戰略績效管理崗位職責

職責描述:

1、根據新奧集團以及數能的戰略及發展目標,落實及完善數能的績效管理體系的制度與流程;

2、根據數能業務規劃,分析研究組織目標以及績效方案的執行策略,了解行業水平,設計符合公司發展戰略的有激勵效果的薪酬績效方案;

3、組織開展年度人力成本預算及考核工作,確保管理目標達成;

4、負責與各部門確認其績效考核要素以及權重,評估組織并擬定各部門績效考核指標;

5、組織、落地績效考核管理制度,同時跟蹤各部門的業務推進狀況,并對各項考核結果按時進行總結和反饋,并制訂相關改進方案。

任職要求:

1、文筆能力強,在上市公司工作經歷及長期從事公司績效管理經驗者優先;

2、執行力強、跨部門協同能力強,能快速推動績效方案的落地;

3、熟悉國家及地區勞動法律法規,熟悉薪酬績效管理的各種方法;

4、軟性訴求:有親和力、責任心強、溝通能力強;

5、熟練掌握word、excel、powerpoint等辦公工具;

6、新奧集團內部績效管理經驗者優先。

篇2:戰略績效管理的策略選擇

戰略績效管理的策略選擇

　　無論是在人力資源管理領域，還是戰略管理領域，“戰略績效管理”的說法都經常被提到，比較一致的認識是：戰略績效管理即以戰略為導向的績效管理系統，它是一項系統性的工程，要求企業在全過程、全方位參與，與計劃、組織、領導和控制等所有管理活動發生聯系。它包括兩方面內容：一是圍繞企業戰略制定科學規范的績效管理制度，牽引企業各項經營活動始終以戰略為中心來展開;二是依據業績管理制度對上一個業績循環周期進行檢查，對經營團隊或責任人進行績效評價，并據此進行價值分配和權力分配。

　　上述戰略績效管理思想為眾多企業和專家所認可，許多企業也在按照這樣的指導思想組織績效管理工作，但我們經常遇到的問題是：績效管理如何以戰略為導向?如何圍繞企業戰略制訂績效管理制度?幾乎每一個企業的領導者和人力資源管理者都認可這個概念，但“戰略績效管理”似乎永遠是水中月、鏡中花，看起來很美，做起來很難。

　　從人力資源管理研究者的角度，我們一直也在思考這個問題，我們認為，戰略績效管理的落地必須經過這樣一個流程：

　　其中，績效管理的策略選擇是一個非常重要的階段，也是連接企業戰略與績效管理制度設計的關鍵一環，脫離了這一環節，績效管理往往難以實現與戰略的“神似”，因此，在戰略績效管理的過程中，策略選擇的過程不可忽視，而且需要高層的高度重視與參與。

以下我們將就戰略績效管理的策略選擇提供一套可行的方法，共大家參考。

　　一、給企業的戰略特征畫圖：

　　現實中的企業，自覺或者不自覺地選擇了各種各樣的戰略或者戰略組合，戰略學者們試圖用各種學派去解釋和研究，在此，我們不想就戰略研究的思想和方法做深入的探討，只希望把現實中企業的各種戰略選擇形象地描述出來，企業要做的第一件事就是，在其中尋找與自己的戰略相似的模式，這是戰略績效管理的第一步。

　　通過分析和研究，我們把現實中的企業戰略歸納為十種類型：

戰略特征特征描述代表企業

　　1成本領先在傳統的業務領域，依靠不懈的努力不斷強化成本優勢，追求數一數二的市場地位美的、戴爾、聯想

　　2產業鏈延伸在市場形勢的要求下，向產業鏈的某一方向延伸正大、百安居

　　3利基市場服務者緊盯某一利基市場,做該市場長期、持久的產品、服務領先者

寶馬、勞力士

　　4相關多產品通過相關的多產品、多業務系列，鎖定多個客戶群體寶潔、頂新

　　5創新激活潛在需求，把新技術變成商業谷歌、盛大、攜程網、

　　6擴張導向以快速擴張、覆蓋市場為目標，在快速發展中尋找機會，解決問題國美、順馳

　　7資源主導基于獨特的資源優勢考慮戰略問題，如：土地、政策、人力、原材料、能源，等等中石油、中鐵快運

　　8模式復制相對成熟的運營模式，以復制模式為主的發展麥當勞、萬科

　　9專業化服務以專業化能力服務具有專業化需求的客戶安達信、金蝶軟件

　　10客戶資源開發有效利用客戶資源，在同一客戶群體上發展更多價值平安保險、招商銀行

　　當然，現實中的企業可能是上述一或兩種戰略選擇的組合，但一般是以其中一種為主導方式。

　　戰略特征的定位，是我們設計戰略績效管理策略的基礎，因為不同的戰略特征所要求的關鍵成功因素是不同的。換句話說，我們選擇了一種戰略模式，這種模式必然有相對應的管控方式，以及管理要點，真正的戰略績效管理體系就是要關注和管理好這些要點。

　　那么，不同的戰略選擇所需要關注的要點是什么呢?

二、明確戰略特征所對應的核心要素：

　　不同的戰略選擇，對應不同的核心競爭要素，基于上述分析，我們將企業戰略所對應的核心要素歸納為八種“力”。針對不同的戰略選擇，企業所賴以生存和發展的，往往是其中的兩種或三種力，而這些，正是戰略績效管理體系要重點關照的要素。

核心要素描述

　　1.創新力依靠創新發現需求，形成市場，領導產業

　　2.運營力依靠系統化的運營管理，形成穩定的規模和市場優勢

　　3.制造力依靠制造成本和效率占有競爭優勢

　　4.資源力能夠把既有的資源優勢有效轉化為產業或經營業績

　　5.銷售力依靠產品策劃、市場活動、渠道管理、銷售團隊等優勢取勝

　　6.專業力依靠專業化服務能力和形象贏得客戶

　　7.整合力能夠整合各類社會資源為我所用，實現快速擴張

　　8.人才力善于發現和培養人才，并以人才作為競爭取勝的優勢

　　具體到某種戰略選擇，例如：“成本領先”戰略，其所關注的應當首先是制造力，其次是銷售力(如：美的);再比如“模式復制”戰略，其所關注的首先是運營力，其次是資源力、整合力(如：萬科);再比如“專業化服務”戰略，其所關注的是專業力、人才力、創新力(如：金蝶軟件)。

三、戰略績效管理策略的制訂：

　　針對不同的戰略選擇，我們通過分析可以發現其核心競爭要素，或者說，贏的關鍵所在，而這些才是我們制訂戰略績效管理體系的基本點和出發點。

　　以下我們試舉兩例，看如何將“戰略-競爭要素-戰略績效管理“有效地結合起來。

例一：依靠運營力、資源力、整合力為核心的企業，如：房地產公司。

　　對于上規模、跨區域發展的房地產公司，關注業務模式的形成、資源的儲備以及標準化運營管理體系的建立，是業績管理的三大核心環節。

　　對于房地產公司，或者說依靠運營力、整合力為核心的企業，總部和分支機構的使命是截然不同的，相應地，其業績管理的側重點也是不同的。

　　總部更多地扮演戰略管理中心的角色，它的主要職能包括：資金的籌措和安排，土地資源的獲取和管理，項目的評估，產品和標準化體系建設，關鍵招標和采購，下屬企業項目運作的宏觀控制，人才培養，客戶服務與客戶關系管理，人力資源開發與管理，

　　審計與監控，等等，因此，其目標是多元化的，各個部門更多地扮演專業化管理的角色，企業的策略性發展目標更多地通過總部各專業部門的調控來實現。

　　區域分公司或項目公司是利潤中心，更多地扮演策略執行者的角色，其主要目標是完成經營任務，同時接受總部對于業務方向、發展模式、規范管理等方面的指導，確保與企業的整體戰略方向保持一致。

　　在這樣的前提下，對于分公司的考核應當更多地集中在業務目標的完成，而對于總部各中心、各部門的考核應當更多地集中在戰略性任務的完成、戰略性優勢的形成、戰略性資源的管理，等等。

　　整個企業的業績管理體系的目標是：如何通過標準化管理提高效率、降低成本，復制競爭優勢，如何更加有效地提高資源的利用效率。

　　從企業績效管理體系的設計風格來看，適合采用寬嚴相濟的考核體系，對于分公司，量化指標應占多數;而對于總部，應當以戰略目標的分解為目的，不必過分追求數量化。從行業的特點來看，考核周期應偏中長(例如：季度、半年)。

例二：依靠專業力、創新力、人才力為核心的企業，如：IT系統集成企業。

　　對于IT咨詢服務企業，例如：IBM、神州數碼等，其盈利模式是為企業提供專業化的IT解決方案，并通過軟件和硬件的集成來實現。由于這是一個專業化非常強的領域，系統集成企業能否提出針對客戶的、專業化的解決方案，就成為這類企業存在的價值和理由，也是其核心競爭力的表現。

　　因此，系統集成企業的戰略績效管理應圍繞如何強化和表現專業化能力展開。具體來說：

　　第一，關注業務模式，即：如何把自身的專業化能力與客戶的需求對接，形成有效的業務訂單，滿足客戶需求的同時實現自身的業務發展;

　　第二，關注人才，對于上述類型的企業來說，主要是通過專家提供服務，因此，人才專業化是業務專業化的基礎;

　　第三，關注知識管理，專業化服務的基礎是知識、案例、經驗的積累，如何實現知識的積累、共享，是專業化公司持續生存的關鍵;

　　從業務鏈條來看，系統集成企業主要分為市場銷售、項目實施、后臺支持、綜合管控四大類部門，其管理具有如下特點：

　　一、一般以項目為核心，銷售、實施、支持、服務都以項目為單位進行;

　　二、主要針對大客戶服務，應高度關注客戶的滿意程度;

　　三、強調靈活的、以項目為核心的組織和管理模式;

　　四、淡化職能管理的色彩，強調業務流程在公司運營中的作用;

　　基于上述特點，系統集成企業的戰略績效管理體系由兩個層面構成，公司層面，由研發、市場、實施、支持、管控、服務等環節構成;運作層面，以項目為核心進行管理。公司層面的業績管理以市場、實施為核心;項目層面重點考核實施質量、成本、周期、客戶滿意度，等等。

　　整個企業的業績管理體系的目標是：如何建立和保持持久的專業化優勢，通過專業化服務客戶，創造價值，存在和發展。

　　從企業績效管理體系的設計風格來看，比較適合采用寬松的考核體系，以適應IT企業的人才特點。公司層面的考核可以定期化，項目考核應當以項目或項目節點為周期，考核周期宜偏長(例如：半年、一年)。

四、策略落實四大關鍵：

　　有了正確的策略，并不等于可以有效實施，在戰略績效管理落地的過程中，以下四個環節是關鍵：

　　一、決策層的決心。戰略績效管理的核心是關注戰略，而戰略與現實之間可能是存在差距的，為了戰略的實現，可能要舍棄某些收益，可能要改變既得利益結構，這些對于企業都是巨大的變革，在這個時候，決策層能否下定決心，愿意付出成本，是戰略績效管理成功的關鍵。

　　二、績效管理鏈條的構建。戰略績效管理不是一個人、一個組織的事，而是企業整體的責任，因此，能否通過科學的方法把戰略目標分解到部門、層級、個人，自上而下形成鏈條，人人承擔責任，也是戰略績效管理能夠發揮系統作用的重要條件。

　　三、過程勝于結果。績效目標的確定、分解、輔導、實現、回顧、審核、溝通，融合于整個戰略管理和日常工作過程中，在規范操作的前提下，其對于公司運作過程的指導意義遠遠大于了結果本身。

　　四、考核結果的應用。戰略績效管理的結果不僅要應用于對被考核人的激勵，還要系統應用于人才梯隊建設、培訓與開發、員工職業發展等若干方面，唯有如此，大家才能高度關注戰略績效管理的作用，并自覺地與自身的努力方向結合起來。

　　戰略績效管理是一個重要的管理理念，這一理念的落地，需要一套系統、嚴謹的方法，策略性思維，是解決戰略績效管理從“形似”到“神似”的關鍵。通過策略思維，戰略與績效管理活動有機地結合起來，個體目標與企業目標有機地聯系起來，如此，才能真正實現“有組織的戰略努力”。