員工培訓體系制定

一、員工培訓：人力資本再生產的重要方式

　　人力資本理論創始人、1979年諾貝爾經濟學獎獲得者西奧多•舒爾茨在20世紀60年代依據大量的實證分析得出一個突破性結論：在現代社會，人的素質(知識、才能和健康等)的提高，對社會經濟增長所起的作用，比(物質)資本和勞動(指非技術性勞動)的增加所起的作用要大得多，而人的知識才能基本上是投資(特別是教育投資)的產物。按照這種理論，不應當把人力資本的再生產僅僅視為一種消費，而應視同為一種投資，這種投資的經濟效益遠大于物質投資的經濟效益。而且人力資本投資不再符合邊際收益遞減規律，而是邊際收益遞增的。

　　二十世紀九十年代，人類社會進入了知識經濟時代，企業競爭的焦點不僅是資金、技術等傳統資源，而是建立在人力資本基礎之上的創新能力。同時經濟的全球化發展使得企業間的競爭范圍更加廣闊，市場變化速度日益加快，面對這種嚴峻的挑戰，企業必須保持持續學習的能力，不斷追蹤日新月異的先進技術和管理思想，才能在廣闊的市場中擁有一席之地。于是，增加對人力資源不斷的投資，加強對員工的教育培訓，提升員工素質，使人力資本持續增值，從而持續提升企業業績的和實現戰略規劃，成為企業界的共識。

　　強化員工培訓，可以增強企業競爭力，實現企業戰略目標;另一方面將員工個人的發展目標與企業的戰略發展目標統一起來，滿足了員工自我發展的需要，調動員工工作的積極性和熱情，增強企業凝聚力。充分發揮培訓對于企業的積極作用，建立有效的培訓體系是達成這一目標的前提條件。

二、有效員工培訓體系的特點

　　培訓體系是否有效的判斷標準是該培訓體系是否能夠增加企業的競爭力，實現企業的戰略目標。有效的培訓體系應當具備以下特征：

　　1、 有效的培訓體系以企業戰略為導向

　　企業培訓體系是根源于企業的發展戰略、人力資源戰略體系之下的，只有根據企業戰略規劃，結合人力資源發展戰略，才能量身定做出符合自己持續發展的高效培訓體系。

　　2、 有效的培訓體系著眼于企業核心需求

　　有效的培訓體系不是頭疼醫頭，腳疼醫腳的“救火工程”，而是深入發掘企業的核心需求，根據企業的戰略發展目標預測對于人力資本的需求，提前為企業需求做好人才的培養和儲備。

　　3、 有效的培訓體系是多層次全方位的

　　員工培訓說到底是一種成人教育，有效的培訓體系應考慮員工教育的特殊性，針對不同的課程采用不同的訓練技法，針對具體的條件采用多種培訓方式，針對具體個人能力和發展計劃制定不同的訓練計劃。在效益最大化的前提下，多渠道、多層次的構建培訓體系，達到全員參與、共同分享培訓成果的效果，使得培訓方法和內容適合被培訓者。

　　4、 有效的培訓體系充分考慮了員工的`自我發展的需要

　　按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方面的，而最高需要是自我發展和自我實現。按照自身的需求接受教育培訓，是對自我發展需求的肯定和滿足。培訓工作的最終目的是為企業的發展戰略服務，同時也要與員工個人職業生涯發展相結合，實現員工素質與企業經營戰略的匹配。這個體系將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務企業推動企業戰略目標實現的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。另外，激烈的人才市場競爭也使員工認識到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本。有效的培訓體系應當肯定這一需要的正當性，并給予合理的引導。

三、建立有效培訓體系的基本原則

　　1、理論聯系實際、學以致用的原則

　　員工培訓要堅持針對性和實踐性，以工作的實際需要為出發點，與職位的特點緊密結合，與培訓對象的年齡、知識結構緊密結合。

　　2、全員培訓與重點提高的原則

　　有計劃有步驟的對在職的各級各類人員進行培訓，提高全員素質。同時，應重點培訓一批技術骨干、管理骨干，特別是對中高層管理人員。

　　3、因材施教的原則

　　針對每個人員的實際技能、崗位和個人發展意愿等開展員工培訓工作，培訓方式和方法切合個人的性格特點和學習能力。

　　4、講求實效的原則

　　效果和質量是員工培訓成功與否的關鍵，為此必須制定全面周密的培訓計劃和采用先進科學的培訓方法和手段。

　　5、激勵的原則

　　將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結合起來，讓受訓者受到某種程度的鼓勵，同時管理者應當多關心培訓人員的學習、工作和生活。

四、建立有效的培訓體系

　　1、培訓需求分析與評估

　　擬定培訓計劃，首先應當確定培訓需求。從自然減員因素、現有崗位的需求量、企業規模擴大的需求量和技術發展的需求量等多個方面對培訓需求進行的預測。對于一般性的培訓活動，需求的決定可以通過一下幾種方法：

　　(1)業務分析(business analysis)

　　通過探討公司未來幾年內業務發展方向及變革計劃，確定業務重點，并配合公司整體發展策略，運用前瞻性的觀點，將新開發的業務，事先納入培訓范疇。

　　(2)組織分析(organization analysis)

　　培訓的必要性和適當性，以及組織文化的配合是及其重要的前提，否則培訓后，如果造成公司內更大的認知差異，就得不償失了。其次，對于組織結構、組織目標及組織優劣等也應該加以分析，以確定訓練的范圍與重點。

　　(3)工作分析(job analysis)

　　培訓的目的之一在于提高工作質量，以工作說明書和工作規范表為依據，確定職位的工作條件、職責及負責人員素質，并界定培訓的內涵

　　(4)調查分析(opinion survey)

　　對各級主管和承辦人員進行面談或者進行問卷調查，詢問其工作需求，并據實說明訓練的主題或應強化的能力是什么。

　　(5)績效考評(performance appraisal)

　　合理而公平的績效考核可以顯示員工能力缺陷，在期末績效考核完成后，反映員工需要改善的計劃，能夠激發其潛力，因此績效考核成為確定培訓需求的重要來源。

　　(6)評價中心(assessment center)

　　員工提升過程中，為了確保選擇人選的適當性，利用評價中心測定候選人的能力是一種有效的方法，且可以兼而測知員工培訓需求的重點。

　　對于特殊性的培訓，可以利用自我申請的方式，以符合工作專業的需要和時效。

　　培訓需求反映了員工和企業對培訓的期望，但是要將這些需求轉化為計劃，還需要對需求進行評估。對培訓需求的評估通常要從以下幾個方面出發：

　　(1)培訓需求是否和企業的戰略目標相一致

　　只有符合企業發展戰略目標的培訓需求才會得到滿足。培訓需求至少應當滿足知識的傳授、技能的培養和態度的轉變其中任何一個目標。

　　(2)培訓需求是否和企業文化一致

　　如果某種培訓需求與企業文化相沖突，會造成企業文化的混亂，其結果是得不償失。

　　(3)培訓需求所涉及到的員工數目

　　不同的員工有不同的培訓需求，對于企業大多數員工的培訓需求，應當放在優先考慮的地位。

　　(4)培訓需求對組織目標的重要性

　　如果通過培訓能給組織帶來巨大的效益，這樣的培訓應該得到優先滿足。

　　(5)通過培訓業務水平可以提高的程度

　　通過培訓業務水平能夠得到大幅度提高的需求，應當得到優先滿足。

　　培訓需求評估可以界定培訓需求是否應當得到滿足，將需要按輕重緩急組成一個序列，為設計培訓體系創造了條件。

　　2、如何建立有效的培訓體系

　　員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。建立有效的培訓體系需要對上述幾個方面進行優化設計。

　　(1)培訓機構

　　企業培訓的機構有兩類：外部培訓機構和企業內部培訓機構。外部機構包括專業培訓公司，大學以及跨公司間的合作(即派本公司的員工到其它企業掛職鍛煉等)。企業內部培訓機構則包括專門的培訓實體，或由人力資源部履行其職責。

　　企業從其資金、人員及培訓內容等因素考慮，來決定選擇外部培訓機構還是企業內部培訓機構。一般來講，規模較大的企業可以建立自己的培訓機構，如摩托羅拉公司的摩托羅拉大學和明基電通的明基大學等。規模較小的公司，或者培訓內容比較專業，或者參加培訓的人員較少缺乏規模經濟效益時，可以求助于外部咨詢機構。

　　(2)培訓對象

　　根據參加培訓的人員不同，可分為：高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通職員培訓和工人培訓。應根據不同的受訓對象，設計相應的培訓方式和內容。一般而言，對于高層管理人員應以灌輸理念能力為主，參訓人數不宜太多，采用短期而密集的方式，運用討論學習方法;對于中層人員，注重人際交往能力的訓練和引導，參訓規模可以適當擴大，延長培訓時間，采用演講、討論及報告等交錯的方式，利用互動機會增加學習效果;對于普通的職員和工人培訓，需要加強其專業技能的培養，可以大班制的方式執行，長期性的延伸教育，充實員工的基本理念和加強事務操作。

　　(3)培訓方式

　　從培訓的方式來看，有職內培訓(On-the-job Training)和職外培訓(Off-the-job Training )，職內教育指工作教導、工作輪調、工作見習和工作指派等方式，職內教育對于提升員工理念、人際交往和專業技術能力方面具有良好的效果。職外教育指專門的培訓現場接受履行職務所必要的知識、技能和態度的培訓，非在職培訓的方法很多，可采用傳授知識，發展技能訓練以及改變工作態度的培訓等。職內教育和職外教育相結合，對不同的培訓內容采用不同的方式，靈活進行員工培訓。

　　(4)培訓計劃

　　員工培訓的管理非常重要，有效的培訓體系需要良好的管理作為保障。培訓計劃涵蓋培訓依據、培訓目的、培訓對象、培訓時間、課程內容、師資來源、實施進度和培訓經費等項目。

　　有效的培訓體系要求在制定培訓計劃時應當因循擬定的管理程序，先由人力資源管理部門(或者培訓主管單位)分發培訓需求調查表，經各級單位人員討論填寫完畢直屬主管核定后，人力資源管理部門匯總，擬定培訓草案，提請上一級主管審定，在年度計劃會議上討論通過。在培訓方法方面，應當考慮采用多種方式，對演講、座談、討論、模擬等方法善加運用，可以增強培訓效果。同時在培訓內容上，最好能夠采用自主管理的方式，有員工與主管或講師共同制定培訓目標、主題，場地開放自由化，可以增加員工學習意愿，提升學習效果。

　　(5)培訓實施

　　培訓計劃制定后，就要有組織計劃的實施。從實際操作面上講,應該注意幾個問題：

　　(a)執行培訓時最好與考核相結合，重視過程控制，觀察培訓過程中參訓者的反應及意見。培訓是持續性的心智改造過程，所以員工在培訓過程中的社會化改變比訓練結果更值得關注。

　　(b)培訓計劃執行時應當注重彈性原則和例外管理。對于一般性的訓練，可以統籌辦理，人力資源管理部門主要負責。對于特定性的培訓，應采用例外管理，由各個單位根據具體情況彈性處理。

　　(c)培訓活動應注意事前溝通，塑造學習氣氛，從而加強學習互動，營造良好的學習氛圍，逐步建立學習性組織。

　　(6)培訓評估

　　培訓的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗，另一方面是對培訓工作的總結。成效評估的方法分為過程評估和事后評估。前者重視培訓活動的改善，從而達到提升實質培訓成效的作用;后者則供人力資源管理部門的決策參考。從合理化的觀點來看，最好是將兩者結合起來。成效評估的方法有實驗設計法，準實驗設計法和非實驗設計法。具體而言，根據Kirkpatrick的培訓目標層次，成效評估方法采用以下方法：

　　(a)如果培訓的目的在于了解參訓者的反應，可以利用觀察法、面談或意見調查等方式，從而了解參訓者對培訓內容、主題、教材、環境等的滿意程度。

　　(b)如為了解參訓者的學習效果，可以利用筆試或者心得體會，了解其知識增加程度。

　　(c)如為了解參訓者行為的改變，可以對其行為觀察及訪談其主管或同事。

　　(d)對工作實績的測定，這種方法較為困難，它可能受到外來因素的影響。

　　為了使培訓達到很好的效果，結合公司的實際情況，我們分階段進行了相關的培訓工作，采取一對一的互幫互助，在最短的時間內學到較多的知識，為真正走上工作崗位打下堅實的基礎。

　　公司組織新員工認真學習了嘉德(誠信·團隊·溝通·價值)企業文化，讓她從中感受到了真正的嘉德銷售文化(我們銷售的不僅僅是我們的產品，還有我們的服務)內涵;同時還進行安全教育，讓新員工認識到安全意識、安全觀念、安全素質和安全行為的重要性。

　　第一階段文檔知識和市場部工作流程的培訓;通過組織架構輕松自如地了解到公司市場的劃分和布局;通過市場部工作流程的培訓，更輕松地明白我們工作做什么?誰來做?怎么做?如何保障從接訂單到訂單完成所經過的步驟及跟蹤方法都有清晰的了解。為以后的工作奠定了基礎。

　　第二階段專業理論培訓;責任培訓師制定了詳細的培訓內容，并讓其提前預習培訓內容再接受培訓。在每培訓完一個知識章節后，責任培訓師就會將學習的知識進行考試來考核培訓效果，通過這種考試，同時對新員工存在疑問的知識點進行回顧。

　　第三階段學習現場知識，積累現場寶貴經驗的培訓;平時就由老員工帶領她出去拜訪客戶，爭取讓她盡可能多的了解怎樣與客戶交流溝通，在打交道過程中自己的目標是什么，在完成目標之前要做哪些準備工作，包括談話內容的先后次序，及交流過程中的注意事項，這樣也有利于她學習和消化理論知識，從而達到更好的效果。

概括起來有如下幾點：

　　1.熱愛學習，能自覺學習密封資料、營銷知識;學習能力較強，對于不懂的地方，能主動提出，尋找答案。

　　2.性格開朗，在同客戶交流中能找到一些話題溝通，比如時事要聞等，使談話內容多樣性。

　　3.能主動的完成日常工作。

　　4.專業知識還不夠，需要多學習。

　　5.在同客戶溝通的過程中，一些禮儀和細節還需要完善。

篇2:某酒店員工培訓體系建立

???人力資本理論創始人、諾貝爾經濟學獎獲得者西奧多?舒爾茨依據大量的實證分析曾得出一個突破性結論:在現代社會,人的素質(知識、才能和健康等)的提高,對社會經濟增長所起的作用,比(物質)資本和勞動(指非技術性勞動)的增加所起的作用要大得多,而人的知識才能基本上是投資(特別是教育投資)的產物。按照這種理論,不應當把人力資本的再生產僅僅視為一種消費,而應視為一種投資,這種投資的經濟效益遠大于物質投資的經濟效益,是邊際收益遞增的。酒店行業作為服務性行業,其特殊的工作性質決定了一切流程和帶給客人的感覺都是由每一位員工來完成的,因此培訓工作就更顯得尤為重要。

一、員工培訓:人力資本再生產的重要方式

二十世紀九十年代,人類社會進入了知識經濟時代,酒店競爭的焦點不僅是資金、技術等傳統資源,更是建立在人力資本基礎之上的創新能力。同時經濟的全球化發展使得酒店間的競爭范圍更加廣闊,市場變化速度日益加快,面對這種嚴峻的挑戰,酒店必須保持持續學習的能力,不斷追蹤日新月異的先進技術和管理思想,才能在廣闊的市場中擁有一席之地。于是,增加對人力資源不斷的投資,加強對員工的教育培訓,提升員工素質,使人力資本持續增值,從而持續提升酒店業績的和實現戰略規劃,已成為酒店業的共識。

強化員工培訓,可以增強酒店競爭力,實現酒店戰略目標;另一方面將員工個人的發展目標與酒店的戰略發展目標統一起來,滿足了員工自我發展的需要,調動員工工作的積極性和熱情,增強酒店凝聚力。充分發揮培訓對于酒店的積極作用,建立有效的培訓體系是達成這一目標的前提條件。

二、有效酒店員工培訓體系的特點

培訓體系是否有效的判斷標準是該培訓體系是否能夠增加酒店的競爭力,實現酒店的戰略目標。有效的酒店培訓體系應當具備以下特征:

1、有效的培訓體系以酒店戰略為導向

酒店培訓體系是根源于酒店的發展戰略、人力資源戰略體系之下的,只有根據酒店戰略規劃,結合人力資源發展戰略,才能量身定做出符合自己持續發展的高效培訓體系。

2、有效的培訓體系著眼于酒店核心需求

有效的培訓體系不是頭疼醫頭,腳疼醫腳的“救火工程”,而是深入發掘酒店的核心需求,根據酒店的戰略發展目標預測對于人力資本的需求,提前為酒店需求做好人才的培養和儲備。

3、有效的培訓體系是多層次全方位的

員工培訓說到底是一種成人教育,有效的酒店培訓體系應考慮員工教育的特殊性,針對不同的課程采用不同的訓練技法,針對具體的條件采用多種培訓方式,針對具體個人能力和發展計劃制定不同的訓練計劃。在效益最大化的前提下,多渠道、多層次的構建培訓體系,達到全員參與、共同分享培訓成果的效果,使得培訓方法和內容適合被培訓者。

4、有效的培訓體系充分考慮了員工的自我發展的需要

按照馬斯洛的需求層次論,人的需要是多方面的,而最高需要是自我發展和自我實現。按照自身的需求接受教育培訓,是對自我發展需求的肯定和滿足。培訓工作的最終目的是為酒店的發展戰略服務,同時也要與員工個人職業生涯發展相結合,實現員工素質與酒店經營戰略的匹配。這個體系將員工個人發展納入酒店發展的軌道,讓員工在服務酒店推動酒店戰略目標實現的同時,也能按照明確的職業發展目標,通過參加相應層次的培訓,實現個人的發展,獲取個人成就。另外,激烈的人才市場競爭也使員工認識到,不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本。有效的培訓體系應當肯定這一需要的正當性,并給予合理的引導。

三、建立有效酒店培訓體系的基本原則

1、理論聯系實際、學以致用的原則

酒店員工培訓要堅持針對性和實踐性,以酒店工作的實際需要為出發點,與職位的特點緊密結合,與培訓對象的年齡、知識結構緊密結合。

2、全員培訓與重點提高的原則

有計劃有步驟的對酒店各級各類人員進行培訓,提高全員素質。同時,應重點培訓一批技術骨干、管理骨干,特別是對中高層管理人員。

3、因材施教的原則

針對每個人員的實際技能、崗位和個人發展意愿等開展員工培訓工作,培訓方式和方法要切合個人的性格特點和學習能力。

4、講求實效的原則

效果和質量是酒店員工培訓成功與否的關鍵,為此必須制定全面周密的培訓計劃和采用先進科學的培訓方法和手段。

5、激勵的原則

一定要將酒店人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結合起來,讓受訓者受到某種程度的鼓勵,同時管理者應當多關心培訓人員的學習、工作和生活。

四、建立酒店有效的培訓體系

1、酒店培訓需求分析與評估

擬定培訓計劃,首先應當確定培訓需求。從自然減員因素、現有崗位的需求量、酒店規模擴大的需求量和技術發展的需求量等多個方面對培訓需求進行的預測。對于一般性的培訓活動,需求的決定可以通過一下幾種方法:

(1)業務分析(businessanalysis)通過探討酒店未來幾年內業務發展方向及變革計劃,確定業務重點,并配合酒店整體發展策略,運用前瞻性的觀點,將新開發的業務,事先納入培訓范疇。

(2)組織分析(organizationanalysis)培訓的必要性和適當性,以及組織文化的配合是及其重要的前提,否則培訓后,如果造成酒店內更大的認知差異,就得不償失了。其次,對于組織結構、組織目標及組織優劣等也應該加以分析,以確定訓練的范圍與重點。

(3)工作分析(jobanalysis)培訓的目的之一在于提高工作質量,以工作說明書和工作規范表為依據,確定職位的工作條件、職責及負責人員素質,并界定培訓的內涵

(4)調查分析(opinionsurvey)對各級主管和員工進行面談或者進行問卷調查,詢問其工作需求,并據實說明訓練的主題或應強化的能力是什么。

(5)績效考評(performanceappraisal)合理而公平的績效考核可以顯示員工能力缺陷,在期末績效考核完成后,反映員工需要改善的計劃,能夠激發其潛力,因此績效考核成為確定培訓需求的重要來源。

(6)評價中心(assessmentcenter)員工提升過程中,為了確保選擇人選的適當性,利用評價中心測定候選人的能力是一種有效的方法,且可以兼而測知員工培訓需求的重點。

對于特殊性的培訓,可以利用自我申請的方式,以符合工作專業的需要和時效。

培訓需求反映了員工和酒店對培訓的期望,但是要將這些需求轉化為計劃,還需要對需求進行評估。對培訓需求的評估通常要從以下幾個方面出發:

(1)培訓需求是否和酒店的戰略目標相一致。只有符合酒店發展戰略目標的培訓需求才會得到滿足。培訓需求至少應當滿足知識的傳授、技能的培養和態度的轉變其中任何一個目標。

(2)培訓需求是否和酒店文化一致。如果某種培訓需求與酒店文化相沖突,會造成酒店文化的混亂,其結果是得不償失。

(3)培訓需求所涉及到的員工數目。不同的員工有不同的培訓需求,對于酒店大多數員工的培訓需求,應當放在優先考慮的地位。

(4)培訓需求對組織目標的重要性。如果通過培訓能給組織帶來巨大的效益,這樣的培訓應該得到優先滿足。

(5)通過培訓業務水平可以提高的程度。通過培訓業務水平能夠得到大幅度提高的需求,應當得到優先滿足。培訓需求評估可以界定培訓需求是否應當得到滿足,將需要按輕重緩急組成一個序列,為設計培訓體系創造了條件。