GW公司薪酬管理方案匯編
摘要
薪酬是一個相當復雜的社會經濟現象，它不僅關系到個人利益，更牽涉到整個組織乃至整個國家的經濟發展。因此，一個多世紀以來，薪酬問題一直是經濟學界和管理學界關注的熱點問題。今天，薪酬管理已成為現代人力資源管理的重要組成部分。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上還代表著員工自身的價值，代表企業對員工工作的認同，代表了員工個人能力、品性和發展前景。所以，薪酬不僅僅是金錢激勵，實質上已成為企業激勵機制中一種復雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等。科學合理的薪酬方案能夠從多角度激發員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。同時，薪酬也不再僅僅是簡單的對員工貢獻的承認和回報，更成為公司戰略目標和價值觀轉化的有力推動工具。因此，建立一個多方共贏、滿意度高的薪酬方案是每一個企業進行薪酬設計時的初衷和愿望。
如何設計和建立合理的薪酬方案，如何將薪酬方案與企業戰略相結合，如何使薪酬真正成為企業中一種重要的激勵因素？這些都是人力資源管理者需要解決的問題。本文就以上述問題為出發點，在對薪酬理論進行研究和探討的基礎上，以GW工程公司薪酬改革方案建立工作的全過程操作實例為依托，詳細分析薪酬決定因素的權衡、薪酬方案的選擇和制定以及方案實施工具和方法的取舍等環節的工作，對GW工程公司薪酬改革的全過程及新方案予以了全面、真實的再現。希望能為薪酬理論在企業中的實際應用提供有益的探索和借鑒。
GW工程公司是一個轉型中的國有企業，本次實施的薪酬改革也可以看作是轉型中的國有企業的在薪酬管理方面的探索。筆者有幸參與了GW工程公司薪酬改革的全過程，并參與了薪酬方案的設計，依據GW工程公司的實踐寫就本文，供有同樣管理實踐的企業參考實施。
關鍵詞：薪酬、薪酬方案、績效管理、激勵
ABSTRACT
Compensationisaverycomplicatedsocialeconomicphenomenon.Itisnotonlyrelatedtopersonalinterest,butalsoreferstothewholeorganizationandthewholenation’seconomicdevelopment.Therefore,morethanonecenturies,compensationproblemisalwaysthehotproblemwhicheconomicacademeandmanagerialacademeconcern.Nowadays,compensationmanagementhasbecomeaveryimportantpartofmodernHumanResourceManagement.Inemployees’mind,compensationisnotonlytheirpaymenttowork.Itisalsoonbehalfofemployees’value,therecognitionofenterprisestotheiremployeesalongwithemployees’power,characteristicsandprospects.Thus,compensationisnotonlythecashmotivation.Infactithasbecomeacomplicatedmotivationmethodinthecompany’smotivationsystem,includingsuccessmotivationandpositionmotivation.Scientificandreasonablecompensationprogrammecanblazetheemployees’strongworkingdesireandbeoneofthemaindriveofemplyees’fullydevotiontotheirwork.Meanwhile,compensationisnotonlythesimplerecognitionandrewardstotheemployees’contribution.Ithasbeenapowerfulpushingfacilityofthecompany’sstrategyandvalueform.Afterall,establishingawin-winandhigh-satisfactioncompensationprogrammeistheoriginalintentionofacompanywhichbegintodesignthecompensationprogramme.
Howtodesignandestablishthesuitablecompensationprogramme,howtocombinethecompany’sstrategywiththecompensationprogramme,howtomakecompensationbethemotivationfactor?Thesearealltheproblemsthatthecompensationmanagersneedtosolve.Thisthesiswillbaseontheseproblems.Firstlyitwillintroducesomeusefulcompensationtheories,andthendependin*ontheexperienceofestablishingnewcompensationprogrammeforGWProjectCompany,thisthesiswillcarefullyanalyzesthechoicesofcompensationfactors,thechoicesofcompensationprogrammesandthechoicesofactualizationfacilitiesandmethods.Inthisthesis,itgivesafull-scaledescriptionofthecompensationreform
courseandthenewcompensationprogrammeofGWProjectCompany,hopingthatitwillprovidesom*usefulexplorationsfortheotherenterprises.
GWProjectCompanyisatransitionalstate-ownedenterprise.Thiscompensationreformcanbeconsideredasth*usefulexplorationoftransitionalstate-ownedenterpriseinCompensationManagement.IfortunatelytookpartinthewholecourseofGWProjectCompany’sCompensationReformandthedesignationofthecompensationprogramme.Baspxonthep*acticalexperiences,Iwrotethisthesis,tryingtodosometheoreticalandpracticalresearchworkonthiskindofcompanys’compensationreform.
Keywords：Compensation,CompensationProgramme,PerformanceManagement,Motivation
目錄
第一章概述(1)
1.1GW工程公司簡介(1)
1.2研究的基本思路和文章的結構體系(4)
第二章薪酬設計理論綜述(6)
2.1薪酬含義的界定(6)
2.1.1薪酬的定義(6)
2.1.2薪酬的構成(6)
2.1.3薪酬的功能(8)
2.2薪酬設計的基礎理論(9)
2.2.1分享經濟理論(10)
2.2.2整體薪酬理論(10)
2.2.3薪酬公平理論(11)
2.2.4薪酬激勵理論(11)
2.3薪酬方案的分類(14)
2.4薪酬方案的選擇(16)
2.5薪酬設計的流程(16)
第三章GW工程公司人力資源、薪酬管理現狀與問題分析(18)
3.1GW工程公司人力資源管理現狀(18)
3.2GW工程公司人力資源管理存在的問題(19)
3.3GW工程公司薪酬管理現狀(20)
3.4GW工程公司薪酬管理問題分析(22)
第四章GW工程公司薪酬改革方案設計(25)
4.1薪酬水平分析(25)
4.2績效考核――薪酬方案實施的重要支撐配套體系(27)
4.2.1現行績效考核制度問題綜述(27)
4.2.2績效考核制度方法設計的基本思路(29)
4.2.3新績效考核制度的基本特點(29)
4.3崗位測評――薪酬等級制定的依據(31)
4.4選擇合理的薪酬結構(33)
4.4.1公司員工――崗位技能工資制(33)
4.4.2公司中層管理人員――年薪制............................錯誤！未定義書簽。
4.4.3自助式福利設計....................................................錯誤！未定義書簽。第五章結論..................................................................錯誤！未定義書簽。附錄.....................................................................................錯誤！未定義書簽。參考文獻................................................................................錯誤！未定義書簽。后記................................................................................錯誤！未定義書簽。
第一章概述
近年來，3P-O模型在人力資源管理中非常流行，所謂3P-O模型，實際上就是工作職位分析（PositionAnalysis）、薪酬管理（PaymentsManagement）、績效管理（PerformanceManagement）這3個P應當服務于一個O-objective（組織的目標）。這個模型告訴我們：人力資源管理活動雖然紛繁復雜，但其中最需要考慮的關鍵工作只有3項，那就是圍繞組織目標設計和規范工作職位；建立合理的報酬系統；進行合理的業績評估。3P中，又以薪酬管理最為重要。與組織戰略目標協調一致的薪酬制度、合理的薪酬結構、人性化的薪酬管理方式將會為企業吸引高素質人才，激發員工的工作熱情，增強組織的競爭力。反之，不合理的薪酬制度及管理方式對于企業的影響則是致命的。因此，從企業整體運營和發展的角度對薪酬體系作戰略性思考，設計和構建科學合理的、與企業發展階段相適應并能與企業文化匹配的薪酬體系及管理流程，以此吸引與留住并有效激勵企業發展所需人才，并促使其擁有的知識、技能及創造力真正地轉化為企業核心競爭力，這是關系企業長遠發展的關鍵工作，是值得我們關注和探討的課題。
本文以薪酬及薪酬理論為切入點，通過對薪酬理論的研究和探討，探索薪酬管理的一般規律。在此基礎上，以GW工程公司薪酬方案建立工作全過程操作實例為依托進行具體的薪酬體系設計。在薪酬設計的過程中重點把握3P-O模型中的主要因素，進行全面的薪酬設計。以期將理論與實踐相結合，找出一套適合GW工程公司戰略發展的薪酬管理體系。
1.1GW工程公司簡介
GW工程公司系其所在集團公司相對控股的二級施工企業，下設建筑工程公司、市政工程公司、航務工程公司、供水公司、機械運輸公司、沉箱預制廠等六個基層公司。主營二級土木建筑工程施工，二級航務工程、三級市政工程、三級小型設備安裝工程等建設項目的施工。
公司成立至今，各項經濟技術指標逐年穩步增長，2004年工程總產值達2.7億元。GW工程公司1995年被評為遼寧省百強建筑企業，列第37位；1996年
在國家重點工程大窯灣港建設中獲全國建筑行業最高獎――“魯班獎”；1997年通過ISO9002國際質量認證；連續七年獲遼寧省、連續十年獲大連市“重合同、守信用”單位稱號。GW工程公司已逐步發展成為技術力量較為雄厚、技術設備齊全、施工信譽良好的綜合性施工企業。
公司現有固定資產5675萬元，員工230人，有職稱的工作人員117人，其中具有高、中、初級職稱的專業技術人員90人，占員工總人數的39%。公司性質為國有企業，目前正處于改制階段。
總公司下設的幾個主要基層公司20**年―2004年的產值和利潤情況詳見表1-1和表1-2。
表1-1GW工程公司主要基層公司20**年―2004年工程產值計劃及實際完成情況表①
年份指標名稱計算
單位
建筑
公司
市政
公司
航務
公司
供水
公司
機運
公司
合計
20**工程
產值
計劃
萬元
實際
超額166236400-
2003工程
產值
計劃
萬元
實際
超額
2004工程
產值
計劃
萬元
實際
超額
表1-2GW工程公司主要基層公司20**年-2004年主營業務利潤計劃及實際完成情況表②
年份指標名稱計算
單位
建筑
公司
市政
公司
航務
公司
供水
公司
機運
公司
合計
20**主業
利潤
計劃
萬元
實際
超額29655281-92238778
2003主業
利潤
計劃
萬元
實際
超額
2004主業
利潤
計劃
萬元
實際
超額511471475-373101946
0.00
0.501.001.502.002.503.003.50產值(億元）2000
20**
20**
年份
由表1-1和表1-2可見，三年中，GW工程公司除供水公司（政策性公司）完成計劃指標的情況比較差外，其他幾個主要基層公司近三年的產值是逐年增長的，各基層公司的主營業務利潤也穩步提高，呈現出良好發展的態勢。
從總公司角度來看，公司成立至今，各項技術經濟指標逐年穩步增長，從2000年到2004年的5年中，GW工程公司的年產值從1億元增長到2.49億元，年平均增長幅度達29.1%。年增長幅度最高時達到58.7%。2005年計劃產值將達到3.37億元。總公司2000~2005年產值計增長幅度見表1-3和圖1-1。
表1-32000-2005年GW工程公司產值情況③年份200020**20**2003
20042005產值（億元）10.851.2622.493.37（計劃）增長率
--
-15.0%
48.2%
58.7%
24.5%
35.3%（計劃）
圖1-12000-2005年GW工程公司產值情況④
目前，我國建筑業、港口業的快速發展，為GW工程公司的發展提供了絕佳的外部環境，創造了良好的發展契機。加之公司正在進行改制，隨著公司的經營機制向市場經濟體制轉變，逐步建立起現代企業制度并制定出明確的發展戰略成為企業的當務之急。
可以說，GW工程公司目前所處的環境――無論是外在環境還是內在環境――都為它提供了良好的發展機會。在這種難得的發展機遇面前，公司亟需完
成的是在適應市場需要的基礎上，明確建立企業的發展戰略，確立發展方向和目標，做好人力資源管理等相關管理方面的建設，這樣才能夠保證公司健康、穩步的發展。
1.2研究的基本思路和文章的結構體系
筆者于2005年三月份參加了GW工程公司績效考核與薪酬體系改革咨詢項目小組，參與了GW工程公司薪酬方案設計全過程。本文就是希望通過對薪酬理論的研究，結合GW工程公司改革的具體實例，設計出一套切實可行的、適合該公司發展的薪酬方案，從而為薪酬理論在企業中的實證應用做出一點嘗試和探索。
本文采用理論分析與實證應用相結合的研究方法。首先對薪酬的相關理論和薪酬設計的方法進行介紹和分析，然后根據GW工程公司的實際，選擇合適的理論，并吸收國內外其它公司成功的薪酬體系方案設計的優點，實證分析GW工程公司薪酬方案的設計和實施。
在薪酬設計中，只有普遍原則，沒有普遍方案。薪酬設計中也并不是采用的理念越新越好。一個對企業真正有效、切實可行的設計方案，在先進管理理念、管理技術與企業實際情況之間的關系上，首先要尊重企業實際。在深入分析公司實際情況的基礎上，找出滿足公司、員工、股東意愿的薪酬決定因素，并選擇最適合公司的薪酬結構和組合，采用科學適用的薪酬設計工具和方法來進行設計。
根據以上研究思路，本文分為五個部分。
第一部分是概述，簡要介紹GW工程公司的整體情況，并論述了研究的基本思路以及研究所遵循的基本方法。
第二部分是理論研究部分，對與本文薪酬方案設計相關的主要理論作了一個簡單全面的闡述。后面的薪酬設計過程中將會體現這些理論思想。
第三部分對GW工程公司的人力資源管理現狀及問題、薪酬管理現狀及問題進行了深入的討論。通過對企業現狀及問題的把握為下文明晰原有薪酬管理方式的癥結所在從而設計更合理的薪酬方案打下基礎。
第四部分是具體的薪酬設計部分。此部分中首先根據公司的實際情況確定了公司的基本薪酬水平，制定了相應的績效考核辦法，為薪酬方案的實施提供
依據；在此基礎上，進行具體的薪酬設計：對于一般的員工，實行崗位技能工資制，對于中層管理人員，實行年薪制。公司的高層管理人員的薪酬暫不在方案涉及的范圍內。福利部分采用自助式福利制度。
第五部分是文章的結論部分。主要對整個文章進行總結，將方案設計中的一些問題進一步澄清，并簡要介紹了方案的導入情況。
注釋
①數據來源：GW工程公司內部資料，2004年
②數據來源：GW工程公司內部資料，2004年
③數據來源：GW工程公司內部資料，2004年
④數據來源：GW工程公司內部資料，2004年
第二章薪酬設計理論綜述
2.1薪酬含義的界定
為了更好地建立起科學合理的薪酬體系，首先必須要正確理解薪酬的含義以及相關的基本概念。正確考察和定義所討論的薪酬的范圍，避免由于對薪酬理解的狹隘性，而導致本可以成為激勵因素的薪酬項目游離于薪酬管理的理論和實踐之外。在此基礎上，應該對于各種薪酬理論有一個比較全面的把握，為實踐尋找科學的理論依據。
2.1.1薪酬的定義
薪酬一詞，英文名為compensation，是指用人單位以現金或現金等值品的方式付出的報酬，包括員工從事勞動所得到的工資、獎金、提成、津貼以及其它形式的各項利益回報的總和。從構詞法的角度看，“薪”的原意為草柴，是具有一定使用價值的物品；在經濟活動中，“薪”特指雇傭勞動的代價，它一般是貨幣形式的，如薪水，薪金?！俺辍笔墙o予的回報，它具有一定的褒義色彩?！靶匠辍眲t是指組織對于員工的勞動給予承認、回報以及褒獎。
薪酬一詞有廣義和狹義之分。狹義的薪酬是與“勞動”直接聯系的部分，“工資”一詞“因工作而花費的錢財”的含義正好反映了狹義薪酬的內涵。廣義的薪酬則是與上述雇傭關系有關的組織各項付出或員工得到的酬勞，包括用人單位的福利和各種其他的待遇，還包括其它員工獲得的利益和承認、滿足個人需求的內容，例如在工作中參與決策。本文所指的薪酬是狹義上的薪酬。
從企業人力資源戰略性激勵的角度定義，薪酬則是員工作為經濟人的目標函數，是員工個人行為所導向的目標和工作動機產生的源泉，因而也是決定企業人力資源激勵有效性的關鍵變量。對于企業來說，薪酬不只是對員工貢獻的承認和回報，它還是一套把組織的戰略目標和價值轉化為具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。它能夠在組織內形成上下統一的局面。
2.1.2薪酬的構成
從廣義的角度看，所謂薪酬，是指員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的各種形式的經濟收入以及有形服務和福利①。它是360度報酬體系中的經
濟性報酬，其中包括薪資、獎金、津貼、養老金以及其它福利保健收入。通常情況下，360度報酬有兩種分類方法。一種分類方法是將報酬分為經濟性報酬和非經濟性報酬，另一種分類方法是將報酬分為內在報酬和外在報酬。經濟性報酬和非經濟性報酬的分類，是基于報酬是否以貨幣的形式表現出來，或者是否能夠用貨幣來?量；而內在報酬和外在報酬則是以報酬本身對工作者產生的激勵是一種外部強化還是一種來自內部的心理強化作為劃分依據。
圖2-1：薪酬的構成（經濟性薪酬和非經濟性薪酬）②
圖2-2：薪酬的構成（外在薪酬和內在薪酬）③
薪酬
經濟性報酬非經濟性報酬
直接的間接的其他基本工資
加班工資獎金津貼期權股票
公共福利
保險計劃
退休計劃培訓住房
有薪假期休息日病事假
工作企業其他有興趣的工作挑戰性責任感成就
社會地位個人成長個人價值的實
現
友誼關懷舒適的工作環境
便利的條件
間接
薪酬直接薪酬
內在薪酬外在薪酬間接薪酬
直接薪酬
寬松的政策環境滿意的辦公設備和設施彈性工作時間交通通訊條件便利
體面的頭銜較好的社會地位
和諧的人際??系
富有挑戰性具有趣味性
個人成長和發展機會能夠參與決策管理富有責任的感覺成就感團隊精神
個人福利
社會保險等公共福利生活福利薪假福利
工資薪水等基本薪酬獎金津貼等短期獎酬股權收益
薪
酬
2.1.3薪酬的功能
薪酬的功能主要表現在對員工、對企業、對社會的功能上。
薪酬對員工的功能
（1）維持和保障功能
勞動者通過付出勞動換取薪酬，以滿足個人及家庭的吃、穿、住、用等基本生活需求，從而實現勞動力的再生產。它對勞動者及其家庭生活所起到的保障作用是其它任何收入保障手段都無法替代的。同時，薪酬還會滿足員工在娛樂、教育、自我開發等方面的發展需要。對員工及其家庭的生活狀態以及生活方式會產生非常大的影響。
（2）激勵功能
所謂激勵功能，是指企業用來激勵員工按照其意旨行事而又能加以控制的職能。在市場經濟條件下，對員工的激勵除了精神激勵（員工自我價值的實現）外，主要是物質利益的激勵。現實生活中，員工一方面要追求自身的價值、主人感和認同感，另一方面更重視追求實在的利益，而勞動則是員工獲取收入以提高自己滿足水平的基本手段。在這種情況下，企業通過各種具體薪酬形式，把收入與員工對企業提供的勞動貢獻聯系起來，勞動收入就能發揮激勵功能。正如美國著名比較經濟學家埃岡·紐伯格所指出的：不管采用什么樣的刺激結構，這種結構要有效，就必須同所要影響的當事人的目標函數相一致④。例如，如果一個人的動機主要是受人尊重，刺激必須是像名譽和稱號這樣的非物質利益；相反，如果他的動機主要是生理上的需要（高標準的生活），那么，名譽和稱號就不會是有利的刺激。
??3）價值實現功能
薪酬是員工工作業績的顯示器，合理的薪酬是對員工工作能力和水平的承認。薪酬水平的高低也往往代表了員工在組織內部的地位與層次，從而成為對員工的個人價值和成功進行識別的一種信號。此外，合理的薪酬還增強了員工對組織的信任感和歸屬感。
薪酬對企業的功能
（1）激勵功能。薪酬是對勞動者和經營者績效的一種評價，對員工的工作態度、工作行為和工作績效都有褒獎和貶乏作用。薪酬不僅決定了企業可以招
募到的員工的數量和質量，決定了企業中的人力資源存量，同時，它還決定了現有員工受到的激勵程度，進而影響到員工的工作效率、出勤率以及組織承諾水平。
（2）配置功能。為促進人力資源的有效配置，可以發揮薪酬的引導作用，用“高能高薪”吸引人才。因為，人們一般會傾向于流向薪酬水平比較高的地區與職位。
（3）塑造和強化企業文化功能。合理的和富有激勵性的薪酬制度有助于企業塑造良好的企業文化，并能對企業文化起到積極的強化作用。同樣的薪酬可能產生合作文化，也可能產生雇傭文化。如果薪酬制度與企業文化或者價值觀之間存在沖突，那么它會對企業文化和價值觀產生嚴重的消極影響。
薪酬對社會的功能
薪酬對社會具有勞動力資源的再配置功能。薪酬作為勞動力價格信號，調節著勞動力的供求和勞動力的流向。當某一地區、部門和某一職業及工種的勞動力供不應求時，薪酬就會上升，從而促使勞動力從其它地區、部門、單位及工種向緊缺的地域流動，使流入區域勞動供給增加，逐漸趨向平?；反之也一樣。通過薪酬的調節，實現勞動力資源的優化配置。另外，薪酬也調節著人們對職業和工種的評價，調節著人們擇業的愿望和??業的流向。
2.2薪酬設計的基礎理論
縱觀整個薪酬理論的發展歷程，隨著人們實踐的進步，薪酬理論也在不斷的提升和豐富。薪酬理論始于18世紀末19世紀初的生存工資理論，這種理論在19世紀中葉逐漸被工資基金論所取代；19世紀末20世紀初的邊際革命，帶來了邊際生產力薪酬理論的誕生；阿弗里德·馬歇爾在吸收克拉克邊際生產力薪酬等成果的基礎上，提出了供求均衡薪酬理論，成為薪酬理論的又一個新代表；隨著工會和勞動市場的發展，分別產生了集體談判薪酬理論、效率薪酬理論；激勵理論、人力資本理論和信息經濟學的發展，在薪酬分配和運用上，除傳統的按勞分配理論有了較大發展外，公平薪酬理論、分享經濟理論、整體薪酬理論、委托――代理薪酬理論和戰略薪酬理論逐步產生并呈日益多元化格局。
本文根據GW工程公司的實踐需求僅選擇部分理論重點介紹，作為GW工程公司薪酬改革的理論基礎。
2.2.1分享經濟理論
分享經濟論是美國麻省理工學院經濟學教授馬丁·魏茨曼在1984年提出來的一個新的經濟學思路。他主張把傳統的固定工資制度改為分享工資制度，將工人的工資與雇主的利潤聯系起來，主張以分享基金作為工資的來源，它與利潤掛鉤，分享利潤比例由雙方實際達成協議而定。這一理論具有很強的現實意義，是目前國內外許多企業廣泛實行的利潤分享式薪酬分配制度的理論基礎。
2.2.2整體薪酬理論
整體薪酬方案也叫自助式薪酬方案。由密歇根大學商學院教授約翰·E·特魯普曼提出。它是對薪酬體制和投資體系的重新構思，將十種反映當今員工所期望的不同類型的薪酬意向綜合起來，讓員工在其中扮演重要的角色，突出薪酬的定制性和可選擇性。整體薪酬方案的薪酬構成如表2-1所示：表2-1整體薪酬方案的構成⑤
名稱符號意義
基本工資BP員工的基本工資
附加工資AP從加班工資到股票期權等一次性報酬
間接工資IP傳統的福利如醫療保險和養老金
工作用品補貼WP員工不必自己在外購買而由企業本身提供的各種物品，諸如工作服、手機等
額外津貼PP購買企業產品的優惠折扣，其杠桿作用，用于激發員工潛力晉升機會OA企業內的提拔機會
發展機會OG企業提供的所有與工作相關的學習和深造機會，包括在外學習與學費贊助
心理收入PI雇員從工作本身和工作場所中得到的精神上的滿足
生活質量QL如?**下班便利措施、彈性工作時間等。員工通過平?工作和整個生活的關系，能愉快地享受工作和生活中的樂趣
私人因素X新生一代員工**?特殊個人需求，如能否帶狗一起來上班
用公式表示即為：
TC（整體薪酬）=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X
整體薪酬方案實質上是一個投資和回報體系，它包含投資和獎勵兩部分，而且是投資在前，獎勵在后。投資，或稱為超前獎勵，包括基本工資、福利等。它是在員工做出業績之前支付的，其目的一是為了提高員工的技術和工作熱情，二是為了員工個人和整個企業的將來。投資的價值在于它會帶來長遠的驕人業績，能使員工安心、踏實地工作。獎勵，包括傭金、回扣、股票期權等，它一般是事后支付的，與員工的業績掛鉤。這就要求組織必須清楚對員工的業績要求，否則，它就無法主動酬勞員工，或支付正當的薪酬。
2.2.3薪酬公平理論
公平理論是由美國心理學家斯達西·亞當斯提出的，這一理論認為，激勵中的一個重要因素是個人對薪酬結構是否覺得公平。員工經常會把自己所得到的報酬與付出勞動之間的比率同他人的比率進行橫向比較，也會把自己目前所得到的報酬與付出勞動之間的比率同自己過去的比率進行縱向比較。
公平理論對于薪酬運用的主要啟示是：雇員在很大程度上是通過與他人所獲得的對比來評價自己所獲得的薪酬的，并且他們的工作態度和行為都會受到這種對比的影響。公平理論的另外一個含義是，決定雇員的評價結果的是他們的主觀感受。
當我們將公平理論應用于薪酬制度，可以得到三種公平的表現形式，即外部公平、內部公平和員工個人公平。這三種形式通常稱為“3E薪酬”。見圖2-3公平理論與公平薪酬。
2.2.4薪酬激勵理論
激勵是現代管理學理論中的一個重要概念，所謂激勵實質上是促使員工發生某些有利于企業目標的行為。行為科學對薪酬的激勵效應進行了大量的研究，它揭示了員工績效、能力和激勵三者之間的關系。即：績效=f（能力、激勵）上式表明，績效是能力和激勵的函數，績效與員工能力有關，但能力能否轉化為績效，還取決于激勵的作用。
激勵理論主要有兩種模式：一種是內容型激勵理論，它主要研究人們行為的動因，說明什么因素能激勵人們采取行動，其中一個關鍵問題是金錢是否能引導員工付出更多的努力。內容型激勵理論的主要流派有馬斯洛的需求層次理
論、麥克利亞的成就激勵理論、赫茲伯格的雙因素理論。二是過程型激勵理論。過程型激勵理論主要研究影響人們行為的因素之間的關聯以及相互作用的過程，它主要強調員工是如何被激勵去努力工作的。這一理論的主要流派有期望理論、X-Y理論、強化理論，甚至包括公平理論。
（1）需求層次理論
美國行為科學家馬斯洛的需要層次論認為每個人都有五種層次的需求，從下而上依次為生理需求、安全需求、社會需求、族種需求和自我實現的需求。人的需求是多樣和逐層上升的，在某一階段，總有一種需求占主導地位，在主導需求基本得到滿足后，人的需求就會向更高的層次發展。
馬斯洛的需求層次論對薪酬運用的啟示是：第一，企業支付的基本薪酬必須發揮對員工的保障功能，即確保員工能夠獲得滿足基本生活所必須的經濟來源。第二，獎勵型薪酬是與對員工的認可、成就等聯系在一起的，常常被看作是地位和成功的標志，對員工有一定的激勵性，在某種程度上有助于員工實現較高層次的需要。因此，要通過合理設計發揮其激勵作用。第三，不同員工所處的需要層次是不同的，因此，企業應在可行的情況下實施不同形式的薪酬體系，以滿足不同類型員工的需要。第四，要有效地發揮薪酬的激勵作用，還需要與其他激勵手段相結合，思考將貨幣性激勵和非貨幣性激勵相結合的方法。
圖2-3公平理論與公平薪酬⑥
（2）雙因素理論
美國心理學家赫茲伯格提出影響員工工作態度的因素有兩種：一種是使員工對工作滿意的因素，稱為激勵因素；另一種是使員工對工作不滿意的因素，稱為保健因素。赫茲伯格認為，滿意的對立面不是不滿意，而是沒有滿意；不滿意的對立面不是滿意，而是沒有不滿意。激勵因素只有滿意和沒有滿意之分，保健因素只有不滿意和沒有不滿意之分。在管理中，保健因素改善后，人們沒有不滿意感了，但不一定感到滿意，要真正起到激勵員工的作用，必須注重發揮激勵因素的作用，增加員工對工作的滿意感。
赫茲伯格劃分的激勵因素與保健因素如下：
外部公平（報酬水平）
關鍵問題：企業的薪酬與
類似
企業的員工得到的薪酬相比如何
薪酬水平的影響因素:最低工資法、類似企業支付的薪酬、工會、勞動力市場和經濟形勢、企業的財務狀況
通過薪酬調查分析報酬水平
合并薪酬水平和薪酬結構
●薪酬市場線●薪酬等級
基本工資或薪金
員工總報酬（不包括福利）
內部公平（薪酬結構）
關鍵問題：企業如何確定各種工作的相對價值
影響薪酬結構的因素：工作特性、工作所需技能、工作在組織中的地位、工作對組織的貢獻
通過工作評價來建立薪酬結構
個人公平（個人因素）關鍵問題：企業如何為員工的技能和貢獻確定價值
影響薪酬結構的因素：
錯誤！未找到引用源。工作的質量
錯誤！未找到引用源。工作的數量
錯誤！未找到引用源。個人產出或成本節約
錯誤！未找到引用源。小組產出或成本節約
錯誤！未找到引用源。加班費和獎金
錯誤！未找到引用源。資歷
通過工作評價來建立薪酬結
構
補充基本工資或薪資的個人報酬
激勵因素：監督、公司政策、成就、承認、工作本身、責任、晉升、成長、地位、保障；
保健因素：與監督者關系、工作條件、工資、同事關系、個人生活、與下屬關系。
雙因素理論對薪酬運用的啟示是：第一，企業支付基本薪酬必須確保員工能夠獲得滿足基本生活需要的經濟來源，但這只能使員工沒有不滿意，并不會產生較高的激勵作用。第二，薪酬管理是一個系統，對員工的激勵不能僅僅依賴于薪酬，尤其是貨幣性報酬。第三，成功分享計劃等內在薪酬是富有激勵性的，因為它能夠滿足員工在認可、責任、成就方面的需要。
（3）強化和期望理論
強化理論也被稱為刺激理論和誘導條件理論，由斯金納提出。其理論基礎是學習原理―后果定律。該理論的含義是得到獎勵的行為傾向于重復出現，沒有得到獎勵的行為則傾向于不再重復。強化理論的中心是工作績效與獎勵之間的客觀聯系。
期望理論由弗魯姆創立。期望理論強調工作績效與獎勵的主觀聯系，即員工期望得到什么。期望理論認為，人們對努力行為或工作業績有不同的預期，這種預期對個人具有吸引力時，人們才會采取行動。
強化和期望理論對薪酬運用的啟示是：首先，行為是結果的函數，如果員工的某種行為得到了與其預期目標相符的某種報酬的強化，他們最有可能重復這種行為。因此，要在員工的績效或對企業有利的行為以及這種績效或行為所獲得的報酬之間建立一種較為直接和及時的聯系。其次，組織所設計的薪酬體系必須與員工的個人需要保持一致。最后，管理者應該知道什么樣的結果對員工有吸引力，什么樣的結果沒有吸引力，在此基礎上建立對員工的獎勵。
2.3薪酬方案的分類
我國企業經過gg開放二十多年的實踐和探索，在打破原有行政性工資體系的基礎上，創造并實行了多種工資方案，目前比較常見的有：結構工資制、崗位技能工資制、崗位薪點工資制、技術等級工資制、崗位等級工資制、職能等級工資制等。這些薪酬方案各有其優點和特色，但就其本質而言可以劃分為四大類：基于崗位的薪酬方案、基于技術的薪酬方案、基于能力的薪酬方案、
基于績效的薪酬方案。
（1）基于崗位的薪酬方案
以崗位為基礎的薪酬方案將崗位的相對重要性作為確定薪酬水平的依據。因此，它首先要對企業不同的崗位進行詳細地工作分析，對崗位工作的性質、強度、責任、復雜性及其所需要的任職資格等因素的差異程度，進行綜合評估，以確定一個崗位相對于組織中的其他崗位的不同作用和相對價值，從而得到整體崗位結構，最后將崗位結構轉化為工資等級，并確定薪酬體系。這種薪酬體系結構穩定、內部公平性強，鼓勵員工不斷向上一級崗位晉升的積極性。同時，它也表現出單一、不靈活的特點，其嚴格的薪酬等級制度、詳細的崗位描述以及評定，在一定程度上制約了員工能力的發展。
（2）基于技術的薪酬方案
該方案主要適用于技術工人崗位。其基本思想是根據員工取得的相關考試或培訓證書證明其所掌握的技術水平提供薪酬，而不管這種技術是否已經用來為企業創造價值。在設計以技術為基礎的薪酬方案時，既可以以技術的深度為重點，也可以以技術的廣度為重點。這種薪酬方式更多地是鼓勵員工提高各種技能，并假設個人技能的提高會帶來其績效的改善，但這種假設并沒有得到充分地實證證明。而且如果一個企業只是單純地增加員工技能卻無法充分利用此技能，其結果只是增加成本，而不會得到任何收益。
（3）基于能力的薪酬方案
以能力為基礎的薪酬方案主要適用于企業專家人員和管理人員。這種方案將能力分為兩類：基礎能力和策略能力。前者指履行某個崗位的職能應該具有的能力，但該能力不是公司的競爭優勢所在；后者指非常難以獲得，在本質上有一定策略性，能影響企業競爭優勢的能力。在制定該方案時，首先對企業中表現最好的員工進行考察，找出最佳表現者與一般表現者、最差表現者之間的差別。最后將這些差別綜合歸類，就可以得到衡量能力的大體標準。該方案假設：如果企業對管理人員和專業人員進行薪酬激勵，其他員工就會仿效這些“表現最好者”，努力提高自身的能力，進而改善企業整體業績
（4）基于績效的薪酬方案
企業績效和薪酬之間具有直接相關性和一致性，薪酬方案必須關注企業成功所需的因素。因此，可以找出與這些因素相關的績效指標，將其作為重要的
薪酬決定因素來設計薪酬體系。實施這種方案的關鍵是已經建立起一套有效的績效管理體系。
2.4薪酬方案的選擇
薪酬方案本身沒有好壞之分，也并不存在一個十全十美的方案。做好薪酬方案設計實際上就是在具體環境中，選擇最適合企業實際的方案。那么究竟在哪一種環境中采用哪種方案更有效？衡量有效的標準是什么？一般而言，一種有效的薪酬方案，無論以哪種薪酬決定因素為基礎，都必須既詳細又要保持一定的靈活性從而適應條件的變化。為了達到這一目的，一種有效的薪酬方案通常是將傳統和新型的薪酬方案相結合，兼顧內部公平性和外部競爭性，并根據實際情況具體實施。例如，以績效為基礎的薪酬方案常常將考察重點放在過去的績效表現上，卻忽略了該業績的實現過程以及將來的發展趨勢。而與能力有關的薪酬就可以重點考察員工創造新價值的潛力，著眼于未來。如果管理者需要的理想機制是：既對好的業績表現進行補償，又可以考察該業績的實現過程；既承認過去的成績，又為未來打下基礎，那么，就需要兩種方案結合以相互補充。同理，如果采用將崗位評定作為基礎，將報酬與某些崗位所需要的主要能力以及所取得的業績相聯系的混合方案，可以達到身兼數者之長的目的。本文就根據GW工程公司的實際，努力制定這樣一種適合公司發展實際的薪酬方案。
2.5薪酬設計的流程
本文結合GW工程公司的實際擬采用基于崗位的薪酬方案。下面簡要介紹基于崗位的薪酬方案設計的基本流程及主要職責，如圖2-1薪酬設計基本流程：
確定企業價值判斷準則和反映企業戰略需求薪酬分配制定薪酬原則和策略
策略
繪制企業的崗位結構圖，形成企業職務說明書體系崗位設置與工作分析
評估企業內各項工作對企業的相對價值
參照其他企業的薪酬水平及時定制和調整本企業薪酬
描繪各項工作的相對價值及其對應的實付工資之間的關系，形成“工資結構線”
將企業內相對價值相近的各項工作合并組合成若干
工資等級
修正工資方案實施中出現的問題：根據環境變化和企業戰略調整適時調整工資方案
圖2-4薪酬體系設計的流程圖⑦
注釋：
①
劉昕，《薪酬管理》，北京：中華人民大學出版社，20**.3②冉斌，《薪酬設計六步法》，中國經濟出版社，2004年1月，第1版，P3
③李寶元，《戰略性激勵――現代企業人力資源管理精要》，北京：經濟科學出版社，20**年8月第1版，P181
④劉勝軍編著《薪酬管理實務手冊》第7頁，北京：機械工業出版社，2005.1第2版
⑤王長城、姚裕群主編，《薪酬制度與管理》，高等教育出版社，2005年4月第1版,P57
⑥資料來源：根據TerryL.LeapandMichaelD.Crino,Personal,HumanResource
Management,Macmillan,1989,p.382整理。
⑦劉勝軍編著《薪酬管理實務手冊》第36頁，北京：機械工業出版社，2005.1第2版工作評價薪酬調查工資結構設計
工資分等級定薪工資方案的實施、修正
和調整
第三章GW工程公司人力資源、薪酬管理現狀與問題分析3.1GW工程公司人力資源管理現狀
GW工程總公司現有在職員工230人，人員分布情況見表3-1。有職稱的工作人員117人。
表3-1GW工程公司現在崗人員數量分布情況統計①
一、各單位人員情況三、年齡分布
總公司機關3917.0%30周歲以下2812.2%建筑工程公司4117.8%30-342410.4%市政工程公司4017.4%35-392711.7%航務工程公司3615.6%40-445122.2%
供水公司2611.3%45歲以上10043.5%機械化運輸公司208.7%四、技術職稱分布
沉箱預制廠167.0%正高20.9%物資站83.5%高工125.2%
試驗室41.7%中級2912.6%
二、學歷分布初級4720.4%
大學3816.5%五、職位性質
大專3917.0%管理人員15065.2%
中專135.6%操作人員8034.8%
高中5122.2%
初中8938.7%
從表3-1中可以看出，目前GW公司的在職員工全部具有初中以上文憑，但學歷水平相對較低，具有大專以上文憑的員工僅占員工總數的33.5%。年齡結構偏大，45歲以上員工占員工總數的43.5%。具有高、中、初級職稱的專業技術人員90人，占員工總數的40%。從職位性質上看，GW公司的管理崗位占總崗位數的65.2%，GW公司的員工以管理人員為主。
公司現有的人事管理制度主要為涉及員工的招聘和錄用、人事調整管理、
勞動合同管理、勞動鑒定、培訓、獎懲的制度，大部分為規范管理員工的事務性、行政性的規章制度。
現有的績效考核主要包括對固定工資、獎金、加班工資和一次性獎勵的考核與對基層班子及機關副科級以上管理人員目標責任制的考核，考核指標以財務指標為主。
現行的薪酬分配方案為崗效工資制。
公司的培訓制度主要涉及培訓管理的原則和目標、組織體系、培訓的方式和內容、培訓考核與獎懲、經費管理等事宜，公司組織的培訓主要為短期培訓及職業技能培訓。
3.2GW工程公司人力資源管理存在的問題
綜合分析GW工程公司人力資源管理的現狀，我們不難發現如下問題：首先，人力資源管理的規范框架體系尚未建立，缺乏相關的人力資源規劃，許多人力資源管理的功能還未完善。目前，公司的人力資源管理多著眼于招聘、員工合同管理、考勤、績效考評、薪金制度、人事調動等事務性的工作上，缺乏與企業經營戰略、市場環境相匹配的人力資源管理戰略，人力資源管理參與公司發展決策的作用尚不明顯。例如：目前，對于各分公司考核的主要依據為每年各分公司計劃指標的完成情況。但是由于各分公司計劃產值由集團統一制定，缺乏市場依據及人力資源部的決策參與，導致各分公司制定的計劃指標遠遠小于實際指標，各主要業務分公司幾乎都能大幅超額完成，指標的確定無法發揮應有的激勵作用。而且設定的考核的指標過于單一，不利于對人才的正確評定。
其次，人力資源管理部門定位較低，無法統籌管理整個公司的人力資源。目前，負責公司人力資源事務的部門是人事工資科。該部門的人力資源管理工作仍處于傳統的事務性人事管理階段，還不具備統籌規劃、管理的戰略高度。此外，雖然在公司的管理中引入了不少人力資源管理方面的科學的思想，但仍然缺乏將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合公司特點的、系統的、可操作的制度和措施的手段。
最后，缺少能夠凝聚人心的企業文化及相應的激勵機制。公司尚未把企業文化、有效的激勵機制納入人力資源管理并加以充分重視。企業文化及激勵機
制在一個企業中所具有的導向功能、動力功能、凝聚功能、融合功能均沒有被很好地挖掘出來，員工個人的價值取向與企業的管理理念、發展戰略難以達成一致，直接導致了部分重要的專業技術人才流失。
3.3GW工程公司薪酬管理現狀
20**年GW工程公司所在的集團自上而下進行了全面的薪酬改革，將原有的崗位組合工資制改為崗效工資制，一崗一薪。崗效工資制，顧名思義，也就是在薪酬方案中既考慮到崗位的評定因素，又考慮到公司的效益指標。此薪酬方案將工資分為三個單元：崗效工資單元、年功工資單元、補貼工資單元。其中崗效工資單元通過對基準工資每年的調整體現效益浮動。
這次改革的初衷主要是希望員工的薪酬能夠與公司的效益掛鉤，員工工資隨公司利潤浮動，著眼于發揮薪酬的激勵、導向作用。通過本次改革，員工的整體薪酬總額有所提高。
在崗效工資制的三個單元中，補貼工資單元、年功工資單元執行所在集團統一規定。崗效工資單元按照公式：崗效工資=基準工資*崗位系數。其中，基準工資反映企業的效益水平，隨企業各時期經營狀況變動，實行動態管理。例如，20**年公司將崗位工資基數定為330元。崗位系數反映崗位的貢獻水平、專業技術水平和專業技能水平，結合本公司的實際制定。管理崗位崗位系數與生產服務崗位崗位系數分別核定。詳見下表3-2、3-3：
表3-2：管理系列崗位系數標準②
級別與檔次崗位基
準系數
執行范圍
G5.24.3
第一、二建筑工程公司、市政工程公司、航務工程公司、集運公司、
供水公司；工程技術部、經營計劃部、安全部長崗位
4.0
經理辦公室主任、企發部、財務部、人事工資部、設備部、黨委
工作部（含科級干事、紀委副書記）部長崗位；
3.9
第一、二級建筑工程公司、市政工程公司、航務工程公司、集運
公司、供水公司書記崗位
G6.23.6團總支書記崗位；基層公司副經理崗位
3.4
機關：工程技術員、工程造價員、招（投）標管理員
基層：主任工程師、試驗室主任
級別與檔次崗位基
準系數
執行范圍
Z6.23.3
機關：主管會計、質量檢查員、安全檢察員
基層：工程技術員、一級施工員
3.2
機關：合同管理員、工程計劃員、工程價款核算員、材料成本核算員、
計算機管理員、設備技術員、安全技術員、工資員、人事員
基層：工程造價員、二級施工員、設備技術員
3.1機關：工資核算員、物資計劃員、設備綜合管理員、教育干事3.0
機關：秘書、企管員、法律顧問、檔案（科技檔案）管理員、行政管理員、
組織干事、宣傳干事、武裝及綜合治理干事、工會干事
基層：安全員、質檢員、助理施工員、會計、設備管理員、調度員2.9
機關：出納員、勞動衛生檢察員、物資統計員
基層：設備定額計劃員、材料采購員、核算（定額員）
Z6.2
2.8基層：資料員、試驗員、出納員
2.7基層：辦事員、貨商管理員、材料保管員表3-2：生產服務系列崗位系數標準③
級別與檔次崗位基
準系數
執行范圍備注2.8
壓路機司機、瀝青攤鋪機司機、13噸及以上自卸車司
機、內燃機械修理工、50及以上裝載機、潛水、20噸
及以上吊車司機、瀝青拌和工、水手、挖掘機司機
高級工：2.9
中級工：2.8
初級工：2.62.7
5噸及以下貨車司機、小客車司機、面包車司機、空壓
機工、3噸及以下動力翻斗車司機、電焊工、司爐工、
給排水工、木工、瓦工、測量工、模板工、白鐵工、電
氣修理工、內外線電工、攪拌工、50及以下裝載機、20
噸及以下吊車司機、叉車司機、推土機司機、車工
高級工：2.8
中級工：2.7
初級工：2.52.6收料工、力工、物資保管工、檢表工
高級工：2.6
中級工：2.5
初級工：2.42.5司泵工
2.4物資保管工、水質化驗工
2.2工勤工（門衛、更夫、勤雜、臨時做飯
3.4GW工程公司薪酬管理問題分析
GW工程公司在實行崗效工資制的過程中，發揮出了崗效工資制部分合理的因素，但是由于公司自身的問題所造成的崗效工資制失靈的現象也是明顯的：崗效工資制的合理之處：
（1）崗效工資單元中崗效工資的得出是用基礎工資乘以崗位系數?；A工資原則上根據公司效益狀況定期或不定期上、下浮動，體現了公司薪酬管理中的效益原則，使員工的薪酬與公司的效益掛鉤，可以使全員上下為企業的效益目標努力，有效地發揮了薪酬的激勵作用。崗位系數的確定主要是依據各崗位的勞動技能、勞動環境、勞動強度、勞動責任以及崗位的重要程度得出。確定系數、劃歸崗位系數的工作，實際上是對公司內部各個崗位有了一個相對比較科學的分級。此分級可以作為以后崗位等級劃分的重要依據。
（2）將年功工資單元單獨列出，避免了以前組合工資制中（在GW工程公司實施崗效工資制之前實行的是崗位組合工資制）的重復計算問題（例：同為一般管理人員，工作1-5年的人員對應的序號為30，因此只能拿到255元的崗位工資。而工作26年以上的員工，對應的序號為25，則可以拿到370元的工資。這種分法類似于我們現在經常提到的“一崗多薪”，雖然將工齡因素作為“一崗多薪”的依據本無可厚非，但是后面的企效工資又是對技能、效益、崗齡、企效浮動工資的整合，同時工齡工資仍然單獨計算。顯然工資總額中有多次重復考慮的因素）。而且在新實行的崗效工資制中年功的計算有相關的明確制度規定，清楚明了。
（3）補貼工資單元統一規定150元，這一額度是在綜合考慮員工每月的補貼水平，平?各月的數額的基礎上設定的，這種統一???齊的標準減少了不斷更新數據、計算、調整的工作量。簡化了人力資源的相關工作。
但是崗效工資制在實施的過程中不足也是明顯的：
（1）崗效工資制中將原專業技術津貼部分去掉（在崗位組合工資制度中設置“專業技術津貼”，對不同的專業技術等級給予不同的技術薪酬等級），不再按照技術等級考核工資水平。雖然在工資制度的制定過程中說明崗位系數的劃分將管理人員、生產服務人員的技術等級納入考慮的因素內，但是由于并無相應明確的規定以及具體的操作方案，此項安排難以得到員工的認同也無法發揮技術等級這一薪酬因素的激勵作用。而且這種安排對于一個以技術為主導的企業
來說，是不合理的。因為從員工職業發展路徑上來看，并不是所有的技術人員都有不斷升職的機會，一是沒有那么多的管理崗位，上升路徑的受限直接導致技術人員工資的低水平，不利于公司留住技術人才以及吸納新的技術力量充實到公司中來；二是并不是所有的技術人員都適合管理崗位，有的技術人員雖然精于技術，但是并不具備相應的管理才能。將這類人才強行的提升到管理職位上會造成管理的低效率。
薪酬制度對于員工是具有明顯的導向作用的，不能成為付酬因素的指標很難得到員工的關注。現行的崗效工資三個工資單元中缺少對技術的評定指標，這就造成了對員工提高技術水平的激勵不足，使很多人不再關心職稱的評定，甚至認為各種技能等級證書、職稱評定都是無用的，要想拿到高工資就只能通過崗位的升遷來獲得，造成了管理路線擁擠，技術人員無心專研技術的現狀。
（2）雖然在制度的設計中規定了基準工資隨企業效益狀況定期或不定期的上下浮動（現行的工資制度中也只有此能體現效益浮動對???酬的影響），可對于浮動的額度及具體的操作方式卻并沒有明確的規定。制度的模糊性造成了在實際的操作中基準工資幾年都沒有變化的現象。企業的效益情況每年都在變，但是基準工資卻沒有相應的調整，這就使崗效工資與公司效益掛鉤的激勵作用形同虛設。
（3）現行的工資管理制度中，獎金部分尚未納入到工資體系中，對于獎金的管理缺少相關的明確規定，這就使獎金的分配隨意性較大，不利于對獎金發放的管理。目前的情況是：不同的分公司因為效益情況的不同獎金差別比較大，效益最好的市政公司，其經理年底考核結束后一般會拿到4-6萬元的獎金，而效益最差的供水公司經理只能拿到幾千元的獎金。而機關因為并不直接創造價值，其管理人員的收入相比較于基層管理人員要低很多，這就使一些管理人員不愿意留在機關從事管理工作，造成機關管理人員的匱乏。雖然在制訂工資制度的時候我們通常會強調效率優先，但是從整個公司發展的角度來看，收入差距過大會使所有的員工都希望到效益好的單位工作，使部分崗位缺少必要的人員配置。
（4）現行的工資制度在運行中已經出現了一些消極影響：分配制度不能有效激勵管理、業務骨干，與勞動力市場接軌有難度。目前的工資水平情況是：一線初級崗位工資與市場持平或略高于市場，而管理和技術崗位工資略低于或大大低于勞動力市場價位。核心人員的價值沒有得到體現，腦體倒掛的情況嚴
重。這就造成了一方面公司的工資成本居高不下，另一方面由于管理和技術崗位工資低于勞動力市場價位使得公司內部管理、技術人才流失現象嚴重，而缺乏競爭力的薪酬也讓公司難以招聘到合適的管理及技術人才。
（5）崗效工資制度中對于福利部分沒有相關???規定。公司為員工提供的福利僅限于國家法定的福利，對于福利方案的激勵作用沒有足夠的認識。
注釋
①數據來源：GW工程公司內部資料，2004年
②資料來源：《GW工程公司工資改革實施方案》，20**年
③資料來源：《GW工程公司工資改革實施方案》，20**年
第四章GW工程公司薪酬改革方案設計
在薪酬方案的設計中實際上沒有十全十美的方案，每一種方案都有其優點和不足。所以我們在為GW工程公司設計新酬方案的過程中考慮的更多的是企業的實際以及各方面利益的平?。因為GW工程公司隸屬于其所在的集團，04年剛剛開始股份制改革，是一個正處在轉型過程中的國有企業。計劃思想還比較濃重，員工思想的轉變還需要一個過程。所以我們在設計方案的時候力爭將新的薪酬制度的震動減至最低。一般來說，各項管理制度的改革有兩種方式，一種是大刀闊斧的全方位的變革，這樣做能使新的管理制度推行得更徹底，在短期內迅速的實行新的管理制度，但是這種方式對于組織的震蕩也是最大的，如果一旦操作失敗，將會引發各方面的混亂及反對；另一種則是在原有制度的基礎上進行的基于企業實際的改變，一般是循序漸進的，新制度會沿用舊制度中某些合理的成分，同時會兼顧既有的各種利益關系。雖然這樣推行新制度的周期會比較長、變動比較小，但是對于組織的震動也會比較小，各方面接受起來也比較容易。我們為GW工程公司設計薪酬方案之前就與公司的高層進行了多次的深入的會談，從中了解了公司發展的思路以及對于該項目的期望。在交談中，公司的高層明確表示：希望這次薪酬改革方案能夠采取循序漸進的方式進行，初期的變動不要太大，希望綜合考慮公司、員工、管理層多方面的利益訴求，爭取找到一個平衡點。于是，這成為我們設計整個薪酬改革方案的指導性原則。
4.1薪酬水平分析
GW工程公司成立至今，各項技術經濟指標逐年穩步增長，從2000年到2004年的5年中，GW公司的年產值從1億元增長到2.49億元，年平均增長幅度達29.1%。年增長幅度最高時達到58.7%。2005年計劃產值將達到3.37億元。經過幾年的發展，GW工程公司已逐步發展成為技術力量較為雄厚、技術設備齊全、施工信譽良好的綜合性施工企業。
同時，公司在發展的過程中還迎來了一系列的機遇：
第一：隨著我國國民經濟的快速發展，特別是我國進行西部大開發、振興東北老工業基地等一系列政策的出臺，我國建筑業面臨著良好的發展機遇，并
5.68
6.828.819.46
37.42
48.33
2000
20**
20**
2003
2004
2005
年份
數額（億元）
一直保持著穩步快速的增長態勢：2004年全年全國建筑業實現增加值8166億元，比上年增長11.9%。2004年全年全國具有建筑業資質等級的總承包和專業承包建筑業企業實現利潤459億元，比上年增長23.8%。預計到2005年，我國建筑業總產值將達到26700億元，年均增長7.5%，建筑業增加值達到8500億元，年均增長率7.1%，占國內生產總值的比例達到6.7%。
第二：2004年，GW工程公司所在的D市建筑業首次超越制造業成為D市繳納稅收的第二大產業，總產值達342億元，繳納地稅15.03億元，占全市地稅收入的14.6%，對全市財政貢獻率達13.5%；從業人員達到35萬人。D市已初步確定在2015年實現建筑業強市的奮斗目標，屆時，建筑業增加值比2004年翻兩番，達480億元；總產值翻兩番，達1368億元。
第三：D市的港口是我國北方重要的對外貿易港和東北地區最大的貨物轉運樞紐港，承擔了東北地區70%以上的海運貨物和90%以上的外貿集裝箱運輸任務。從20**年開始，D市港口進入了新一輪港口建設的高潮期。僅2004年，公司所在集團用于港口建設的投入就超過30億元，計劃的基本建設和技術改造項目達44項。而在1986年到2000年的15年間，集團用于港口建設的投資僅為43億元，年均不足3億元。根據有關方面提供的資料，預計2006年至2010年，D市港口每年投入港口建設的資金都將不低于40億元。2000~2005年D市港口集團港口建設投資額見表4-1及圖4-1。
表4-12000-2005年集團港口建設投資表年份200020**20**數額（億元）
5.68
6.82
8.8
19.46
37.42
48.33
圖4-12000-2005年集團港口建設投資趨勢圖
綜上，GW工程公司自身的發展優勢結合良好的外部歷史機遇，使得公司的薪酬水平應該也有能力高于市場平均水平。同時，機遇與挑戰共生，公司要想抓住機遇獲得自身更大的發展，就必須在技術、業務與服務方面加大投入，加強競爭優勢?？紤]到競爭優勢的形成離不開資金的大量投入，因此公司必須對成本進行的合理控制，工資的薪酬水平又不宜過高，要為企業的發展準備充足的積累資金。
4.2績效考核――薪酬方案實施的重要支撐配套體系
在現代人力資源管理中，通常將職位分析、績效考核、薪酬管理作為人力資源管理的三大關鍵工作，這三者之間又具有密切的聯系。職位分析是薪酬等級確定的主要依據，績效考核又是薪酬方案實施的重要支撐配套體系。當今企業中，薪酬與物質獎勵仍是激勵員工的重要工具，科學合理的薪酬制度和與之配套的健全的績效考核制度與措施，能普遍提高員工的公平感，也能增強其工作滿意感。所以，在為GW工程公司制定薪酬方案的過程中，我們根據企業的實際同時也設計了與薪酬方案相配套的績效考核方案。
4.2.1現行績效考核制度問題綜述
GW工程公司目前還沒有一套完整的績效考核制度，已有的考核辦法也存在很多不合理、不科學之處。現行的績效考核辦法主要針對基層的操作崗位員工，對管理崗位的考核非常薄弱。分公司考核采取目標責任制，但是指標體系比較單一。GW工程公司現行的績效考核制度存在的問題如下：（1）對績效考核的認識不到位、考核工作的目標不明確
績效考核是考核員工對企業的貢獻，或者說是對員工的價值進行評估，它是企業與員工之間為提高員工的能力與績效、實現組織戰略目的的一種管理溝通活動。科學、合理的績效考核制度應建立在企業戰略發展的基礎上，與員工的崗位工作密切相關，服務于企業戰略目標的實現及員工自我能力和價值的提高，并且能夠為員工薪酬發放、職位晉升、培訓發展提供依據。
GW工程公司現行的考核制度與企業戰略、崗位工作以及員工發展的結合并不緊密，而這種認識上的不足也正是導致考核流于形式的主要原因。
（2）現有考核制度體系不完善
績效考核是一個體系，現代績效管理的觀點更是將考核作為一個系統來認識。在這個系統中，績效考核不僅包含應用某種方法考評員工工作績效這一核心過程，而且將企業文化、企業戰略以及人力資源政策對績效考核的影響作用納入其中，同時將考核結果反饋這一較為孤立的環節與員工培訓甚至人力資源開發緊密的結合起來。一個良好的績效管理體系至少應包含定義績效、考評績效和反饋績效三個環節。如圖4-2
圖4-2完整的績效管理體系
GW工程公司現在雖對大部分操作崗位進行了考核，但是基本還是停留在“考評績效”的步驟中，沒有形成完整的考核管理體系和制度。另外，就考核對象來講，也缺乏對管理崗位的考核，缺乏對部門整體績效的考核，以及考核結果的應用和反饋。因此，不完善的考核體系既影響了考核結果的有效性，又使得績效提升的作用難以發揮。
（3）現有考核制度的指標結構不科學
考核指標體系的設計和選擇既要反應考核所要達到的目的，同時又要考慮指標制定和?量時的科學性、客觀性和可接受性。GW工程公司目前對員工的考核體系尚不全面，就現有的考核指標來看，主要是采用財務指標進行考核，考核標準的制定也缺乏相應的依據。誠然，財務考核是業績考核中極其重要的組成部分，但絕不是全部。要科學的評價員工及組織，必須設計一套全面的考核指標體系，這樣才能最大程度的保證評價結果的有效性。
（4）現有考核制度的方法較落后
GW工程公司現有的考核制度不成體系，主要側重于基層單位對操作工人的考核，而對管理人員以及部門考核尚未形成規范的制度?？己酥贫鹊娜狈蛦T工培訓與開發定義績效考評績效反饋績效企業人力資源政策
企業文化企業戰略工作說明
使得獎金及利潤的分配方式沒有了可靠的依據?！叭酥巍钡某煞执?，“法治”的成分少。而公司正在向規范的現代企業制度轉型，其發展方向是成為現代管理型企業，如果沒有規范的考核制度恐怕難以順利實現。
4.2.2績效考核制度設計的基本思路
（1）明確考核的目標和任務
●通過績效考核的實施，促進公司整體目標的實現，提高公司的整體運作能力和核心競爭能力。
●通過績效考核的實施，衡量和提高員工的工作績效與勝任能力，為薪酬發放與職位晉升提供依據，從而建立適應公司發展的人力資源隊伍。
●通過??效考核的實施，促進公司的內部溝通和交流，增強員工的集體榮譽感和團隊精神，塑造良好的企業文化。
（2）整理考核體系的層次和范圍
?**立完整的考核體系，梳理公司內部的考核層次。主要包括以下內容：
●管理人員考核體系：總公司機關及基層公司機關中的管理人員；
●操作人員考核體系：各崗位操作人員。
（3）修改和調整考核指標
考核采用以目標為導向的KPI（關鍵業績指標）考核法。KPI（KeyPerformanceIndex）即關鍵業績指標，是基于企業經營管理績效的系統考核評估體系。該方法將對考核單位經營過程中的關鍵參數進行提煉和分析，以可量化和可行為化的指標體系加以衡量和比較。它既是一種目標式量化管理的考核體系，又是把企業戰略目標分解為可衡量目標的工具。KPI指標的設計和選擇應遵循SMART原則，即具體的、可度量的、可實現的、現實完成的和有時限的。
（4）引入新的考核方法
通過各種考核制度文本的制定、表格的規范統一、執行者的確定，達到考核工作規范化、制度化，由簡單的績效考評向績效管理方向改進。
4.2.3新績效考核制度的基本特點
（1）個人考核與部門考核相結合
公司績效由各部門的績效整合而成，各部門的績效由員工的績效累積實現。
新方案的設計包括個人考核和部門考核兩大部分：個人考核是對每一名員工擔任工作所具備的基本技能、工作態度以及完成本職工作的情況進行評價，考核結果與個人獎金的分配掛鉤；部門考核則以部門負責人為考核責任人對部門整體運行、計劃完成情況實施考察，評價結果作為其參與利潤分配及獎金發放的依據。
（2）通項考核與專項考核相結合
針對GW公司崗位多、專業復雜的特點，想制定一個統一的考評方案全面評價所有的員工與專業是很難的。新方案在對員工考核的指標設計上采取了通項考核與專項考核（40：60）相結合的方法，試圖解決這一矛盾?！蓖棥敝笜藶閷Ω鲘徫弧I共性管理要求，也是最基本的要求；“專項”指標為各崗位專業管理上的特殊要求。通項指標由總公司統一制定，專項指標由各部室自行制定。
（5）定量考評與定性考評相結合
新方案的考核指標盡可能貫徹定量化考核的基本思路，采用評分制劃定考核評價的等級。但是對于一些員工能力、素質方面的指標很難做到量化考核，只能采取定性評價的方法。新方案對定性指標的打分采用”描述法”和”關鍵事件法”相結合的方式，盡可能提供評價者打分的依據，以提高考核結果的客觀、真實性。
（6）上級考核與個人自評相結合
鑒于上級對員工工作總體情況比較了解、考察全面，因此新方案中主要采用由上至下的層級考核制。各部門經理（負責人）負責對本部門的部門副經理及以下人員實施考評；各分管副總經理負責對分管的部門經理（負責人）及總經理助理實施考評；總經理負責對副總經理、總經理助理（有分管副總經理的除外），以及分公司經理實施考評；總經理負責組織相關管理人員組成考評小組，對公司各部門實施考評；總經理負責審定特別貢獻的加分獎勵。
同時，在年度考核中增添自評環節，作為員工和部門對本年度工作情況的總結，為核定全年考核成績、決定下一年度的任務計劃、人員調配、員工發展計劃提供依據。也為員工提供了主動參與考核、加強績效溝通的機會。
（7）季度考核與年度考核相結合
考核的時間安排為季度考核與年度考核相結合。季度考核作為階段性成果的反饋，為管理者時時追蹤過程和監督控制提供機會；年度考核則是全面總結個人及部門的工作情況，并為下年度的工作安排做準備。個人考核以季度考核
為主，強調日常的監督；部門考核以年度考核為主，強調結果的控制。
員工績效考核流程及相關的制度詳見附錄。
4.3崗位測評――薪酬等級制定的依據
根據薪酬方案的完整步驟，如圖2-1所示，企業在確定薪酬方案之前應該進行全面的崗位測評。主要工作包括：
（1）編寫工作說明書。在工作分析的各個階段中，編寫崗位說明書的工作最為復雜。崗位說明書應該是在工作調查和分析的基礎上，根據實際狀況科學設計的。在這一階段中，工作分析人員需要投入大量的時間對收集到的各種信息和資料進行研究，必要時還需要借助電腦、分析軟件等輔助工具進行統計和分析。崗位說明書通常對企業各類崗位的工作性質、任務、責任、權限、工作內容和方法、工作環境和工作條件，以及崗位名稱、編號、層級和該崗位人員資格條件、知識要求、職業道德、能力要求、身體條件、崗位考核項目和標準等作出統一的規定。
（2）崗位價值評估。這個環節主要是企業從崗位對企業的影響、解決問題的復雜程度、責任范圍、監督情況、知識經驗、溝通、環境風險等幾個方面建立分值等級列表，確定權重。然后對企業內部所有的崗位分別打分，最后根據得分的多少對崗位進行排序。得出崗位價值序列。
（3）員工定位。完成崗位價值的評估工作并根據評價得分數建立起崗位層級關系圖后，還有一個非常重要的工作需要進行，那就是進行員工定位，把員工在崗位層級關系圖中的位置確定下來。這時需要一個科學的工具――員工能力素質評價模型來定位。我們為GW工程公司現有的機關管理人員設計?素質誕?舉例如表4-2所示：
表4-2GW工程公司機關管理人員能力素質評價模型
部
門
崗位姓名
編號項目（由
崗位能力
素質要求
而來）
需要級別重要性系數
標準
個人實際水平實
際
得
分一
級
二
級
三
級
四
級
1
分
2
分
3
分
分
一
級
二
級
三
級
四
級
五
級
專業
學歷
專業
公司知識
經驗
計算機知識外語水平
技能理解能力計劃能力創新能力溝通能力領導能力決策能力
職業素養
進取心
責任感
團隊精神
服務意識
誠信
廉潔
忠誠度
標準分合計實際得分合計
通過上面三個步驟就可以把公司的崗位等級以及每個人所對應的位置明確
的表示出來。三者之間及其與確定的薪酬標準之間的關系如下：
工作分析
崗位能力素質要求崗位說明書
員工能力素質評估崗位價值評估
員工薪酬層級定位設定薪酬層級
確定薪酬標準
圖4-3薪酬系統設計的關系圖15
由于本方案設計的指導思想是將新方案對組織的震動減至最低，而且通過我們的了解，原有的崗位分級是在20**年工資體制改革時對全員進行了科學合理的測評的基礎上得出的。所以，在新方案中我們仍然采用原有的崗位分級。同時，由于GW工程公司目前正在轉型之中，計劃體制下遺留下來的一些員工的問題尚未完全理順，如果在新方案中立即實行員工價值定位，使同一崗位的人員因價值定位的不同拿不同的工資將會使新方案的推行阻力比較大。所以，在與公司高層的磋商后，我們決定根據原有的??位分級，采用崗位技能工資制，在崗位工資的確定過程中使用一崗一薪、薪隨崗變的分配方式。
4.4選擇合理的薪酬結構
在綜合分析、考慮企業實際特點，認真研究崗位組合工資制及崗效工資制，結合國內外目前的管理實踐研究成果的基礎上，現擬在原工資制度上做出調整,對基層副經理（含基層副經理）以下的普通員工實行”崗位技能工資制”，對公司的中層管理人員實行”年薪制”。
4.4.1公司員工――崗位技能工資制
（1）崗位技能工資制的特點
按勞動部薪字[1992]8號文印發的《崗位技能工資制試行方案》：崗位技能工資制是以按勞分配為原則，以勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件等基本勞動要素評價為基礎，以崗位和技能工資為主要內容的企業基本工資制度。從本質上說，崗位技能工資制是結構工資制中更為規范化的一種具體形式。崗位技能工資制是建立在崗位評價的基礎上，并且充分突出了工資中崗位與技能這兩個結構單元的特點的一種結構工資制形式。它有利于貫徹按勞分配的原則，更能夠調動員工努力提高技術業務水平的積極性。
（2）崗位技能工資制的構成
崗位技能工資制（由于薪酬設計中福利部分計劃使用自助式福利，所以福利部分將在后面單獨列示）各組成部分如下：
崗位工資：根據員工所在崗位，或所任職務的勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件等基本勞動要素評價確定。
技能工資：根據員工的綜合勞動技能水平確定的工資，反映了員工的潛在勞動形態，是為了彌補崗位工資的不足，鼓勵員工鉆研技術、業務，提高技能，也是對員工智力投資的補償。技能工資可以引導員工有目的地學習、鉆研，有利于提高勞動力素質和勞動效率。技能要求高的行業和企業，技能工資單元的比重可以大些。
年功工資：年功工資是指隨著員工工作年限增長而變動的薪酬部分。年功工資是對長期工作員工的一種報酬獎勵形式，其目的是承認員工以往勞動的積累，激勵他們長期為企業工作。由于年功工資是薪酬結構的輔助單元，一般企業年功工資的設計比較簡單，通常采用壓縮式遞增法來設計年功工資。
津貼：它是對在特殊作業環境、勞動條件、勞動強度下職工生活、生理和心理損害的工資性補償。其具體設定依照國家及企業慣行標準。
績效工資（獎金）：是員工收入中與企業或二級核算單位經濟效益及員工個人工作率、工作成果直接掛鉤的部分，其發放原則為：以利潤進度定分配總量，以綜合考核定扣罰分值，以個人勞效定收入金額，激勵員工增效，多作貢獻?？梢匀~浮動。
（3）新方案中崗位技能工資制具體設計
崗位工資
原有的崗效工資制中已經有了比較合理且經過實踐檢驗的崗位分級，所以
在這里的崗位等級中仍予以沿用。此處實行以崗定薪的一崗一薪制，力求避免原工資制度中重復計算的問題。崗位工資的數額在公司總的工資總額預算下進行反復測算得出。遵循的基本原則是：薪酬水平整體有所提高，拉大收入差距，對于關系到公司長遠發展的掌握公司核心技術和處于關鍵管理崗位的員工，支付高于市場水平的報酬，以保持穩定發展，及時補充企業所需的力量；對于替代性較強的容易在市場上獲得的員工，支付平均或略低于市場水平的報酬，以控制成本。形成一種趨向兩極的薪酬結構。
正式員工具體薪酬等級及基本工資數額見下表4-3：
表4-3正式員工崗位工資標準表
檔次崗位薪酬崗位
管理崗位162280工程技術部、經營計劃部、安全部長崗位
152180
經理辦公室主任，財務部、人力資源部、設備部、黨委工
作部部長崗位
141880團總支書記崗位；基層公司副經理崗位
131580
機關：工程技管員、工程造價員、招（投）標管理員
基層：主任工程師
121420
機關：主管會計、工程質檢員、安全監察管理員
基層：一級工程技管員、一級工程施工管理員
111320
機關：工程合同管理員、工程計劃員、財務管理員、會計
管理員、機械技管員、安全技術管理員、薪酬管理員、人
事管理員、物資采購員
基層：二級工程技管員、工程造價員、二級工程施工管理
員、機械技管員、電氣技管員
101260機關：信息化管理員、科技檔案管理員、培訓管理員
91200
機關：秘書、企管員、文書檔案員、行政管理員、綜合政
工干事、宣傳干事、工會綜合干事、物資計劃員
基層：安全監察員、工程質檢員、助理施工員、生產業務員81050
機關：出納員、物資統計員
基層：計量管理員（機械）、材料員、核算員
7950基層：資料員、試驗員、測量員、船舶用水管理員
6900基層：物資保管員、人防管理員
檔次崗位薪酬崗位
生產服務崗位5860
內燃機司機、汽車駕駛員（工程作業）、內燃機械修理工、
潛水工、瀝青拌和工、路面工、船舶水手
4840
汽車駕駛員（5噸及以下貨車司機、小客車司機、面包車
司機）、工程機械工（空壓機工）、電焊工、司爐工、給排
水工、木工、磚瓦抹灰工、模板工、內外線電工、攪拌工、
機械司機（50以下裝載機、20噸及以下吊車司機、叉車
司機、推土機司機、3噸及以下動力翻斗車司機）、車工3800收料員、物資保管工、檢表工、油品計量員、鋼模站計費員2780司泵工
1760水質化驗員
注：1、崗位工資的確定參照現行的崗效工資的標準，并根據公司歷年利潤狀況略有上調。以充分體現不同崗位的勞動價值及公司的平均效益水平。
2、此表列示的為正式員工的工資等級，其他人員相應的工資情況見附錄：《GW工程公司薪酬制度方案》。
3、基層公司經理實行年薪制，故薪酬不在此崗位工資等級范圍內。機關各部室負責人基本年薪實行崗位技能工資制，薪酬在此崗位工資等級范圍內。
技能工資
技能工資部分依據現行的技術等級分級，根據公司薪酬設計中薪酬向核心技術人才傾斜的原則相應的提高技術等級薪酬標準，同時將學歷水平納入付酬因素中，以鼓勵員工通過不斷的學習完善自我。具體見表4-4技能工資表：表4-4正式員工技能工資標準
人員分類技術等級標準（元）
管理人員
教授級300高級職稱240中級職稱180助理級120員級90無職稱70
操作人員高級技師240技師120高級工80中級工60初級工40
學歷水平研究生本科生大專生中專及高中生其他標準（元）
年功工資
根據前面的分析說明，年功工資采用壓縮式遞增法計算。具體見表4-5年功工資表。
表4-5年功工資表
入職年限（年）年功工資年增幅（元）
0-550
5-1030
10-1520
15以上保持極限，不再增加根據此標準，工作5年的員工每年將得到年功工資250元，工作10年的員工每年將得到年功工資400元，工作15年的員工每年將得到500元，同時這一
額度將保持不變。
津貼
津貼包括有交通津貼、伙食津貼、工種津貼、住房津貼、夜班津貼、加班補貼等；
根據市場物價水平，綜合各類津貼，按每人每月180元發放。
績效工資（獎金）
績效工資包括月度獎金及年終一次性績效獎勵。根據考核、分級管理的原則確定。
月度績效工資的發放以季度為周期，其發放標準以上一季度考核結果為依據。季度考核結果與月度績效工資等級的對應標準見表4-6。
一般員工年度績效工資的發放由所屬各單位（部門）負責人根據本單位（部門）年度業績情況和該員工工作業績情況自行確定，上報總公司人力資源部備案。
表4-6正式員工月度獎金發放標準
考核成績考核成績含義獎金數額
S、A優秀500
B良好350
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15范海東、唐曉斌，《寬待薪酬設計》，廣東經濟出版社，2005年2月第1版，P21
篇2:z廣場營銷部薪酬管理方案范本
z廣場營銷部薪酬管理方案
WW認為,zz的飛速發展離不開人才,而物質待遇是吸引和留住人才的基礎,因此zz集團多年來堅持員工收入的高標準。以下雖為2011年的武漢zz廣場營銷部薪酬方案,但仍非常值得借鑒參考。
一、zz廣場營銷部組織構架及人員分工
1.營銷副總經理(1人):
(1)負責整體營銷業務的全面管理與實施;
(2)貫徹和傳達公司及集團最新文件精神,部署銷售任務;
(3)總體協調營銷部與其他部門之間的銜接工作;
(4)負責營銷費用的預算和執行情況;
(5)審批銷售案場的激勵制度和管理制度及獎金分配等體系;
(6)負責對營銷部人員工作的監督、管理、考核;
(7)貫徹執行和完成公司領導布置的各項工作,實現項目各階段銷售目標;
(8)定期向公司領導匯報銷售部的日常工作;
(9)配合策劃部完成相關推廣策劃工作;
(10)處理購房客戶的嚴重投訴,維護公司形象和信譽;
(11)完成總經理交代的其他工作。
2.營銷部經理(1人):
(1)協助營銷副總負責營銷業務的全面管理,定期向公司領導匯報銷售部的日常工作;
(2)貫徹執行和完成公司領導布置的各項工作,實現項目各階段銷售目標;
(3)定期組織銷售工作會議,檢查布置工作,管理并規范營銷行為;
(4)負責對本項目置業顧問的培訓、管理、考核工作;
(5)負責銷售及交房過程中所需各項證件的辦理工作;
(6)處理購房客戶的嚴重投訴,維護公司形象和信譽;
(7)配合策劃部完成相關推廣策劃工作。
3.策劃副經理(1人):
(1)制定并執行營銷策劃、廣告推廣等相關工作;
(2)負責編制宣傳推廣費用等預算,負責編制推廣計劃等工作;
(3)負責按營銷計劃將工作計劃及工作內容及時與合作廣告公司溝通,并對其工作質量負責;
(4)負責與媒體等聯絡與溝通,組織各種新聞宣傳活動;
(5)負責組織和實施項目的市場推廣、促銷活動、房展會等工作;
(6)負責zz會會刊的編輯、發布工作;
(7)負責對接、督導外包合作公司;
(8)參與銷售會議,并修正宣傳方向;
(9)積極完成上級領導交辦的其他臨時性工作。
4.策劃人員(4人):
(1)協助策劃經理制定并執行營銷策劃、廣告推廣策全面工作;
(2)對接媒體和廣告公司;
(3)負責建立并管理宣傳資料檔案;
(4)負責zz會員系統的建立及會員活動的策劃推廣;
(5)建立本項目的廣告檔案庫(包括內容:意見書/發包合同/發布合同/發布文件/效果反饋分析報告);
(6)協助策劃經理制定并執行營銷策劃、廣告推廣策劃全面工作;
(7)負責進行前期項目市場調研,并做出可行性報告;
(8)對周邊及競爭性樓盤進行調研,給予合理的調研方案;
(9)負責對項目的廣告反饋進行收集和整理,對調整廣告策略和計劃提供依據;
(10)定期收集市場動態資料完成市場調研報告,并建立市調檔案庫;
(11)參與銷售計劃及銷售策略等會議的研討。
5.銷售副經理(1人):
(1)執行案場管理及協助營銷經理工作;
(2)協助營銷經理對本項目置業顧問的培訓、管理、考核工作;
(3)定期組織銷售工作會議,檢查布置工作,管理并規范營銷行為;
(4)負責現場房源銷控,銷售表單及銷售合同的審查;
(5)定期完成定房客戶的簽補工作,協助加快回款進度;
(6)監督置業顧問數據錄入的準確性和及時性;
(7)協助置業顧問的銷售談判和協助處理客戶投訴;
(8)積極完成上級領導交辦的其他臨時性工作。
6.置業顧問(總計14人):
(1)嚴格按營銷部工作流程進行接待工作,完成當月銷售任務;
(2)對客戶做真實承諾,維護公司的立場,不做不實介紹;
(3)接待現場客戶并指引其辦理繳納定金,簽署商品房買賣合同等購房手續;
(4)負責辦理客戶的更名、辦按揭、退換房等手續;
(5)負責通知客戶簽約、領取按揭資料等;
(6)認真執行公司的付款、折扣、退房管理規定等相關規定;
(7)真實反饋客戶信息,協助處理客戶問題,并做到及時上報;
(8)配合市場調研工作,了解競爭樓盤的動態,做到知己知彼;
(9)協助和配合公司組織的各種營銷活動;
(10)服從領導安排,完成部門領導交辦的其他工作。
7.銷售主管(2人):
(1)配合銷售副經理管理案場紀律;
(2)協助置業顧問銷售談判和處理客戶投訴;
(3)負責完成組內銷售指標;
(4)其它工作內容同置業顧問。
8.客服主管(1人):
(1)銷售后臺及客服工作的全面管理與更進;
(2)及時準確向集團上報部門的周報、月報、季度報表;
(3)協助銷售經理辦理銷售及交房證件的各項事宜;
(4)管理和編制部門的重要證件、經濟合同及檔案等文件;
(5)負責整個部門及案場辦公文具等日常用品的申領;
(6)負責案場各種特例表單的跑單工作;
(7)負責定期匯報銷售后臺及客服工作以及與公司的對接;
(8)積極完成上級領導交辦的其他臨時性工作。
9.客服人員(4人):
(1)負責辦理房管局的網上備案手續及權限鑰匙的保管(專人);
(2)負責去房管局辦理合同注銷、更名等的特殊手續(專人);
(3)嚴格執行營銷管理制度,與現場銷售助理的對接;
(4)負責審核及督察銷售數據及銷售合同的完整性和準確性;
(5)負責合同審核、蓋章、簽證、糾錯等工作;
(6)負責按揭、產權證的登記及辦理手續;
(7)負責商品房買賣合同歸檔、檔案整理、合同發放等工作;
(8)服從領導安排,完成領導交辦的其他工作。
10.客服人員(現場收款員1人):
(1)嚴格執行財務及營銷管理制度,負責與公司財務部的對接;
(2)負責客戶現金、刷卡、支票、本票的收取工作及收款數據的電腦錄入工作;
(3)負責審核銷售價格、合同保管等工作;
(4)負責面積補差的辦理工作;
(5)負責財務報表的統計工作;
(6)負責特殊折扣的匯總工作;
(7)服從領導安排,完成領導交辦的其他工作。
二、薪酬方案適用范圍
1.適用人員:
(1)營銷副總經理參與項目獎金分配,不參與銷售提成;
(2)營銷部經理、副經理及其他人員均參與項目銷售提成,不參與項目獎金分配。
(3)本方案和組織構架不含樣板房管理員和吧臺服務人員,且樣板房管理員和吧臺服務人員不參與提成分配。
2.適用產品
該薪酬方案適用于武漢經開zz廣場可售的產品,即為底商、步行街、寫字樓(SOHO)。
3.適用周期:工作周期內,因二期開發時間不確定,暫定18個月。
三、薪酬分配測算基礎及概述
1.銷售收入:253560萬元,營銷費用為6339萬元(2.5%)。
2.銷售周期:因二期開發時間不確定,本項目暫定銷售周期為:2010年7月~2011年12月,即18個月。
3.薪酬分配原則:營銷部經理及其他人員薪資構成為:底薪+提成±其他獎懲。
注:餐補按330元每月計算,五險一金公司繳納部分統一按照“底薪2370元交納929.04元,經理個人所得稅按傭金的20%計算,其余員工按傭金的15%計算。銷售期暫按18個月計,考慮項目偏遠,擬建議置業顧問工資為1800元/月,銷售主管工資為3000元/月。
四、營銷部各崗位底薪(以下數據均為稅前)
備注:以上人員在試用期期間(其中編內人員試用期為6個月,編外人員試用期為2個月)的底薪經理級別減500元,其他減300元。客戶人員和策劃人員工資根據工作能力和工作性質不同會有高低,但底薪總額不超。
五、提成方案:
1.銷售顧問及銷售主管按個人銷售回款額1.4-2.2‰的比例提成;
2.客服人員含主管和收款員,提成總額不超過回款總額0.6‰;
3.策劃人員設置4人,提成總額不超過回款總額的0.5‰;
5.營銷部經理、副經理共設置3人。營銷部經理不超過0.3‰、銷售、策劃副經理各不超過0.2‰;
6.設立回款總額的0.1‰作為公共獎勵基金;
以上人員餐補、個稅等從營銷費用中另行列支;具體明細如下:
公共基金主要用于對營銷做出貢獻人員的綜合獎勵等機制,集團規定其提成總額相加不超過項目銷售總額0.1‰(經開項目為0.1‰)由項目公司總經理確定使用方案及發放辦法。
六、薪酬分配(含考評辦法)
1.細化營銷部人員工作任務,根據績效進行考評,制定相應的獎懲辦法;
(1)考評內容:業績考評與綜合考評;
(2)考評周期:月度考評、季度考評、半年考評和年度考評;
(3)業績考評:置業顧問(含銷售主管)為70分,部門經理(含營銷部經理、策劃經理、銷售經理、客服主管)為50分,策劃人員及客服人員為40分;
(4)綜合考評:置業顧問(含銷售主管)為30分,部門經理(含營銷部經理、策劃經理、銷售經理、客服主管)為50分,策劃人員及客服人員為60分;
(5)考評成績評判:
a.置業顧問業績考評成績作為末位淘汰制的標準及傭金發放比例的依據,月或季度或半年累計銷售總套數排在末位的,且綜合考評成績倒數第一者,予以末位淘汰。
b.營銷部非置業顧問人員業績考評成績作為傭金發放比例的依據,綜合考評成績作為淘汰標準,連續3月綜合考評成績不及滿分的60%予以淘汰。
2.提成基準:根據銷售回款額按集團審批比例提成。
3.傭金的發放比例及方法:在房款全部付清時發放提成總額的80%,入伙后發放10%,辦理項目產權初始登記備案后發放10%。
4.特殊客戶提成標準:按照正常提傭方式辦理。
5.離職人員傭金管理辦法:中途辭職或被辭退,則剩余部分提成不得提取,該部分獎金轉至其職務代理人下,按上述獎金管理方案予以執行。
6.明確個人所得稅的支付:個人所得所部分由公司從營銷費用中另行列支。
7.結算日期:每月的最后一天。
篇3:知名地產營銷部組織構架及薪酬管理方案（二）
知名地產公司營銷部組織構架及薪酬管理方案(二)
三、方案適用范圍:
1、適用人員:
1)營銷副總經理參與項目獎金分配,不參與銷售提成;
2)營銷部經理、副經理及其他人員均參與項目銷售提成,不參項目獎金分配。
2、適用產品:該薪酬方案適用于淮安知名地產公司可售的產品,即:住宅及自行車庫、底商、外鋪、酒店式公寓、寫字樓、車位。
說明:
1)商鋪銷售:商鋪總價較高,成交后傭金額大,但淮安是小型城市,商鋪銷售困難,此兩因素相抵,因此未做降低傭金比例的變化。
2)車位銷售:地下車位在淮安較難銷售,但在前期車位銷售是隨住宅一起銷售的?？蛻粼谌胱∏百徺I車位的積極性不會太高,前期銷售希望通過加強銷售員引導而促成成交的方法不會產生很明顯的效果;同時車位總價較低,比例提高,傭金金額變化不大,不會引發極大的銷售積極性。為了讓置業顧問把精力放在主要物業的銷售上,所以未做車位的傭金比例提高的變化。
四、薪酬分配測算基礎及概述:
1、銷售收入:預計**萬元,營銷費用2.5%預計為**萬元。
2、周期:本項目的計劃銷售周期為:*****。由于前期客戶積累和售后服務等工作,將營銷人員的實際服務周期定為*****,即**個月。
3、薪酬分配原則:營銷部經理及其他人員薪資構成為:底薪+提成±其他獎懲。
五、各崗位底薪(以下數據均為稅前):
營銷經理底薪:10000元/月公司編制,按集團相關制度執行
策劃組:策劃副經理底薪:5300元/月公司編制,按集團相關制度執行
策劃主管底薪:4100元/月公司編制,按集團相關制度執行
高級策劃底薪:3700元/月公司編制,按集團相關制度執行
策劃人員(文案及專員)1700元/月公司編制,按集團相關制度執行
銷售組:銷售副經理底薪:4500元/月公司編制,按集團相關制度執行
銷售主管底薪:2500元/月項目編制
置業顧問底薪:1500元/月項目編制
客服主管底薪:3500元/月項目編制
客服人員底薪:1500元/月項目編制
注:公司編制人員試用期為6個月,試用期期間底薪減100--400元。項目編制人員試用期為6個月,試用期期間底薪減100元。
六、提成方案:
1.銷售顧問及銷售主管:
住宅(含自行車庫)按個人銷售回款額2.2‰的比例提成;
SOHO及車位按個人銷售回款額2.5‰的比例提成;
商鋪按個人銷售回款的1.8‰的比例提成;銷售主管不參與公傭。
特別說明:雖然商鋪單位價格較高,但總價高較難于銷售,在淮安當地慣例商鋪提成比例高于住宅,結合以上兩因素,商鋪的提成比例略低于住宅的。
2、客服人員含主管,提成總額為回款總額0.51‰;
4、策劃人員設置4人,提成總額為回款總額的0.42‰;
5、營銷部門:經理、副經理共設置3崗,營銷經理0.25‰,銷售副經理0.25‰,策劃副經理為0.2‰;
6、設立回款總額的0.1‰作為公共獎勵基金;全體營銷部員工參與分配。
總額3.91‰,個稅從營銷費用中另行列支。
具體明細如下:
傭金比例(‰)
職位名稱營銷經理銷售副經理策劃副經理置業顧問含主管策劃主管高級策劃策劃人員客服主管客服人員公共基金合計
提傭比例(‰)0.250.250.21.8--2.50.120.10.20.150.360.13.93
七、公共基金發放辦法:
公共基金主要用于全體人員的綜合獎勵等機制,每季度發放一次。
營銷部根據當季可分配金額制定公共獎勵基金發放明細,并經項目公司總經理審批后執行。
設立獎項:
銷售冠軍、亞軍、季軍(共三名);優秀客服、策劃(二名);季度優秀員工(一名)。
八、薪酬分配細則(含考評辦法):
內容要求:
1、細化置業顧問銷售任務,根據績效進行考評,制定相應的獎懲辦法:
(1)考核內容:業績考核與綜合考核。
(2)考核周期:季度、半年和年度考核。
(3)業績考核:總分50分;綜合考核:總分50分。
(4)末位淘汰制的標準:
每月度銷售總額倒數一、二、三位的進入淘汰人員范圍;
結合考核成績,進行末位淘汰;
新員工前二個月不進入業績考核期。
2、提成基準:根據銷售回款額按集團審批比例提成。
3、傭金的發放比例及方法:在房款全部付清時發放提成總額的80%,入伙后發放10%,辦理項目產權初始登記備案后發放10%。
4、特殊客戶提成標準:按照正常提傭方式辦理。
5、員工推薦客戶成交提成標準:凡推薦客戶成交的物業,按比例計算整套物業可提傭金,推薦人提取該傭金的30%,置業顧問(或主管)提取該傭金的70%。
推薦人推薦客戶時,將客戶介紹給銷售副經理確認(或將名單聯系電話告之),推薦之前已在案場填寫來訪登記表的客戶不計入推薦客戶之列。
6、離職人員傭金管理辦法:中途辭職或被辭退,交付及辦證部分獎金不得提取,該部分獎金轉至其職務代理人名下,按上述獎金管理方案予以執行。
7、明確個人所得稅的支付:根據集團《項目營銷系統薪酬調整實施細則》,個人所得部分由公司從營銷費用中另行列支。
8、結算日期:自然月結算,全款到帳后的物業方可參與結算。
薪酬總額成本分析(單位:萬元)
人數底薪傭金(稅后)
從營銷費用中另行列支
合計餐補傭金個稅公司繳金