年5月，非常幸運，在李陽總會計師的帶領下，我被醫院選派參加了由四川大學華西醫院醫院管理研究所主辦的為期三天的醫院管理能力提升培訓。醫院績效管理實務、以科室精細化管理為抓手、推動醫院高質量發展、新形勢下醫院運營管理創新實踐、手術室運營管理、醫院人才戰略、醫療不良事件管理、以質量控制為抓手，保障醫療質量與安全等九項內容，九名來自華西的資深老師，三天封閉式培訓，讓我真正意義上走近華西、深入了解關于華西管理的方方面面，破解了華西為何能成為與北上廣醫院PK的國內乃至世界一流的醫院之謎。感慨老師們講的太好但是學習時間太短，意猶未盡的期待下次，如果再有下次學習，我會聽的再仔細一些、記錄的再認真一些。太多感受和心得請讓我細細回憶，“華西人”的“華西精神”且聽我娓娓道來：

　　超越當下：華西尚處在發展期

　　“如果把醫院發展過程的生命周期分為初創期、成長期、發展期、穩定期、衰退期，我們華西應該處在哪個期?”臺下的學員們幾乎異口同聲回答“華西一定是穩定期”時，老師說：“不，華西還處在發展期，如果一個醫院的發展到了穩定期，那就離走向衰敗不遠了!”

　　華西有今天的成就，是站在巨人的肩膀上。這個巨人，就是擁有120年歷史的華西醫院，懷揣夢想、拼搏實干的歷代華西人，身負使命、開拓創新的歷屆醫院黨政領導班子。每一位講者，都代表了華西醫院整個管理體系中的一個點一個面，他們分享著不一樣的內容，但人人身上充滿一股子沖勁、闖勁、拼勁、韌勁，他們統一把自己稱為“華西人”，有超強的凝聚力和歸屬感。

　　“機遇總是青睞有準備的人，現在很多年輕人抱怨沒有機會，但我認為機會到處都是，關鍵看你有無準備和能否抓住!”機會總是留給懂得“居安思危”的準備好的奮進人。

　　從人入手：管理者要食人間煙火

　　作為管理者，既要能頂一攤事，也要學會“把球傳出”，在醫院形成授權文化，因為群眾才是英雄。但授權不等于放養，前者需要決策者奠定必要的基礎——構建起縝密的行事規則，被授權者在既定的框架內點亮智慧、查缺補漏，改進工作方法、流程等。“傳球”第一階段：把球傳給科室主任和部門主管，鼓勵提升能力并委以重任，再凝聚團隊熱火朝天地拼搏。第二階段，把球傳給基層員工，促進他們破舊立新。不斷接到球的中層和基層員工，內心的激情被點燃，上下共謀創新的氛圍就會由口號走進現實。

　　管理者要食人間煙火，主動放棄“命令式”、“運動式”的傳統管理，把自己定位于服務者的角色，要從原來的“拉車”轉為“推車”，由拉到推，效果迥然不同。過去，常由行政領導拉著大家做，領導想往哪里走就往哪里走，而且領導在前面拉車，根本不知道身后人的狀況，他們或許坐車，或許推車卻出工不出力。領導推車則不一樣，時刻知道前面人的表現，進而及時給出力者精神鼓勵和更多的物質回報，在這種情況下，懶惰者就會情不自禁地想“為何我沒有得到奶酪”。若領導拉車，每次回頭，員工則會想， “壞了，又要動我的奶酪”。

　　管理者“推車”顯然會促使更多員工自我革命——跟著用力推車。

　　筑巢引鳳：打造人才正三角

　　林子大了，有時也缺鳥。2000年，華西醫院的人才結構呈菱形，即兩頭弱，中間強。怎樣把菱形轉向合理的正三角形，即如何擴增住院醫師和補強資深專家?“內培外引”成為突破口。通過情感打動、藍圖感染、提供卓越的事業平臺幾招，以及華西醫院內可感可見的拼搏氛圍，吸引到一大批志同道合的醫療精英共同編織夢想。在引進院外英才期間，培養院內潛苗，一邊培養其業務能力，一邊用引進人才的那套標準武裝其頭腦。

　　如何盡可能合理地反映每個人的價值?只有不斷優化人力資源管理。將全院職工劃分為醫師職系、護理職系、醫技職系、管理職系、支援保障職系、科研職系六大類，在縱向的職系分類基礎上，對每一個職系進一步橫向分為基本層、中間層、骨干層、核心層進行分類分層管理。在績效評估與分配中，遵循“按勞分配、效率優先、兼顧公平”和“調動職工積極性”的原則，完全結合各職系、不同層級人員的業績、貢獻等，通過合理的管理與績效分配制度認定員工勞動與創造的價值，激勵員工從追求獎勵到主動敬業，淘汰“僵尸”員工。目前，華西人力資源已經擁有一套基本完整的管理體系，也形成了正三角型人才梯隊，為醫院發展釋放出強大的埋頭苦干、你追我趕的人才建設力量。

　　眾星拱月：以學科建設為引擎拉動醫院全盤發展

　　學科建設是立院之本，也是衡量醫院水平和學術地位的標尺。華西醫院學科建設方略清晰：一是定方針——因地制宜打造差異。簡單模仿必定走向紅色海洋，若要走向藍色海洋，必須因地制宜打造差異化。二是強根基——遵循新銳管理思想。選走服務型管理、管理者的角色從“拉車”轉為“推車”，筑牢改革根基。如果管理理念滯后，再高明的建設策略也將淪為徒勞，哪怕費心費力搞學科建設，終究難逃曇花一現。三是造聲勢——增強改革認同感。要求團隊成員發自內心地認可專科領導人，?？祁I導人又反過來認可團隊的每一位成員，他們在一起認同改革可能帶來的最大化效益和可能遭遇的風險。四是拓思維——堅持“三個結合?；A研究、應用基礎研究與臨床結合;臨床與醫藥企業、社會團體結合;華西醫院與區域內中小醫院結合。做好前面的幾項準備工作，華西醫院的學科建設這才切入主題。

　　華西學科的發展，與醫院開展創新性十足的人才隊伍建設、產業改制、提升后勤保障、創新運營模式等等密不可分，始終堅持“一盤棋”思路，一直保持“眾星拱月”的格局。如今，華西醫院的學科已生長出多座奇峰秀水，由此帶動的科研碩果同樣十分耀眼。

　　打破壁壘：學科要整合，職能部門更要協同

　　21世紀的第一個十年，國內公立醫院掀起史無前例的規模擴張潮，住院床位猛增拉動臨床、醫技、行政、后勤等細化出琳瑯滿目的部門。當部門和科室的數量劇增，幾乎所有醫院管理者都會碰到一個共性的難題——縱向部門之間的協同越來越弱，彼此單打獨斗嚴重阻礙醫院的整體化管理，從管理學上講，只有從上到下的傳達，沒有自下而上的反饋，缺了半個環，各部門/科室獨來獨往，有些“跨界”的院內事務便無人理睬。若所有部門管理者一味只盯著自己的管轄范圍，久而久之，便無從知曉其他部門的新需求，而診療活動偏偏跟打仗一樣，迫切需要各個兵種相互配合。怎樣才能消除各科室/部門之間的壁壘進而增強橫向協同?2004年，運營管理部落戶華西。2005年5月，27名?？平洜I助理上崗，成為全國第一批專業化的醫院管理團隊，截至目前，華西醫院運營部工作人員130余人。專科運營助理50人，科運營秘書30人。運營管理部之于醫院運行彰顯出兩大功用：其一,與縱向的職能部門相互協同，通過提供決策依據促進醫院細化管理;其二、形成自下而上的反饋。

　　醫院門診運營、住院運營、手術運營、日間手術管理等凡此種種，背后都有?？平洜I助理的身影，運營管理部與各科室的配合日趨默契，"運營管理部還真不是吃干飯的。”

　　多年來，華西管理緊緊圍繞“是什么、為什么、做什么、怎么做”，以學科建設為軸，全盤激活醫、教、研和后勤的發展。三天的培訓學習，聽到的、感受深刻的還有很多：

　　關于愛院精神，華西說：“我要在這里生根發芽、開花結果!我們為事業創意、為團隊奉獻、為個人成長!”

　　關于醫院高質量發展，華西說：“你重視它，它就重視你，其實你對國家可有可無，可國家的支持是你發展的基石!”

　　關于績效考核，華西說：“既要關注個人奉獻，還要關注整體質量和效益，既要注重差異性調動積極性，還要公平保證和諧!”

　　關于不良事件，華西說：“安全無小事，事事要重視!”

　　關于開源節流，華西自嘲為“家庭主婦風格”，因為“創收一塊錢很難，扣除成本后實效益很低，甚至可能是負數，而節省一塊錢就不一樣，是可支配的一塊錢!”

　　關于人才引進，華西說：“我們不做填空題，我們只根據醫院發展做選擇題!”

　　面對三級公立醫院績效考核全國排名第二的成績，華西說：“我們跟第一名有差距，我們一直在尋找差距，追趕超越!”.......

　　我們，作為新一代中心人，身上有著更多的責任和希望。當下，日新月異的時代在反復催促我們一要團結、二要有夢想、三要創新。因為，袖手旁觀就寸步難行，槍自己是不會動的，需要勇敢的心和強有力的手來使用她們。我們去華西“補鈣”，學習了華西管理的理念和機制;我們同樣需要在醫者的身份中“補心”，面對百姓疾苦而心有悲憫的情懷、解決問題的智慧;我們更需要在自己的實際崗位中“補鐵”，硬化自己的肩、強化自己的心，踔厲奮發做好當下、超越當下，為市中心醫院的明天，用自己的擔當和所學，奉獻更多的力量、智慧和膽識。