HR人力資源薪酬管理

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市場開發(fā)激勵(lì)方案

(試行)

1總則

1．1目的

為充分激發(fā)員工的市場開拓意識(shí)和挖掘業(yè)務(wù)人員的潛力，促進(jìn)燃?xì)鈽I(yè)務(wù)發(fā)展，保證燃?xì)饧瘓F(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，維護(hù)XX燃?xì)獾牧己眯蜗螅⒖陀^、公正、合理的業(yè)務(wù)開發(fā)量化考核分配機(jī)制，特制定本方案。

1．2適用范圍

本方案適用于各燃?xì)夤臼袌霾咳w業(yè)務(wù)人員。燃?xì)夤酒渌麊T工所發(fā)展的業(yè)務(wù)可參照執(zhí)行。

2基本原則

根據(jù)燃?xì)馐袌龊蚗X企業(yè)文化的特點(diǎn)，燃?xì)馐袌鰳I(yè)務(wù)發(fā)展激勵(lì)應(yīng)遵循如下原則：

2．1協(xié)作與競爭共存，團(tuán)隊(duì)精神與個(gè)人業(yè)務(wù)并重；

2．2適度激勵(lì)與穩(wěn)定發(fā)展的原則；

2．3總額控制原則；

2．4差異性原則，因各燃?xì)夤景l(fā)展階段、價(jià)格水平、對燃?xì)獾恼J(rèn)知程度等均不相同，對業(yè)務(wù)員的激勵(lì)程度也因此而異。

3基本辦法

3．1業(yè)務(wù)人員的工資構(gòu)成為：基本工資+業(yè)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)

基本工資為集團(tuán)工資制度所規(guī)定的基本工資，業(yè)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)由各燃?xì)夤疽罁?jù)本方案確定。

3．2燃?xì)饧瘓F(tuán)對各燃?xì)夤緦?shí)行業(yè)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)總額控制，獎(jiǎng)勵(lì)總額與年

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度目標(biāo)、業(yè)務(wù)發(fā)展量和收入、回款率、價(jià)格優(yōu)惠幅度掛鉤。

3．3經(jīng)理班子成員業(yè)務(wù)開發(fā)計(jì)提獎(jiǎng)金50%歸市場部，50%納入經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)金；獎(jiǎng)勵(lì)總額可與經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)金互補(bǔ)余缺。

3．4招待費(fèi)、公關(guān)費(fèi)等仍然執(zhí)行原有制度，實(shí)報(bào)實(shí)銷，依據(jù)年度目標(biāo)實(shí)施總額控制，若超出總額，則按比例從業(yè)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)中扣除。3．5取消執(zhí)行本方案員工的月獎(jiǎng)金和年獎(jiǎng)金，并核減相應(yīng)的額度。

4．獎(jiǎng)勵(lì)總額計(jì)提標(biāo)準(zhǔn)

4．1計(jì)提標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)學(xué)模型

業(yè)務(wù)發(fā)展激勵(lì)總額以年度所簽合同業(yè)務(wù)量獎(jiǎng)勵(lì)和合同履行后實(shí)現(xiàn)收入獎(jiǎng)勵(lì)兩部分組成，二者的比例為2：8，如下：

激勵(lì)總額B=(ΣY1×ki×20%+ΣY2×ki×80%)×f1×f2

4．2模型說明

Y1―所簽定的業(yè)務(wù)總量，民用戶為戶數(shù)，商業(yè)戶為開口氣量等。

Y2―某項(xiàng)業(yè)務(wù)回款所折合的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量，Y2=S/Pi

S―可提獎(jiǎng)的用戶建設(shè)費(fèi)回款。民用戶、熱水器和采暖爐業(yè)務(wù)包括燃?xì)饩咪N售毛利；工福戶包括工程費(fèi)回款減去工程造價(jià)。

Pi――控股公司核定的執(zhí)行價(jià)格

f1―難度系數(shù)

主要考慮發(fā)展階段、氣源條件、城市氣化率、城市消費(fèi)水平等由

當(dāng)城市氣化率達(dá)到50%時(shí)，每增加10%的氣化率，難度系數(shù)在

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上述基礎(chǔ)上增加0.1--0.3。

f2

5指導(dǎo)性分配辦法

5．1對業(yè)務(wù)員要堅(jiān)持既考核業(yè)務(wù)量，又考核綜合表現(xiàn)。

5．2獎(jiǎng)勵(lì)總額的50%在平時(shí)發(fā)放，50%年終發(fā)放。

5．3月獎(jiǎng)分配指導(dǎo)辦法：

每筆業(yè)務(wù)的計(jì)提獎(jiǎng)金60%歸業(yè)務(wù)員，40%歸市場部按考核結(jié)果進(jìn)行分配。即個(gè)人月獎(jiǎng)為：業(yè)務(wù)提成×60%+40%平均分配×考核結(jié)果

5．4年獎(jiǎng)分配指導(dǎo)辦法：

業(yè)務(wù)人員的年終獎(jiǎng)由兩部分構(gòu)成：個(gè)人月獎(jiǎng)提成額+剩余獎(jiǎng)金均分額×年終考核結(jié)果。

6附則

6．1各燃?xì)夤疽罁?jù)本方案，制訂本公司的市場開發(fā)業(yè)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)辦法。6．2在制訂具體的激勵(lì)制度時(shí)，應(yīng)充分考慮本公司的特點(diǎn)和市場開發(fā)的難易程度，進(jìn)行詳細(xì)的測算，使業(yè)務(wù)人員的總體收入達(dá)到適度的水平（在任務(wù)完成時(shí)）。

6．3本方案由控股公司經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)解釋和修訂。

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20**年8月8日

篇2:業(yè)務(wù)員薪酬激勵(lì)方案模板

一個(gè)企業(yè),業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)是企業(yè)成長、代表企業(yè)直接面對市場的尖兵。那么,對于業(yè)務(wù)員而言,好的薪酬激勵(lì)政策,可以更有效地提高工作效果,提高公司的業(yè)績。以下是關(guān)于業(yè)務(wù)員薪酬激勵(lì)方案相關(guān)資料,需要的朋友可參考。

好的銷售激勵(lì)政策,不僅可以提高員工的工作效率,而且可以減少企業(yè)的綜合成本,提升企業(yè)效益。

商場如戰(zhàn)場,銷售隊(duì)伍猶如企業(yè)占領(lǐng)市場的先頭部隊(duì),他們的戰(zhàn)斗力直接影響著戰(zhàn)役的勝敗。激勵(lì)是發(fā)揮戰(zhàn)斗力的催化劑,是鼓舞戰(zhàn)斗士氣的關(guān)鍵。然而,多數(shù)企業(yè)管理人員,并不真正了解自己的銷售隊(duì)伍,也不確定現(xiàn)行的激勵(lì)政策是否有效地激勵(lì)了銷售隊(duì)伍,面對骨干銷售人員的大量流失也束手無策。

下面筆者以真實(shí)客戶案例為背景,介紹三種不同銷售模式下的企業(yè)銷售隊(duì)伍的激勵(lì)攻略。

直銷模式下的激勵(lì)政策

1.企業(yè)介紹

A公司是一家經(jīng)營地產(chǎn)信息的中介服務(wù)公司,該公司擁有10多年房屋租賃、買賣經(jīng)驗(yàn),全國銷售團(tuán)隊(duì)近萬人。公司銷售網(wǎng)點(diǎn)遍布全國,客戶銷售模式為典型的直銷模式,公司向銷售人員提供豐富的房源信息,銷售人員面對終端客戶進(jìn)行一對多的跟蹤服務(wù)。

2.銷售工作特點(diǎn)

工作時(shí)間自由,單獨(dú)行動(dòng)較多。工作業(yè)績可時(shí)時(shí)進(jìn)行監(jiān)控,銷售工作難度小,銷售人員流動(dòng)性強(qiáng)。

3.銷售人員特點(diǎn)

銷售人員兩極分化嚴(yán)重,接近20%的銷售人員促成了80%的業(yè)務(wù)達(dá)成。銷售從業(yè)人員平均年齡在22.8歲,教育層次集中在中專和大專學(xué)歷,平均工作年限在3年以下。有近1/3的銷售人員為應(yīng)屆畢業(yè)生,專業(yè)無集中性。

4.銷售人員需求分析

初級銷售人員,他們處于職業(yè)發(fā)展的探索期,剛開始從事銷售工作,工作熱情高,但缺乏銷售技能和專業(yè)知識(shí)。他們通常期望生活具有最基本的保障,同時(shí)希望通過自己的努力獲得更多的激勵(lì)。

高級銷售人員,他們處于職業(yè)發(fā)展的維持期,有3至5年的工作經(jīng)驗(yàn),工作熱情達(dá)到頂峰,并能夠相對保持,有時(shí)也會(huì)有所下降。他們的生活基本物質(zhì)條件已經(jīng)滿足,他們中的一部分希望在職業(yè)發(fā)展的道路上獲得晉升,從事管理工作,另一部分銷售人員則希望獲得更多的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。

5.薪酬激勵(lì)方案

分析了A公司的業(yè)務(wù)特征和銷售人員需求,我們制定了激勵(lì)銷售個(gè)體的薪酬激勵(lì)方案。“銷售人員收入=基本工資+(當(dāng)期銷售額一銷售定額)×提成率”或“個(gè)人收入=基本工資+(當(dāng)期銷售額一銷售定額)×毛利率×提成率“。以租賃業(yè)務(wù)為例,剛?cè)肼毜匿N售人員,公司要求按照薪酬方案一執(zhí)行。初級以上銷售人員可根據(jù)自身需要選擇方案二或方案三。詳見表1。(注:文中涉及薪酬方面的數(shù)據(jù)均為舉例,不代表真實(shí)數(shù)據(jù),無參考性)

在薪酬激勵(lì)方面,銷售人員擁有激勵(lì)方案的選擇權(quán)。同時(shí),公司對銷售人員的業(yè)績完成情況也進(jìn)行比較嚴(yán)格的約束。正常經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,銷售人員的銷售額連續(xù)三個(gè)月達(dá)不到銷售目標(biāo),將從銷售人員崗位變成銷售秘書崗位。

6.輔助激勵(lì)方案

初級銷售人員,公司提供每周一次的銷售業(yè)務(wù)培訓(xùn),銷售人員可以把平時(shí)銷售工作中遇到的問題帶到培訓(xùn)會(huì)議中,由資深銷售人員給予工作的幫助,使他們較快地具有獨(dú)立工作的能力。

高級銷售人員,是公司的中堅(jiān)力量。公司幫助他們減輕工作壓力,提供更多的晉升機(jī)會(huì),提供高水平專業(yè)或管理培訓(xùn),在保持原有薪酬福利水平下,適當(dāng)考慮長期激勵(lì)。

渠道銷售模式下的激勵(lì)政策

1.企業(yè)介紹

B公司是一家中日合資整車制造企業(yè)。企業(yè)致力于中方汽車品牌中高級商務(wù)用車及延伸商品事業(yè)的發(fā)展,同時(shí)作為日資某汽車品牌在中國事業(yè)的主要擔(dān)當(dāng)者。

2.銷售工作特點(diǎn)

全國各地開設(shè)銷售辦事處,主要銷售管理人員由總部派出,銷售業(yè)務(wù)人員基本本地化。銷售人員的工作主要以辦事處為中心,開拓及維護(hù)周邊汽車經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò),培訓(xùn)、協(xié)助經(jīng)銷商銷售人員達(dá)成銷售任務(wù)。銷售工作具有明顯的團(tuán)隊(duì)性,公司下達(dá)銷售任務(wù)均以辦事處為單位。

3.銷售人員特點(diǎn)

超過七成的銷售人員具有5年以上本公司汽車銷售工作經(jīng)驗(yàn),司齡超過10年。多數(shù)銷售人員來自于公司制造一線的生產(chǎn)管理人員,他們對公司各型汽車的構(gòu)造、性能、特點(diǎn)都能夠做到如數(shù)家珍,汽車專業(yè)知識(shí)扎實(shí)。多數(shù)銷售人員雖僅擁有中專和大專學(xué)歷,但管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富,具有很強(qiáng)的溝通、協(xié)調(diào)能力。

4.銷售人員需求分析

辦事處主任:他們是公司的元老,擁有豐富的工作經(jīng)驗(yàn),物質(zhì)回報(bào)也達(dá)到了較好的程度,希望獲得更多的退出回報(bào)。他們常年派駐到異地工作,很少與家人團(tuán)聚,期望更多假期或總部辦公時(shí)間。

業(yè)務(wù)員:他們具有5年左右的銷售工作經(jīng)驗(yàn),能夠較獨(dú)立地完成渠道銷售工作。但他們對經(jīng)濟(jì)回報(bào)期望也逐步升高,他們不自然地與一線汽車品牌的渠道銷售人員收入進(jìn)行比較,有時(shí)心理會(huì)有很大落差,他們渴望公司給予銷售人員更多的激勵(lì)傾斜。

5.薪酬激勵(lì)方案

銷售人員薪酬=基本工資+業(yè)績獎(jiǎng)金+年底超額完成獎(jiǎng)。

辦事處主任薪酬采用平衡計(jì)分卡的模式,將個(gè)人浮動(dòng)薪酬中的主要部分與銷售任務(wù)達(dá)成率(65%)、銷售利潤達(dá)成率(20%)、應(yīng)收賬款回收率(10%)、網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)率(5%)等指標(biāo)掛鉤。

辦事處主任薪酬=基本工資(制度薪酬的60%)+季度業(yè)績獎(jiǎng)金(以制度薪酬的30%為基數(shù))+年度業(yè)績獎(jiǎng)金(以制度薪酬的10%為基數(shù))。

業(yè)務(wù)員浮動(dòng)薪酬中的主要部分與銷售任務(wù)達(dá)成和利潤達(dá)成掛鉤。

業(yè)務(wù)員薪酬=基本工資(制度薪酬的50%)+月度業(yè)績獎(jiǎng)金(40%)+年度業(yè)績獎(jiǎng)金(以制度薪酬的10%為基數(shù))。

6.薪酬激勵(lì)方案的優(yōu)點(diǎn)

(1)改變以往辦事處主任薪酬只與銷量掛鉤的現(xiàn)狀,加入其他因素的考核,將辦事處主任即銷售管理人員的注意力從銷售工作轉(zhuǎn)移到管理工作上,每季度向總部述職,接受管理培訓(xùn);

(2)對于一線業(yè)務(wù)人員引入更具競爭性的考核機(jī)制,多銷多得,當(dāng)月多銷當(dāng)月多得;

(3)引入利潤指標(biāo)(因素),引導(dǎo)銷售人員對高利潤產(chǎn)品的銷售;

(4)通過毛利系數(shù)的設(shè)定(例如可將新產(chǎn)品毛利系數(shù)設(shè)定為較高值),引導(dǎo)銷售人員銷售公司著力推廣的產(chǎn)品;

(5)提高超額獎(jiǎng)勵(lì)門檻,并將最終超額獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放與公司總體任務(wù)達(dá)成掛鉤,既便于公司控制成本實(shí)現(xiàn)承諾,又使得銷售人員能夠在現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上獲得合理的回報(bào)。

混合銷售模式下的激勵(lì)政策

1.企業(yè)介紹

C公司是一家創(chuàng)立于日本的跨國企業(yè),是在日本成立的第一家通信設(shè)備企業(yè)。120多年以來,C公司已經(jīng)從在日本最早生產(chǎn)電話機(jī),發(fā)展成為一家在全球范圍內(nèi)研究、生產(chǎn)和銷售打印機(jī)與傳真機(jī)、網(wǎng)絡(luò)與通信、安全與識(shí)別認(rèn)證、寬帶與多媒體、半導(dǎo)體與電子元器件、ATM機(jī)等產(chǎn)品和解決方案的著名企業(yè)。目前,C企業(yè)在亞洲、歐洲、美洲、大洋洲的120多個(gè)國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù),為多種領(lǐng)域提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與解決方案。

2.銷售工作特點(diǎn)

C公司產(chǎn)品在市場上已進(jìn)入行業(yè)三甲,每年的銷售額增長速度平緩。銷售模式以渠道銷售為主,大客戶直銷方式為輔。憑借品牌影響力、優(yōu)秀的產(chǎn)品性能及優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù),C公司在選擇代理商方面,擁有較多的主動(dòng)權(quán)。大客戶主要集中在各省、市稅務(wù)部門,大型集團(tuán)企業(yè)等。

3.銷售人員特點(diǎn)

C公司的銷售人員要求教育背景為大學(xué)本科以上的市場營銷、機(jī)電類或相關(guān)專業(yè),掌握英語和日語兩門外語,在IT外設(shè)產(chǎn)品行業(yè)具有3年以上的銷售或銷售管理經(jīng)驗(yàn)。不到30人的銷售隊(duì)伍,完成年度170萬臺(tái)產(chǎn)品的銷售。平均每人掌握近百家一、二級銷售代理商,是典型的精英銷售。

5.銷售人員需求分析

每個(gè)銷售人員不僅是一位超強(qiáng)的銷售人員,在某種意義上講,他們?yōu)榭蛻袅可矶ㄖ苾r(jià)值創(chuàng)造的模式,向客戶傳遞一種成功理念。他們不以銷售人員自居,追求一種更大業(yè)務(wù)范圍的銷售管理方面的提升。他們希望成為業(yè)界的傳道士,引領(lǐng)行業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

6.薪酬激勵(lì)方案

C公司全球品牌和產(chǎn)品質(zhì)量贏得了終端客戶的高度認(rèn)可,這兩個(gè)因素是達(dá)成銷售的關(guān)鍵成功因素。C公司的銷售團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)較高,具有高度的銷售能動(dòng)性。因行業(yè)特性,銷售中存在形式銷售和實(shí)際銷售的事實(shí)差距。這里講的形式銷售是公司庫存減少,但產(chǎn)品并未完成終端客戶的銷售。在大客戶營銷中同樣存在這樣的問題,如政府采購,采購部門是省稅務(wù)部門,而使用方是地級稅務(wù)部門,達(dá)成的產(chǎn)品合同數(shù)量與實(shí)際銷售數(shù)量一般不一致。因此核算實(shí)際銷售的周期往往較長,以年度計(jì)算。

具體辦法:銷售人員根據(jù)上一年度個(gè)人銷售任務(wù)達(dá)成(財(cái)務(wù)到賬為準(zhǔn))占全公司銷售任務(wù)達(dá)成比例,劃分銷售等級。每年銷售人員根據(jù)業(yè)績達(dá)成情況,動(dòng)態(tài)定級。

銷售人員薪酬=固定工資+年度獎(jiǎng)金,年度獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法詳見表2。

綜上,我們對三種銷售人員的激勵(lì)模式做以下總結(jié),見表3。

要提醒管理者的是,雖然以上介紹的三種激勵(lì)策略具有行業(yè)特性和銷售模式的典型性,但通常來說,激勵(lì)策略的制定還要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段、具體銷售群體及企業(yè)文化的差異而不同,不可盲目效仿。