業(yè)務(wù)員業(yè)績(jī)考核辦法是從兩個(gè)方面系統(tǒng)闡明員工個(gè)人績(jī)效考核和團(tuán)隊(duì)績(jī)效考的概念,兩者相互聯(lián)系,以及合并使用的好處,在企業(yè)現(xiàn)有考核內(nèi)容中增加團(tuán)隊(duì)績(jī)效,將組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效與員工個(gè)人績(jī)效三者有力地結(jié)合在一起。重點(diǎn)研究企業(yè)中層及以下管理崗位員工個(gè)人績(jī)效考核和團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核分別在企業(yè)績(jī)效考核中的作用、權(quán)重以及兩者的結(jié)合點(diǎn)。以企業(yè)價(jià)值最大化作為基礎(chǔ),將促使人力資源管理中不在僅僅將員工在本職工作上的表現(xiàn)作為考評(píng)的唯一依據(jù)。以企業(yè)價(jià)值最大化為基礎(chǔ)的績(jī)效考評(píng)將引導(dǎo)員工把對(duì)公司的價(jià)值實(shí)現(xiàn)自覺的同自己的工作結(jié)合起來,工作績(jī)效不完全是個(gè)人工作的績(jī)效,企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)才是最為重要的。這樣的績(jī)效考評(píng)會(huì)引導(dǎo)員工從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā),加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作,提升企業(yè)在市場(chǎng)上的整體競(jìng)爭(zhēng)力。以企業(yè)價(jià)值最大化為基礎(chǔ)的績(jī)效考評(píng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)與社會(huì)的和諧共存,引導(dǎo)員工將個(gè)體形象同、團(tuán)隊(duì)形象、企業(yè)的整體形象結(jié)合起來,使得員工將工作表現(xiàn)同社會(huì)生活表現(xiàn)結(jié)合起來,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與社會(huì)雙贏的局面。

一、部門績(jī)效考核體系改進(jìn)設(shè)想

1、部門考核體系的設(shè)計(jì)

a.部門績(jī)效考核定量指標(biāo)體系的建立——確定部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

確定部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作,關(guān)系到企業(yè)管理的方方面面,需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及各個(gè)部門的積極配合、參與。在制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的過程中,企業(yè)總經(jīng)辦、人力資源部起著組織、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等作用。制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的步驟可分為:羅列指標(biāo)、篩選指標(biāo)、設(shè)置權(quán)重、修改確認(rèn)。

b.部門績(jī)效考核定性指標(biāo)體系的建立——360度績(jī)效考核法

定性指標(biāo)的提取主要通過與分管領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門、下屬分公司的調(diào)研和訪談,了解被考核部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關(guān)鍵點(diǎn)和典型工作行為表現(xiàn),對(duì)一些重要的卻無法量化的指標(biāo)如工作態(tài)度、工作效率、工作支撐進(jìn)行定性考核。

c.部門關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的來源

現(xiàn)在越來越多的企業(yè)重視績(jī)效考核,特別是量化考核被認(rèn)為是評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)優(yōu)劣的一個(gè)相對(duì)公平合理的考核方式。實(shí)踐中,大家發(fā)現(xiàn):業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估比較容易量化,例如有銷售額、利潤(rùn)、產(chǎn)量、客戶開發(fā)數(shù)量等數(shù)字性可量化的指標(biāo)。但對(duì)于職能部門來說,確定客觀、量化的績(jī)效考核指標(biāo)則比較難。

一個(gè)考核指標(biāo)一般有三個(gè)來源:公司級(jí)目標(biāo)、崗位職責(zé)或部門職責(zé)、上級(jí)和客戶的需求與期望。

(1)公司級(jí)目標(biāo)

公司級(jí)目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)形成的,公司級(jí)目標(biāo)確定后,就需要把目標(biāo)分解到各個(gè)部門,業(yè)務(wù)部門體現(xiàn)為業(yè)務(wù)指標(biāo),職能部門體現(xiàn)為工作計(jì)劃。然后再將部門指標(biāo)、計(jì)劃分解到崗位,每個(gè)崗位也就有了明確的考核指標(biāo)。通過考核部門指標(biāo)、計(jì)劃的達(dá)成率,就使個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。例如某公司年度工作目標(biāo)為新產(chǎn)品銷售收入500萬(wàn)元,那么對(duì)于生產(chǎn)部和銷售部來說,其目標(biāo)分別是產(chǎn)值與銷售收入分別達(dá)到500萬(wàn)元。這是比較明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。但對(duì)于部門來說,公司目標(biāo)的分解是一個(gè)過程,需要轉(zhuǎn)換、分解成為容易測(cè)量的考核指標(biāo)。

公司用hoshinplan作為他們的目標(biāo)分解工具。hoshinplan是一套策略規(guī)劃與執(zhí)行表,在上下級(jí)之間連接,從而讓目標(biāo)“接力棒”一級(jí)一級(jí)交到不同人手中。人力資源部經(jīng)理小江以他的目標(biāo)分解為例。他去年一個(gè)目標(biāo)是統(tǒng)一集團(tuán)績(jī)效考核,而這個(gè)目標(biāo)關(guān)鍵考核指標(biāo)即KPI,是全集團(tuán)績(jī)效考核覆蓋率達(dá)到100%。為此,他的策略是:第一季度發(fā)布集團(tuán)統(tǒng)一績(jī)效管理辦法;上半年試點(diǎn)效果滿意度達(dá)80%;第三季度前完成全集團(tuán)下半年目標(biāo)下達(dá)。小莉是小江的績(jī)效主管,小李接過“接力棒”,他的目標(biāo)是:實(shí)現(xiàn)集團(tuán)績(jī)效管理覆蓋率100%,這占他年終績(jī)效考核20%的權(quán)重。為此他的策略之一是:做好績(jī)效管理宣傳,通過績(jī)效快報(bào)和培訓(xùn)使員工對(duì)績(jī)效管理有更深入的了解。其中他的kpi關(guān)鍵指標(biāo)是:及時(shí)發(fā)布績(jī)效管理快報(bào),任務(wù)是發(fā)布5期績(jī)效管理快報(bào)。這項(xiàng)工作的完成,占他績(jī)效考核權(quán)重的10%。小江說:“每個(gè)層級(jí)的目標(biāo)都這樣層層分解,從公司戰(zhàn)略,到高管目標(biāo),到中層管理者策略,到員工任務(wù)和工作。接力棒從高落實(shí)到低,傳遞到企業(yè)的神經(jīng)末梢——員工。”而對(duì)于難于分解的目標(biāo),如果是非量化目標(biāo),可以把它轉(zhuǎn)化為策略,通過做一些具體事,從貢獻(xiàn)到這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這些事情就是可衡量的,再制定KPI。

同時(shí)認(rèn)為:“策略規(guī)劃與執(zhí)行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目標(biāo)分解過程,一定要上下級(jí)參與和溝通,而不是簡(jiǎn)單地派任務(wù)。為此,管理者就要掌握目標(biāo)分解的能力和技巧。”

某部門經(jīng)理說:“目標(biāo)分解討論一般按步驟進(jìn)行。首先感謝員工參加,并綜述目標(biāo)討論的重要性;接著,向員工介紹我們部門要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)有哪些,而員工工作參與將對(duì)完成這些部門具有怎樣的重要意義;之后,一定要先征詢員工如何看待這些目標(biāo)的,他們有什么看法和意見;然后,經(jīng)理人應(yīng)該從自己把握的角度,介紹自己對(duì)目標(biāo)的想法;這中間或許會(huì)產(chǎn)生一些不同點(diǎn),經(jīng)理人和員工要對(duì)其中的分歧進(jìn)行商討,最終一定要達(dá)成一致。完成最關(guān)鍵的目標(biāo)統(tǒng)一步驟后,就要把如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所要采取的任務(wù)、行動(dòng)確定下來。確定好任務(wù)行動(dòng)后,落實(shí)到表格上,員工簽字承諾。這樣完成了目標(biāo)分解討論流程,最后,經(jīng)理人還要表達(dá)對(duì)員工完成任務(wù)的信心。”

(2)崗位職責(zé)或部門職責(zé)

考核標(biāo)準(zhǔn)的第二個(gè)來源是崗位職責(zé)或部門職責(zé)。崗位職責(zé)或部門職責(zé)可以回答以下問題:公司為什么設(shè)立本部門和本崗位本部門或崗位應(yīng)該行使哪些職權(quán)本部門或崗位做哪些工作能夠?qū)就瓿赡甓饶繕?biāo)有所幫助

部門或崗位職責(zé)是通過工作分析得出來的,一個(gè)部門要完成許多項(xiàng)工作,我們可以把這些工作分成三種類型:必須做的(must)、應(yīng)該做的(ought)和適宜做的(need)。而考核指標(biāo)的設(shè)置就是從中找出必須做、應(yīng)該做的工作,提煉、加工成為可考核的指標(biāo)。這些工作應(yīng)能夠涵蓋部門或崗位80%以上的工作內(nèi)容。職能部門的日常行政管理,業(yè)務(wù)支持等工作的目標(biāo)通常無法直接體現(xiàn)在公司經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)里面,它們的績(jī)效指標(biāo)主要體現(xiàn)在崗位職責(zé)中。下面以人力資源部為例說明考核指標(biāo)的設(shè)置

表4-1人力資源部考核指標(biāo)設(shè)置表

必須做(M類工作)應(yīng)該做(O類工作)適宜做(N類工作)

如果結(jié)果沒有達(dá)成,公司/部門將導(dǎo)致重大挫折工作對(duì)提高工作績(jī)效是必要的。

工作結(jié)果對(duì)提高工作績(jī)效有益。

(通常不必設(shè)置在考核指標(biāo)中)

1、建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實(shí)施;

2、編制、設(shè)計(jì)公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃;

3、招聘、甄選、錄用、配置公司員工;

4、建立并組織實(shí)施公司員工績(jī)效管理體系、薪酬體系、培訓(xùn)體系;

5、辦理公司員工人事調(diào)動(dòng)、保險(xiǎn)等各種人事手續(xù),協(xié)調(diào)勞資關(guān)系。(1)管理勞動(dòng)合同、人事檔案;

(2)培訓(xùn)、指導(dǎo)、安置待崗職工上崗再就業(yè);

(3)定期組織工作分析和職位評(píng)估;1)保管各類人事報(bào)表;

2)每周一召開業(yè)務(wù)例會(huì);

3)保持辦公室清潔等事務(wù)性工作。

4)調(diào)查跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人力資源配置狀況。

根據(jù)企業(yè)類型和發(fā)展的不同階段,三類工作的劃分和績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置也會(huì)相應(yīng)變動(dòng)。如建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實(shí)施,在企業(yè)初創(chuàng)期屬于必須做的工作,但發(fā)展到一定階段后,各類管理制度和業(yè)務(wù)流程已逐漸完善,它就成為應(yīng)該做或適宜做的工作。另外,如果企業(yè)在某方面管理比較薄弱,或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)某方面工作特別重視,此類工作就有可能從適宜做轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)該做的(例如調(diào)查跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人力資源配置狀況),或由應(yīng)該做的轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氉龅墓ぷ?如定期組織工作分析和職位評(píng)估)。

不同崗位承擔(dān)了不同的職責(zé),公司對(duì)管理層和員工采取了多層次、個(gè)性化的考核體系。高層管理者考核體系通過平衡記分卡,包括財(cái)務(wù)、客戶與伙伴、組織與流程、成長(zhǎng)能力四個(gè)維度。而中層及一般員工則通過業(yè)績(jī)、行為/態(tài)度、能力三方面來考核。管理層考核,一般一年一次,越高層周期越長(zhǎng)。考核維度一般有十幾項(xiàng),圍繞平衡記分卡進(jìn)行的。例如財(cái)務(wù)維度,管理層都要有,并占考核指標(biāo)一大部分。但是不同職能部門負(fù)責(zé)人側(cè)重維度不一樣,如銷售部門側(cè)重財(cái)務(wù),可能財(cái)務(wù)占40%,而人力資源部門可能只占30%。最終考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)體現(xiàn),將影響我們的獎(jiǎng)金,甚至職位。

對(duì)中層管理員工和一般員工的考核,分為業(yè)績(jī)、行為/態(tài)度和能力三部分。其中員工行為態(tài)度和能力指標(biāo),與業(yè)務(wù)指標(biāo)不一樣,前者是定性的,后者是定量的。有限公司有8項(xiàng)定性指標(biāo),其中行為/態(tài)度指標(biāo)3項(xiàng),能力指標(biāo)5項(xiàng),全公司統(tǒng)一。定性指標(biāo)的分值等級(jí)用“行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法”確定。即通過行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)表,定義各種水平具體行為等級(jí)及考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。如,評(píng)價(jià)員工客戶導(dǎo)向思維:0~2分代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度;個(gè)人生活的獨(dú)立性差,思考問題總是從個(gè)人利益出發(fā);交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁,缺少熱情”。4~5分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議。把發(fā)展客戶與給予服務(wù)作為一種價(jià)值取向來要求自己,并成為一種職業(yè)習(xí)慣和行為。”

但經(jīng)理人認(rèn)為一個(gè)員工在客戶導(dǎo)向思維上是0~2分,而不是4~5分時(shí),也不能完全*主觀判斷,關(guān)鍵事件記錄是解決辦法。所謂關(guān)鍵事件法,就是通過觀察,書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí),作為事后評(píng)價(jià)的依據(jù)。例如在某項(xiàng)定性指標(biāo)打分時(shí),員工給自己4分,經(jīng)理給了3分。如果員工不服,*什么來判斷呢就是關(guān)鍵事件記錄。你到底做了什么,什么事情做好了,什么事情沒做好,員工自然無話可說。

(3)上級(jí)、客戶的需求與期望

對(duì)于一個(gè)部門來說,有些工作是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的緊急性任務(wù),還有許多工作是為公司內(nèi)外部客戶提供服務(wù)的。例如總經(jīng)辦經(jīng)常接到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)性任務(wù),配合公司領(lǐng)導(dǎo)處理一些突發(fā)事件。他們要與企業(yè)各個(gè)部門打交道,企業(yè)中凡是其提供服務(wù)的部門和人員都是內(nèi)部客戶;同時(shí)還肩負(fù)著接待公司來賓,處理與政府、媒體、同業(yè)之間的公共關(guān)系等職責(zé),這些外部單位、人員即為其外部客戶。那么,上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)內(nèi)、外部客戶對(duì)總經(jīng)辦工作的需求與期望也就成為考核指標(biāo)的來源。

d.部門關(guān)鍵考核指標(biāo)的計(jì)算

根據(jù)公司各部門對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)程度的評(píng)價(jià)結(jié)果,由總經(jīng)理辦公會(huì)確定各部門在企業(yè)的權(quán)重(部門權(quán)重),并據(jù)此核定該“部門的月度考核分值”,即“部門月度考核分值=公司月度考核分值×部門權(quán)重”。

e.部門關(guān)鍵考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則

(1)考核指標(biāo)能量化的盡量量化,不能量化的盡量細(xì)化、流程化。

能夠?qū)λ械目?jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化當(dāng)然好,但對(duì)于職能部門來講是不現(xiàn)實(shí)的。利用職能部門常規(guī)性工作較多的特點(diǎn),可以將常規(guī)性工作細(xì)化、流程化,轉(zhuǎn)化成行為性的指標(biāo)體系,就可以衡量職能部門或崗位的業(yè)績(jī)。例如:對(duì)于行政秘書這一崗位,日常公文的保管是其工作中的一項(xiàng)重要職責(zé),但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的數(shù)量來決定,可以將文件保管這一常規(guī)性工作從流程上細(xì)化。

(由[制度職責(zé)大全]整理)

篇2:酒店中餐部業(yè)績(jī)考核方案

酒店中餐業(yè)績(jī)考核方案

內(nèi)部文件

目的:調(diào)動(dòng)員工積極參與經(jīng)營(yíng)管理,開源節(jié)流,使其目標(biāo)利潤(rùn)最大化

一.考核部門:中餐

二.考核時(shí)間:20**年5月-----20**年12月

三.考核內(nèi)容:

5.水療館營(yíng)業(yè)指標(biāo):為152萬(wàn)/月以上(包括52萬(wàn)/月)(包括酒水)

6.營(yíng)業(yè)成本應(yīng)控制在50%以內(nèi),經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)達(dá)15%以上

四.獎(jiǎng)罰辦法:

11.營(yíng)業(yè)指標(biāo)達(dá)到52萬(wàn)/月員工每人獎(jiǎng)勵(lì)100元,達(dá)到55萬(wàn)/月員工每人獎(jiǎng)勵(lì)200元,達(dá)到58萬(wàn)/月員工每人獎(jiǎng)勵(lì)300元。

12.責(zé)任營(yíng)業(yè)指標(biāo)超過(52萬(wàn)/月)的部份經(jīng)理按5%提成作為獎(jiǎng)勵(lì),主管、領(lǐng)班按2%提成作為獎(jiǎng)勵(lì),未完成責(zé)任營(yíng)業(yè)指標(biāo)按實(shí)際差額的經(jīng)理2%扣罰,主管、領(lǐng)班人員1%扣罰。

13.經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)指標(biāo)每超過1%獎(jiǎng)勵(lì)100元,經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)每欠1%罰100元

14.點(diǎn)菜員制度另外。

15.獎(jiǎng)勵(lì)與扣罰當(dāng)月兌現(xiàn),酒店與中餐經(jīng)理依據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)變化,目標(biāo)責(zé)任制可適當(dāng)調(diào)整。

中餐經(jīng)理:總經(jīng)理:

20**年月日

篇3:酒店康樂部業(yè)績(jī)考核方案

酒店康樂業(yè)績(jī)考核方案

內(nèi)部文件

目的:調(diào)動(dòng)員工積極參與經(jīng)營(yíng)管理,開源節(jié)流,使其目標(biāo)利潤(rùn)最大化

一.考核部門:水療館

二.考核時(shí)間:20**年5月-----20**年12月

三.考核內(nèi)容:

3.水療館營(yíng)業(yè)指標(biāo):為145萬(wàn)/月以上(包括45萬(wàn)/月)

4.營(yíng)業(yè)成本應(yīng)控制在45%以內(nèi),經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)達(dá)20%以上

四.獎(jiǎng)罰辦法:

6.營(yíng)業(yè)指標(biāo)達(dá)到45萬(wàn)/月員工每人獎(jiǎng)勵(lì)100元,達(dá)到50萬(wàn)/月員工每人獎(jiǎng)勵(lì)200元,達(dá)到55萬(wàn)/月員工每人獎(jiǎng)勵(lì)300元。

7.責(zé)任營(yíng)業(yè)指標(biāo)超過(45萬(wàn)/月)的部份經(jīng)理按5%提成作為獎(jiǎng)勵(lì),主管、領(lǐng)班按2%提成作為獎(jiǎng)勵(lì),未完成責(zé)任營(yíng)業(yè)指標(biāo)按實(shí)際差額的經(jīng)理2%扣罰,主管、領(lǐng)班人員1%扣罰。

8.經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)指標(biāo)每超過1%獎(jiǎng)勵(lì)100元,經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)每欠1%罰100元

9.原來的業(yè)績(jī)?nèi)咳∠?技師業(yè)績(jī)制度另外)。

10.獎(jiǎng)勵(lì)與扣罰當(dāng)月兌現(xiàn),酒店與水療館經(jīng)理依據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)變化,目標(biāo)責(zé)任制可適當(dāng)調(diào)整。

水療館經(jīng)理:總經(jīng)理:

20**年月日20**年月日