質量管理體系建立
質量管理體系的建立
質量管理體系建立步驟
建立和實施質量管理體系可以分為以下8個步驟:
1.確定顧客和其它相關方的需求和期望。
2.建立組織的質量方針和質量目標。
3.確定實現質量目標所必需的過程和職責。
4.確定和提供實現質量目標必需的資源。
5.規定測量每個過程的有效性和效率的方法。
6.應用這些測量方法確定每個過程的有效性和效率。
7.確定防止不合格并消除產生原因的措施。
8.建立和應用持續改進質量管理體系的過程。
該流程同樣適用于保持和持續改進現有質量管理體系的工作。
按照ISO9000:2000要求建立質量管理體系,是國際標準化組織在傳統管理經驗的基礎上,提煉出的一種帶有普遍意義的管理模式,是一種科學化、規范化、標準化、國際化的管理方法。
質量管理體系的建立和實施分四個階段:前期準備、體系策劃、體系建立、體系試運行。
(一)前期準備階段
1、思想準備
組織的各級領導在貫徹《標準》(簡稱貫標)上統一思想認識,貫標是實行科學管理、完善管理結構、提高管理能力的需要,只有充分統一認識,做好思想準備,才能自覺而積極地以推動貫標工作,嚴格依據《標準》逐步建立和強化質量管理的監督制約機制、自我完善機制,完善和規范本組織管理制度,保證組織活動或過程科學、規范地運作,從而提高產品(或服務)質量,更好地滿足顧客需求。
2、組織培訓
(1)選擇培訓對象:組織活動(過程)中全部有關部門的負責人,他們是貫標的骨干力量,貫標達到什么樣的效果,取決于最高管理者和各部門負責人對《標準》的理解。
(2)培訓內容:
①2000版GB/T19000族標準基礎知識,
②《標準》的理解和實施,
③建立質量管理體系的方法和步驟
3、建立貫標運行機構
(1)建立貫標工作機構
一般由最高管理者擔任貫標工作機構負責人,管理者代表擔任副職,貫標工作涉及的職能部門負責人擔任機構成員。
貫標工作機關的任務是策劃和領導貫標工作,包括制定質量方針和質量目標、依據《標準》要素分配部門的質量職責,審核體系文件,協調處理體系運行中的問題。
(2)任命管理者代表和確定質量管理工作主管部門
管理者代表由最高管理者以正式文件任命并明確其職責權限,代表最高管理者承擔質量管理方面的職責,行使質量管理方面的權利。
管理者代表應是本組織最高管理層成員,具有領導能力和協調能力,有履行管理者代表職責和權力的條件和渠道;熟悉本組織的業務;能較好地理解GB/T19000族《標準》及其要求,并且切實能夠實際履行職責。
質量管理工作主管部門協助管理者代表根據貫標工作機構決策,具體組織落實質量管理體系的建立和運行。
(3)成立質量管理體系文件編寫小組
選擇經過文件編寫培訓、有一定管理經驗和較好的文字能力的,來自質量管理體系責任部門的代表組成《標準》文件編寫小組。
4、分析評價現有質量管理體系
貫標的目的是改造、整合、完善現有的體系,使之更加規范和符合《標準》要求。這要求貫標者依據《標準》對現有的管理體系進行分析評價以便決定取舍。
(二)質量管理體系策劃階段
1、質量方針
質量方針是組織的質量宗旨和質量方向,是質量管理體系的綱領,它要體現出本組織的目標及顧客的期望和需要。制定和實施質量方針是質量管理的主要職能,在制定質量方針時要滿足以下要求:
(1)質量方針要與其質量管理體系相匹配,即要與本組織的質量水平、管理能力、服務和管理水平一致。方針內容要與本組織所提供的服務的職能類型和特點相關。
(2)質量方針要對質量做出承諾,不能提些空洞的口號,要反映出顧客的期望。
(3)質量方針可以集思廣義,經過反復討論修改,然后以文件的形式由最高管理者批準、發布,并注明發布日期。
(4)質量方針譴詞造句應慎重,要言簡意明,先進可行,既不冗長又不落俗套。
(5)質量方針要易懂、易記、便于宣傳,要使全體員工都知道、理解并遵照執行。
2、質量目標
質量目標是質量方針的具體化,是“在質量方面所追求的目的”。質量目標應符合以下要求:
(1)需要量化,是可測量評價和可達到的指標;
(2)要先進合理,起到質量管理水平的定位作用;
(3)可定期評價、調整,以適應內外部環境的變化;
(4)為保證目標的實現,質量目標要層層分解,落實到每一個部門及員工。
3、組織機構及職責設計
質量管理體系是依托組織機構來協調和運行的。質量管理體系的運行涉及內部質量管理體系所覆蓋的所有部門的各項活動,這些活動的分工、順序、途徑和接口都是通過本組織機構和職責分工來實現的,所以,必須建立一個與質量管理體系相適應的組織結構。為此,需要完成以下工作:
(1)分析現有組織結構,繪制本組織“行政組織機構圖”。
(2)分析組織的質量管理層次、職責及相互關系,繪制“質量管理體系組織機構圖”,說明本組織的質量管理系統。
(3)將質量管理體系的各要素分別分配給相關職能部門,編制“質量職責分配表”。
(4)規定部門質量職責;管理、執行、驗證人員質量職責。
(5)明確對質量管理體系和過程的全部要素負有決策權的責任人員的職責和權限。
4、資源配置,
資源是質量管理體系有效實施的保證。包括依據標準要求配置各類人員和基礎設施,在對所有質量活動策劃的基礎上規定其程序和方法以及規定工作信息獲得、傳遞和管理的程序和方法等。
(三)質量管理體系建立階段
1、編制質量管理體系文件
質量管理體系的實施和運行是通過建立貫徹質量管理體系的文件來實現的。通過質量管理體系文件貫徹質量方針;當情況改變時,保持質量管理體系及其要求的一致性和連續性;作為組織開展質量活動的依據,質量管理體系文件為內部審核和外部審核提供證據;質量管理體系文件可用以展示質量管理體系,證明其與顧客及第三方要求相符合。
質量管理體系文件一般由四個部分組成:質量手冊、程序文件、作業指導書、質量記錄表格等。
質量管理體系文件由專門編寫小組編寫,編寫順序可以:
(1)自上面下進行,即按質量手冊程序文件支持性文件及記錄表格的順序編寫;
(2)自下而上地進行;
(3)采取中間突破的方法,即先編寫程序文件。
首先應對文件編寫組成員進行培訓,接著制定編寫計劃,收集有關資料,編寫組討論文件間的接口,然后將文件初稿交咨詢專家審核;咨詢專家向編寫組反饋,并共同討論修改意見之后,由編寫組修改文件直至文件符合要求。
2、質量管理體系文件的審核、批準、發布
質量管理體系文件應分級審批。質量手冊應由最高管理者審批;程序文件應由管理者代表批準,作業指導書一般由該文件業務主管部門負責人審批,跨部門/多專業的文件由管理者代表審批。文件審批后,需正式發布,并規定實施日期。以宣傳和培訓的形式,使組織中所有人員理解質量方針和質量管理體系文件中規定的有關內容,在質量管理體系運行前,可以通過考試檢察員工對有關內容的了解和理解情況。
(四)質量管理體系試運行階段
1、質量管理體系試運行
完成質量管理體系文件后,要經過一段試運行,檢驗這些質量管理體系文件的適用性和有效性。組織通過不斷協調、質量監控、信息管理、質量管理體系審核和管理評審,實現質量管理體系的有效運行。
影響質量活動有效性的因素很多,例如舊的習慣、傳統思想、缺乏認識、對文件理解偏差等。所以,對程序、方法、資源、人員、過程、記錄、產品(服務)連續監控是非常必要的。發現偏離標準的情況,應及時采取糾正措施。必要時可以增加內部質量審核的次數,通過內部質量審核和管理評審這一自我改進機制可以持續改進質量管理體系。
2、內部質量審核和管理評審
內部質量審核(簡稱內審)和管理評審是驗證質量管理體系適宜性、充分性和有效性的重要手段。
(1)內審是針對質量管理體系的活動和有關結果是否符合有關標準文件和質量管理體系文件的各項規定是否得到了有效貫徹等內容進行的。
內審特點在于它的客觀性、系統性和獨立性。內審分為文件審核和現場審核兩個階段:文件審核是評價組織編寫的質量手
冊、程序文件是否符合《標準》的要求和工作目標的需要。現場審核是評價實際的質量活動是否符合《標準》、質量手冊、程序文件等有關文件的規定,及這些規定是否得到有效貫徹。內審內容包括:組織結構與所進行的活動的適宜性;質量管理體系實施、運行情況和工作程序的執行情況;有關質量制度、規章、辦法執行貫徹情況;人員、設備和器材的適宜情況;質量管理體系文件的完整性,與標準的符合性等。試運行期間,內審頻次視情況可以較多,每年需要2?3次;體系正常運行后,內審方式可以分為集中審核或滾動審核。前者是集中全面審核,每年至少一次,后者是按計劃陸續開展,每次審核一個或幾個部門或活動,全年至少覆蓋所有部門一次。
應在內審程序中明確規定內審的以下各步驟:
①策劃審核(確定任務、目的、范圍);
②準備審核(組成審核組、編制審核計劃、檢查表、準備現場審核記錄、不合格報告等工作表格);
③現場審核(首次會議、現場收集客觀證據、評價、末次會議);
④編寫審核報告;
⑤進行現場整改,制定并實施糾正措施;
⑥糾正措施跟蹤驗證。
⑦編制年度質量管理體系情況匯總分析報告;
(2)管理評審是最高管理者適時地評價組織質量管理體系的持續性、有效性、適宜性和充分性。
管理評審包括如下主要內容:
①實現質量方針、目標的程度;
②內審及糾正措施完成情況及有效性的評價,對薄弱環節的專門措施;
③質量指標完成情況及趨勢分析;
④顧客意見和處理情況,主要問題分析和預防措施;
⑤本組織機構和資源的適應性;
⑥質量改進計劃;
⑦進一步改進、完善質量管理體系的意見。
3、質量管理體系的調整和完善
內審和管理評審可以幫助發現質量管理體系策劃中不符合《標準》或操作性不強之處。一方面應糾正體系中的不合格項,另一方面要修改文件。
4、質量管理體系資格認證的準備工作
質量管理體系資格認證的準備工作主要有4個方面:
(1)模擬審核。由咨詢專家獨立對本組織的質量管理體系進行全面審核,明確提出不合格項,并做出結論性評價。評價內容包括
①過程是否被確定過程程序是否被恰當地形成文件
②過程是否被充分展開并按文件要求貫徹實施
③在提供預期的結果方面,過程是否有效
(2)組織針對不合格項舉一反三,以點帶面制定糾正措施計劃,限期整改。
(3)提出資格認證申請,提交質量管理手冊,確定資格認證時間。
(4)咨詢專家指導資格認證前的各項準備工作,包括在指導下:
①對重點項目進行自查:
②全員再次培訓和考核,進一步理解質量方針、質量目標;相關職責、權限,本人在質量管理體系的位置、作用;相關程序文件及其它文件內容和實施情況;
③提供質量體系運行的相關見證材料:例如質量管理體系內部審核、管理評審計劃、內部及會議記錄;抽取一些典型職業技能鑒定考務擋案等。
5、質量管理體系資格認證。
篇2:醫院藥事不良事件應急管理體系
醫院藥事不良事件的應急管理體系
1.藥事質量事件指在醫院藥事活動中發生的與藥品質量或藥事工作質量有關的事件。
2.重大藥事質量事件具體包括:
2.1不同種藥品或同種而批號不同的藥品混合而不能分揀的,異物混入藥品的,超量服藥或服法錯誤的,不合理使用藥品的,藥品過期失效、發霉、變質、錯購假冒偽劣藥品而已經發出的,發出差錯,分裝藥品差錯,制劑、配制及包裝差錯等,其性質嚴重,以致可能或已經威脅藥品使用者的安全或造成醫療事故的事件。
2.2涉及在藥品、制劑、試劑的驗收、養護、銷售、銷后退回等藥品供應流程中發現的不合格藥品,在抽檢中發現不合格的藥品,或藥品行政主管部門在藥品質量、生產質量、經營質量監督檢查中發現不合格或明令禁止銷售的藥品的事件。
2.3涉及毒性、麻醉、精神、放射類藥品的事件。
2.4導致訴訟的事件。
2.5由于發生藥事質量事故,一次造成3000元(含,不計工時)以上造成較大經濟損失的事件。
3.重大藥事質量事件必須按規定報告。
4.發生或發現重大藥事質量事件的部門領導在必要時有義務保護現場、保全證據,以利于事件的調查和處理。
5.質量管理員在接到報告后必須立即參與事件的處理,負責事件的調查,按規定報告,歸集資料留檔備查。
6.發生或發現重大藥事質量事件的部門領導必須立即采取最為妥善的方法著手處理。
7.發現或可疑藥品、制劑、試劑不合格的,按照《不合格藥品管理制度》的規定處理和報告。
8.涉及藥品質量的,應立即將造成藥事質量事件或高度可疑的藥品報送有關藥品檢驗單位,進行質量檢驗。
9.藥事管理小組應召開有當事人或責任人、相關部門領導參加的質量會議,對事件進行深入分析,確定事件原因及責任者,責成責任部門認真總結教訓,制定和落實糾正措施。依據調查結果做出最終處理決定,并簽署意見。
10.藥房負責人向醫院藥品質量監督小組組長和有關部門報告,或按規定向國家有關行政管理部門報告。
11.藥事質量事件處理實行“三不放過”原則,即事故原因不清不放過、事故責任者和員工沒有受到教育不放過、沒有防范措施不放過。對直接責任者應按照醫院有關規定給予處罰。
12.事后必須分析原因,吸取教訓,提出改進措施,防止事故再發生的改進措施,杜絕類似事故發生。
13.發生重大藥事質量事件而不按照本制度規定報告的,按照嚴重違反規章制度處理,可以與其他處罰一并執行。
篇3:華為公司文秘管理體系弊端
華為公司文秘管理體系的七大弊端
意識和措施方面是走在前列的。重視企業內部客戶服務是做好外部客戶服務的前提和基礎。重視內部客戶服務,在華為公司的組織和流程管理方面多有體現。如設立的一級部門“內部服務部”和文秘體系等。華為公司的人力資源管理通過吸取世界優秀企業的優點和企業自身運作的實施經驗相結合,在國內業界已達到超一流的水平。但是碧玉終有暇,華為公司在文秘的管理體系已是頗多漏洞和不合理之處。筆者結合自己在華為曾經的工作經驗和在外面幾年咨詢和培訓經驗,以局外人的角度進行分析,總結出華為公司的文秘管理體系的七大弊端。
一、文秘體系組織結構設置不合理
華為近五十個一級部門分別隸屬于研發、營銷、供應鏈和內部服務等幾大管理體系。依照這幾大管理體系,也分別設置了幾大秘書科。每個體系的大秘書科第一主管是秘書科長,大秘書科下面設有若干秘書科,最后還有文員小組。這幾大秘書科名義上是隸屬于各體系大干部部,但基本上是獨立運作,一是負責下屬所有文秘部門和人員的人力資源規劃、招聘調配、培訓、考核晉升及薪酬管理(薪酬統一由人力資源部門核算發放)等,二是負責下屬所有部門和人員業務指導和管理。幾乎囊括了文秘人員所有的人力資源管理及業務工作的管理。所有文秘人員的管理都游離于公司統一的人力資源管理和其所服務部門的業務管理之外。
文秘可以作為一個獨立的職類,根據任職資格要求可以劃分職級職等,從而使文秘人員有一個獨立的專業晉升通道,但是不見得一定要設立專門的秘書科對其進行管理。否則的話,每一個職類都要設立專門的獨立部門進行管理。在一個組織中,確實有特別的職類要獨立管理,如一個國家的法官,是因為該職類的特殊性,它必須獨立工作,不能受外部人員的干涉和指導,而一個組織的文秘既沒有專業的特殊性,又沒有崗位的特殊性,就無需進行獨立的設置和管理。
二、考試內容陳舊
文秘人員的轉正、晉級考試既不屬于華為大學管理,也不屬于人力資源部門的管理,更不屬于其所服務部門的管理,而是由各大文秘體系各自進行管理。文秘人員是服務于華為公司各個專業的業務部門,對于業務部門的基本知識的熟悉是非常重要的。而文秘體系擬制出來的考試內容基本只是屬于公共知識一類,如公司的基本政策和流程的了解、信息安全知識及文秘基本技能如電子文檔處理和打字等。其考試內容無法反映出文秘人員的任職資格要求。尤其是打字一項的考試要求,至少是每分鐘七十到八十個字以上。打字速度是過去對于打字員的要求,而文秘人員是在撰寫會議紀要、工作規劃及電子郵件等工作中要用到電腦打字,是需要邊思考邊打字的,根本沒有必要作此過時的要求。
三、人為將任職人員分為兩個等級
也許是華為曾經因為某個時候業績不佳,為了降低用人成本,而使用外部人力資源公司派遣過來的人力。后來覺得將用人服務費交給外部的人力資源公司有點虧,于是便成立了華為公司的全資子公司――深圳慧通商務有限公司,由該公司以相對于原華為同崗位的較低的工資招聘較為基層的人員,輸送給華為各業務部門。造成了同工不同酬和“一司兩制”的現象。在同一家公司上班的人員掛著不同工牌,慧通編制的人員人數多的時候幾近兩萬,戴著慧通工牌的人員在公司里抬不起頭來。這樣就人為地造成了員工關系的緊張與不和諧。當時慧通人員戲稱:咱是“偽軍”,人家是“皇軍”。甚至連調到慧通工作的原華為員工都覺得臉面無光。后來由于員工反響強烈,先是將慧通人員的工牌換了,至少一眼瞅過去,還看不出員工的出身。再后來華為公司基本將所有慧通編制的一萬多研發人員換到了華為,至今只剩下了生產中心的基層操作工和基層的文秘人員――文員。
大量服務在各個業務部門的文員依然還是跟以前所有慧通編制人員有著一樣的心態――“偽軍心態”。由于她們地位底下,在工作上要受著華為編制的文秘人員的管理。有些心態不良的華為編制的秘書干脆將應該屬于她自己份內的工作一并推給慧通編制的文員去做。而這些慧通編制的文員則逆來順受,或者敢怒不敢言,忍耐力稍差干脆就離職了。
企業應該采取相應的措施舒緩員工的壓力,進一步的要對員工進行心態訓練,要增強員工自尊和自信。但是華為從制度上對大量工作在一線的基層文員進行了貶斥,人為地打擊了員工的自信心。很難調動人員的工作積極性和主動性。在一個組織中,任職人員本身就有職級或職位的高低,低職級或低職位人員工資本就可以低一些。以前國營單位有著正式工和臨時工之區別,現在國家單位還有什么“協警”和“代課教師”之分,本身就是舊社會等級制度的遺留。企業要降低用人成本,何必弄出“皇軍”與“偽軍”的差異呢
四、在形式上過分強調文秘人員的服務
華為公司強調內部服務意識,重視公司內部服務人員――文秘人員的服務意識和溝通技巧,這是無所詬病的。華為總裁任正非自嘲,說自己是財務外行、管理外行和技術外行,是“老外”,唯一做的就是抓住正確的戰斗方向。任正非的自嘲表現出了他這樣一位當代杰出的企業家的謙遜和詼諧,也說明了他在管理上的獨到之處。任正非在日常的工作也是這樣做到了抓大放小,公司是讓管理機制在運行。任正非很重視客戶服務,除了規劃公司的經營戰略之外,任正非平時一個重要的具體工作就是接待重要客戶。大凡成大事者亦注重細節,任正非也不例外,他對客戶接待工作經常有頗多意見,英華苑酒店的部長很是感到為難,曾經公司管理層干脆派任正非的兒子任平任酒店的部長,讓他們父子倆去討論客戶接待管理工作。
公司的客戶接待工作管理還是極具特色的。公司產品展示中心、會議室和公司內部酒店的接待人員都非常專業,在工作中他們一個個善解人意,對待客戶的反應能即刻心領神會。任正非與公司的客戶接待人員相處得較多,對接待人員的服務意識較為滿意。相比之下,他對公司的文秘人員的服務就不太滿意。于是他就想,要是公司的文秘人員要象客戶接待人員一樣能為公司內部提供服務該多好。曾經他要求挑選優秀的酒店服務人員轉調做文秘。誰知酒店服務人員做了文秘以后,沒有多久也成了“呆頭鵝”。
文秘崗位和服務接待崗位是不同性質的。客戶接待人員的工作特征之一就是察言觀色,自然是眼觀六路和耳聽八方了,能對客戶反應能心領神會,且能善解人意了。而文秘崗位的工作是腦力勞動,要伏案工作且殫精竭慮。如當文秘人員正在思考撰寫文案的時候,當有人員來訪接洽時,咋一抬頭,自然因為長時間思考而雙眼迷離,萬做不到象客戶接待人員一樣能即刻心領神會和善解人意了。文秘人員需要強調的是其專業服務意識和服務技巧,不宜和客戶接待人員作同樣要求。
五、多頭管理,工作內容難分輕重
因為文秘人員的考核權主要屬于文秘體系的上級主管。文秘人員所服務部門對其的考核權重只占很小的比例,其考評意見和分數基本只是作為參考。文秘體系本身布置了大量的工作任務,其中不少的工作屬于那種形式主義的東西。每一個文秘人員既要完成文秘體系所布置的工作任務,又要完成其所服務部門的工作任務。誰都知道,華為的“工作量線”分析做得很好,內部服務人員的人均服務比及其他人員的人均出貨
比兩個指標年年至少按照百分之八到十二的比例增長。文秘人員的工作量都是非常飽滿,公司建立文秘管理體系的目的是為了很好的服務于業務部門。但是一旦當文秘體系本身的工作與文秘人員所服務部門的工作時間上相沖突的時候,文秘人員很難分出孰輕孰重。如果優先文秘體系的工作,這與公司的目的相悖的,也會遭到其服務部門的投訴;如果優先其服務部門的工作,文秘人員將擔心她們的績效考評會收到影響,因為她們的績效是歸文秘體系進行考評的。
由于這種多頭管理,曾經出現過文秘人員的服務部門主管的質疑:我們部門的新任文秘的試用期轉正,我們怎么都不知道出現過文秘體系要淘汰的文秘人員,而其所服務部門出來力保,甚至在公司四方呼吁要求為文秘人員加薪晉級。也出現過服務部門不要的文秘人員,而被文秘體系重新調崗予以重用。
六、“作業島”的失敗
2009年,華為公司的文秘體系做了一次“改革”。在原來文員小組的基礎上,成立了“作業島”。基層的文員按照所服務部門的一定范圍成立一個“島”(組),一個“島”一般由不超過十個文員組成,由“島主”(組長)領導。更加強化了文秘體系對所有文秘人員的控制。這樣,來自文秘體系/秘書科的公共工作通過“作業島”來實施。這樣文秘人員為了完成文秘體系/秘書科的額外的工作任務,不得不加班加點,以至于身心疲憊。最苦不堪言的是“島主”(組長)們,她們既要完成其本人所服務部門的工作,還要敦促和帶領“島”(組)的成員們來完成額外的工作任務。而成員們同樣因為完成其本人所服務部門的工作,而難以兩全。把這樣一群未婚的MM沒有時間處理個人問題,有老有小的MM根本無暇顧及家庭,甚至還要叫上家屬一起幫忙做工作。還有些秘書科的主管開會宣布,經常加班的人員效率不高,是要考慮作為淘汰對象。文秘體系對業務部門的服務質量也日漸降低。由于各方負面意見較多,2010年不得不解散了“作業島”。
七、職級界定不清,晉升通道不暢
在文秘體系的職級界定方面模糊不清,特別是當時慧通公司制訂的文員職級表。比如,初級文員規定是中專、高中或者大專學歷,一到兩年工作經驗,熟習文秘工作,而中級文員的規定是中專、高中或者大專學歷,一到兩年工作經驗,精通文秘工作。這里是打個比方,不是華為真實的規定文字。慧通公司向業務部門輸送文員,新進文員的薪資由秘書科或者業務部門參照該職級表而建議的。新進文員的薪資到慧通公司核定的時候,基本不會做改動。就有秘書科和業務部門的主管質疑:這個文員職級表太不清晰了,我們第一天和第二天新進的文員,條件一樣,依照這個職級表,給出的薪資都不一樣。
在文秘體系的職級的文字界定里,對于不同學歷人員是有著平等的晉升渠道的。比如對于新進人員,應屆本科能達到的職級,中專或高中學歷的則需要三到五年工作經歷。原任研發體系秘書科科長曾玉瑩說過:“對于文秘人員,我們看重的是她們的能力,而不是唯學歷。大專及以下學歷者,只要有能力,與本科生有著平等的晉升機會。”但是在實際操作中,有本科學歷的都是華為編制的秘書,永遠處在職級的上端。大專或以下學歷的都是慧通編制的文員,永遠處在職級的下端。
企業的管理,沒有最好,只有更好。為了完善華為公司內部服務體系,為華為的綜合競爭力添磚加瓦,筆者提出以下建議以饗讀者,同時希望能與同行多多探討。
一、撤掉獨立的文秘管理機構;
二、由人力資源相關部門負責建立文秘人員選、育、用、留的基本制度和操作流程;
三、將文秘人員的人力資源模塊的實施管理納入統一管理;
四、將文秘人員的業務管理納入其所服務的部門。