某連鎖酒店質量管理運行規程

質量管理程序的五個步驟

一、第一步:制定標準

有效質量標準的原則:

1、滿足顧客的期望;

2、具體;

3、員工接受;

4、強調重點;

5、及時修改;

6、既切實可行又有挑戰性。

措施:

1、酒店明確制定及修改質量標準職責歸屬;

2、借鑒服務行業標準或其它酒店標準,并根據BS連鎖酒店實際制定標準;

3、根據顧客的需求信息修改標準,以滿足顧客需求;

4、征求員工意見,聽取員工對標準的合理化建議,在滿足顧客的前提下,盡可能地方便員工;

5、聘請有關方面專家,結合新形勢、新理論、新方法、新技術給予修正。

二、第二步學習標準

1、根據部門制定的經事業部審核實施的標準化要求,通過酒店與部門結合組織的知識競賽、技術比賽等考核方式不斷地強化員工和各級管理人員對工作職責、程序與標準的掌握。

2、在組織各項活動中要注意存在問題,傳統的口傳身授的"師傅帶徒弟"學習機制。

危害性:一代不如一代

原因:

1、沒有規范的工作標準和程序,所以只能以口頭經驗傳授;

2、師傅通常不會盡授所會,以防徒弟超過;

3、培訓工作沒計劃;

4、我們的培訓力量薄弱;

5、入店培訓現在沒有,

6、部門培訓機制沒有。

有理論標準化的工作標準就有了培訓原則:

1、幫助員工進步為目的;

2、個人學習與團隊學習相結合;

3、學以致用;

4、因人而異。

措施:

1、建立健全培訓制度,并嚴格執行;

2、完善工作標準與程序;

3、通過組織知識競賽、技術比武、學習比賽、為企業文化建設的稿件獎勵費用等方式進行團隊學習。

三、第三步組織實施

1、明確各級人員自己在質量工作中的基本職責;

2、將質量結果與個人利益聯接,部門經理、主管、領班的連帶利益的連接(職位調整、處罰連帶、獎勵連帶等);

3、各店組織人員落實質量檢查中的質量整改通知中的內容。

(一)、要注意存在的問題,鐵打的服務流水的客人:

如果不是這樣確立職位觀念和員工的責任心,就會危害酒店,降低顧客滿意程度,導致市場占有率下降;

(二)、原因:

1、顧客對服務質量標準的要求在不斷變化;

2、我們實現的服務質量永遠與顧客的期望有差距;

3、而我們卻不能以不變應萬變。

(三)、質量差距原理:

1、管理者認識的差距

管理者對顧客的期望感覺不準確,這種差距必然對后面的質量標準制定等產生影響,最終使顧客感到服務質量的差距。

2、質量標準的差距

服務質量標準與管理者對顧客的期望感覺相比有差距,對服務質量的實現產生影響,最終使顧客感到服務質量差距。

3、服務交易的差距

服務運作過程中,與質量標準的差異,使顧客感到質量差距。

4、營銷溝通的差異

在營銷溝通中對顧客進行夸大服務質量水平,做出的承諾與事實提供的服務不一致,造成顧客感到服務差距。

5、感知服務質量的差異

硬件設備和經營設備的維修與維護的質量,使顧客感到質量差距。

(四)、顧客感知的服務質量與期望的不一致而產生的差距:

措施:

1、加強與顧客溝通,細心觀察,掌握顧客的偏好和對服務的期望;

2、根據上述信息在原來服務基礎上做個性化服務。

四、第四步檢查督導

1、檢查質量工作落實情況;

2、幫助解決質量工作中遇到的問題;

3、質量管理人員負責對各部門質量工作進行常規監督檢查和指導。

(一)、專業質量管理原則:

1、指導;

2、檢查督促;

3、幫助;

4、激勵。

(二)、措施:

1、改正質量指導思想:綜合運用指導、檢查督促、幫助、激勵四大原則。

五、第五步總結提高

1、注意隨時搜集整理質量管理工作中發現的新問題及新方法,及時組織人員進行分析研究,并制定解決方案;

2、如果不是這樣對待問題:每天匯報,不見提高;

3、危害:質量水平停滯不前,導致酒店競爭力下降;

4、原因:

①、只對檢查結果做初級整理--檢查結果流水賬;

②、從專業質量管理員到普通員工的質量知識缺乏,不能從工作中提煉出質量差距;

③、質量改進無計劃;

持續改進原理:持續改進意味著每一天都使事情變得更好。它意味著逐漸消除所提供的產品、服務中的錯誤與缺陷。則需要通過我們全體員工完成持續改進循環過程中的一系列活動。首先分析我們工作中存在著哪些不足,然后制定改進計劃,再試用與測試各種改進創意,而后將各部分集成為標準的操作規程,一個循環周期結束。持續改進就是要求一個循環接著一個循環地展開。

5、措施:

①、首先對所有員工進行部門規章制度及業務知識培訓;

②、每位員工都對自查和被查出的問題進行歸類分析;每位員工都制定改進計劃;部門也制定出相應的計劃;改進計劃實施,并將改進結果以操作規程形式確定下來;部門要有每次的工作記錄,以備分管副總,總經理檢查和作為員工的仲裁投訴的依據。作為對部門負責人的考核內容之一;

③、將持續改進內部員工能積極、主動、愿意做事的原則,即與員工的自身利益建立關聯;對員工可以實行培訓上崗。

④、逐漸將大量的檢查改為抽查;

6、整個質量管理程序中如果我們不注意存在的問題:

①、在質

量管理程序中忽視對實現質量所耗成本的控制。

7、危害:利潤下降

8、原因:對質量成本不了解

①、對質量成本重視不足;

②、由于既涉及質量又涉及成本,形成"兩不管";

③、原則:用最低的成本實現顧客滿意的質量。

9、原理:質量成本由以下兩個部分組成:

內部損失成本--交付顧客前改正不符合標準的工作而發生的費用,如廢棄的表格、返工的飯菜等。

外部損失成本--在交付顧客后改正不符合標準的工作所發生的費用,如質量不合格而采取的打折或賠償。

措施:

1、將質量成本高低與個人利益掛鉤;

2、學習質量成本有關知識。

3、分析自己工作中的質量成本構成;

4、消除實現質量過程中不必要的浪費;

5、對質量不變而降低成本的員工給予獎勵。

篇2:連鎖酒店質量管理信息體系運行系統

連鎖酒店質量管理運行系統:信息體系

第四節質量管理檢查信息體系

1、實行典型案例通報制度

重要的典型意義的事件應進行核實調查,并制作成典型案例通報給各部門,同時分店和事業部要做成《質量案例分析》存檔。

2、質量檢查分析會制度

各分店每月15日與30日召開兩次質檢管理人員質檢分析討論會。每季度5日由事業部總經理主持、人力資源部安排各店總經理和相關負責人召開上季度質量管理總結大會。

3、分析報告制度

質檢組每月對發生的質量管理問題進行匯總統計、分類解析、定量說明,并形成質量分析月度總結報告。

4、質量管理檢查整改方案制度

各酒店最高負責人或部門最高負責人在每次不同形式質檢完畢后,根據質檢記錄上的各種問題按標準寫一份整改方案,整改方案必須在質檢當日起48小時內發送到事業部,逾期未交整改方案,扣最高管理人員績效分5分;質檢專員根據各酒店上交的整改方案上面的整改日期去復檢,若復檢時其中任何一項問題仍未解決,上報分店總經理安排解決。

5、質檢信息及時傳達各級管理人員

每次不同形式的檢查,質檢組都將檢查信息及時返還給酒店部門負責人。通過質檢記錄表或電話通知等形式確定。

6、質量檔案管理制度

質量檔案是酒店改善服務,提高水平的一項重要的基礎工作,由分店質檢專員負責。

各酒店部門、班組應建立和完善檔案管理制度,將每次檢查的周檢表、月度督察表、整改方案等文檔存檔,并按規定標識。事業部不定期對各分店的質量管理檔案進行檢查。如未按要求建立檔案,按質檢組規定處理。超過3次每檢查一次不按規定存檔和標識的,扣質檢專員2分。

7、服務質量問題的分類控制

根據酒店產品的特性和服務問題產生的特點,對服務質量問題分為9大類26小類,分述如下:

工作形象:a儀容儀表、b姿勢規范

工作態度:c服務態度、d責任心

服務規范:e服務規范

服務函量:f服務熟練度、g員工應知應會、h語言能力

產品質量:i廚房質量、j食品質量、k公共區域衛生質量、l設備設施問題

酒店環境:m人為噪音、n施工噪音、o外部噪音、p溫度、q異味、r蚊蟲干擾

安全問題:s車輛事故、t客人物品丟失、u失火事件、v電話/異性騷擾

內部管理:w政策性投訴、*內部溝通、y管理失效

員工紀律:z員工紀律

*各酒店各部門應根據以上質量內容對本部門工作進行自我檢查和評定。

篇3:連鎖酒店質量管理檢查體系運行系統

連鎖酒店質量管理運行系統:檢查體系

第三節質量監督檢查體系

1、總經理、副總經理的重點檢查

2、主管、領班的全面檢查

主管、領班作為酒店當日服務質量的負責人,履行服務質量管理的職責。

3、部門經理的日常檢查

部門經理對自己所轄范圍內的各項工作質量負有直接的管理責任,各項檢查必須形成制度化、表單化。

4、質檢專員的不定時檢查(周檢、抽查、專項檢查)

4.1周檢

①主檢人員必須儀容儀表整潔。

②檢查過程中發現的問題當場記錄在質量檢查情況表上,所有檢查人員必須簽名,結果由分店總經理點評意見,并備案作月度考評總結。

4.2抽查(夜檢、晨檢)

①夜檢和晨檢是指質檢部人員在不同時段對各個酒店進行的隨即檢查。

②各質檢專員可以對本酒店進行不定時、不定量的隨機抽查。

4.3專項檢查

質檢人員對某個部門進行一項或兩項的專項檢查。

5、全體員工的自我檢查

部門必須培養員工的自我檢查意識和習慣,并要采取行之有效的形式和方法,激發全體員工參與質量管理的積極性。

6、保安人員的夜間巡查

夜間往往是酒店安全和質量問題的多發期。每月30日各酒店保安部要將每月一次的夜間巡查內容的總結報告經保安經理簽字后發送分店總經理。

7、客人的最終檢查

只有客人認可的服務,才是最有價值的服務。其途徑主要有:

②、每日大堂經理日報記錄、值班經理記錄所歸納的客人對于服務質量的有效意見。

③、不定時地邀請客人暗訪,對于整個酒店或某個服務區域進行客觀、實事求是地評價。