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藍草咨詢為實現上述目標，為培訓機構、培訓學員提供了多種形式的優惠和增值快樂的政策和手段，可以提供開具培訓費的增值稅專用發票。

在美國《財富》雜志２０００年的一次排名中，思科當選為信息產業“最吸引員工的公司”。美國著名的《互聯網與計算機》雜志在２０００年１１月３日也將思科評選為“２０世紀９０年代最有效公司”。思科的人力資源管理有許多經典之處，是成功的硅谷企業的一個縮影。

收購人才

思科公司通過大規模的收購實現快速的發展。例如，思科在一年時間內收購的公司曾多達６５個，因此，思科稱自己為一個ＮｅｗＷｏｒｌｄ。收購可以實現公司的快速增長，但是失敗的收購也會讓公司慢慢衰敗，甚至消亡。１９９１年新上任的總裁錢伯斯曾經做過王安電腦公司的總裁，由于王安公司的失敗導致公司大量裁人，經他之手裁掉的人多達千人，這是他在職業生涯中最不愿意看到的，也是最不能忘懷的經歷，促使他在以后的職業生涯中非常注重避免企業的不良經營導致的裁員。錢伯斯可以稱得上是一個收購專家，在收購過程中除了考

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察該企業的技術因素外，就是看能否消化吸收這個公司，其中最重要的一點是這個公司的文化與思科有多大差異。所以每次收購之前，錢伯斯都要帶領一個“文化考察團”――由人力資源部成員參與的收購班子進入被收購的公司考察一番。經過許多次收購，思科的文化也漸漸產生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色，但是始終堅持一個核心的價值觀――以客戶為中心。思科曾經因為某個客戶需要一種技術而去收購了掌握那種技術的一家公司。買公司不希奇，買完之后讓這個公司變成思科的一分子，并能保留這個公司的技術和人才，這才是快速成功的一個條件。

現身說法

關遲先生出生于臺灣地區，１９９８年加盟思科，出任人力資源總監。他說，一個全面的人力資源經理必須掌握四個方面的素質。第一是人事業務熟悉度；第二是對公司人才戰略上的考慮，不僅僅要知道今天的需要，還要知道公司明天發展需要什么樣的人事支持；第三是能夠督導公司文化的改變、工作程序的改變；第四是能夠做管理者和員工之間的橋梁。

他舉例說：“我在第一年做主管時，在臺灣地區用那種純美國的方式和一個員工談話，結果我的話沒講完員工就哭了，這個員工沒做多久就辭職了。那時候我對當時工作場所的文化和這個員工的了解很差。這件事給我很深的印象。如果是現在，我就知道怎么做了。這件事給我最大的體會是不要以自己的角度看天下。”

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思科發展非常快，所以招募是一項重要工作。思科公司每年成長６０％，但是我們的能力不是無限制地成長，所以提升整個團隊的能力和辦事效率是重點。關遲說，他來到思科后一個很深的體會就是以前他事無巨細都親自去做，自己也覺得這樣沒什么不好，說明能力強。而在思科，做自己最擅長的事才是最有效率的。

以人為本

“思科有一個說法，在思科一年叫狗年，因為狗的壽命是人的壽命的七分之一，而思科一年的發展速度等于其他公司七年，”關遲說，“一個人的性格按西方的說法是智商（ＩＱ）和情商（ＥＱ）。我覺得中國人將人分為內向、外向的觀點不能決定事業的成功與否。當一個人做了不適合他性格的工作，他內心的驅動力往往能夠幫他克服很多東西，內心的驅動力才能夠突破自己。”為什么大部分人這一輩子沒有達到他的理想，原因是什么？每個人管理自己的工作首先是管理自己的時間，要知道怎么充分利用公司的資源。

思科公司的招聘廣告是：我們永遠在雇人。在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ世界里，最關鍵的是在于人才的取得和保留。而思科在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ領域走得非常快，以致人才的供應跟不上思科成長的速度。思科招聘一個人，除了基本條件的要求外，還要求應聘者有領導的特質。因為在思科每一名員工都是一個單兵作戰的單位。例如，ＣＩＳＣＯ的系統工程師，不是簡單維修產品，工程師可能要到客戶那里去做報告，需要較好的表達能力。所以思科在招聘時考慮應聘者的綜合素質，

篇2:集中供氧負壓吸引值班人員工作職責

1、值班人員在班長領導下認真負責本職工作,努力學習,熟練業務,按操作規程操作,經常到負壓吸引室、制氧機房檢查機器運轉情況,負壓罐內壓力是否在標準范圍內,配電箱電氣設備是否正常,如有異味有異常,報告電工值班室。

2、搞好衛生,經常拖地、檫機,做到室內干凈清潔,設備無灰塵污垢。

3、當停電再送電時,應到機房查看電機是否正轉,是否有少相現象,有問題,找電工解決。

4、匯流排室嚴禁驗貨,不準放易燃易爆危險物品,經常查看氧氣瓶是否有漏氣現象,購進氧氣時,搞好氧氣瓶驗收,查看氧氣瓶是否合格,氣嘴是否漏氣,按照國家頒布的新《瓶規》標準執行。

5、往醫療科室送氧氣要及時寫好記錄,把空瓶及時收回,交接班要清楚,填好記錄雙方簽字。