為提高廚房工作效率,打破傳統(tǒng)管理模式,在獎勤罰懶的基礎上,更合理地調(diào)動員工的工作主動性,激發(fā)員工的原始動力,穩(wěn)定出品質(zhì)量,引導團隊進入良性競爭狀態(tài),主動提高廚藝,積極投身菜品的學習交流與研發(fā)創(chuàng)新......

具體操作如下(提綱):

一、菜品分類與評分標準

依據(jù)出品烹調(diào)的技術含量與烹調(diào)時間,將熱菜分成四大類并核定評分標準。

第一類:烹調(diào)技藝菜類

評分標準:每出一菜得4分

第二類:家常烹調(diào)菜類

評分標準:每出一菜得3分

第三類:半成品烹調(diào)菜類

評分標準:每出一菜得2分

第四類:成品菜、蔬菜、湯菜類

評分標準:每出一菜得1分

二、爐頭排序考核與對應工資

通過爐頭排序考核來劃分廚師烹調(diào)范圍,排序如下:頭鍋、二鍋、三鍋、四鍋、五鍋、六鍋、七鍋

1、頭鍋、二鍋可烹調(diào)熱菜四大類。

2、三鍋、四鍋、五鍋只可烹調(diào)熱菜第二、三、四類。

3、六鍋、七鍋只可烹調(diào)第三、四類熱菜

注:廚師只能在鍋次限定烹調(diào)限類的熱菜

三、菜品集分與工資獎金

依據(jù)每月烹調(diào)菜品總量(集分)多少來確定工資及獎金。

1、核定基本工資集分基數(shù)

2、定量集分與基本工資相集合

3、超量集分與獎金相集合

4、核定獎金集分提成比例

5、集分統(tǒng)計操作與監(jiān)控

四、菜品考核競升鍋次

通過菜品單項考核來競升鍋次,考核辦法如下:

1、單個菜品逐個考核累積方式

2、定期菜品成批考核一次通過方式

五、集分公布可視化管理

通過集分定期公布可視化管理,激發(fā)員工的好勝與攀比心理,主動進入良性競爭狀態(tài)。

篇2:廚師長績效管理辦法

廚師長績效管理方案設計的關鍵

績效管理是當前眾多企業(yè)人力資源管理改革的熱點問題之一,在績效管理體系設計中,眾多技術方法被采用,例如平衡計分卡、關鍵績效指標設計、工作目標設定等被很多企業(yè)所采用。很多企業(yè)在設計績效管理體系的時候,都參照了類似的思路和方法。

很多企業(yè)的績效管理體系并沒有真正發(fā)揮有效作用,其中包括一些聘請知名咨詢公司設計的平衡計分卡或者KPI指標體系的企業(yè)。對這些方案的分析研究表明,其中一個共同的原因是將主要精力集中在指標設計本身上,很多績效管理體系將重點放在目標分解方面,很多人力資源經(jīng)理在絞盡腦汁思考如何把每一項工作內(nèi)容精確的量化考核,如何為將部門工作分解到每一個人身上去考核。從某種程度上,很多企業(yè)正在由一個極端走向另外一個極端:一個是沒有考核,一個是過于理想化的“完美”主義考核。這些企業(yè),包括部分咨詢公司在設計績效管理體系的時候,忽略了更重要的問題的分析研究,或者對一些基本的、關鍵性的問題沒有采取嚴格的、認真的分析研究。這些問題往往看起來是非?；镜?但是其案卻并不簡單。

總體上,以下幾個方面的思考往往被很多企業(yè)所忽略,而這些因素應該是績效管理體系設計的基礎性的關鍵工作,對這些因素分析研究不足的基礎上去設計績效管理指標往往會導致績效管理體系的失敗。

一、評價誰

這個問題看起來似乎非常簡單,其實并非如此。很多企業(yè)在設計績效管理體系的時候,往往根據(jù)“高層領導”的主觀判斷確定考核對象,有的咨詢公司將這個問題作為“客戶”的問題,認為客戶自己應該確定考核誰的問題。而事實遠遠要復雜。這其中涉及到對組織特性、業(yè)務特點、企業(yè)文化的綜合診斷,是評價個人、團隊還是評價部門這并沒有唯一的答案,需要結合企特點來確定,而在當前企業(yè)績效管理改革的實踐中中,很多績效管理體系設計者并沒有經(jīng)過嚴格認真的分析就盲目的選擇了考核到個人的做法,而考核到個人并非適合與所有的企業(yè)。

二、誰來評價

這個問題的解決同樣需要系統(tǒng)的對企業(yè)作出分析判斷,有的企業(yè)是采取直接上級評價,有的企業(yè)是采取客戶評價,有的企業(yè)是采取隔級評價,有的企業(yè)是采取考評委員會評價,有的企業(yè)是下級評價,或者有的企業(yè)采取以上不同策略的組合。360度考考核曾經(jīng)一度被許多企業(yè)所采用,但是,其中相當一部分并沒有達到理想的效果。確定誰來評價的問題需要對企業(yè)內(nèi)部流程、文化、關鍵競爭能力作出綜合判斷,在績效管理中,應該推崇“專家”管理而不是“民主”管理。而現(xiàn)實中,很多企業(yè)的360度考核被扭曲成為一種平衡矛盾的手段。有很多企業(yè)在缺乏系統(tǒng)分析基礎上,盲目的模仿其他企業(yè)的做法,例如海爾的市場鏈為特征的考核方式曾經(jīng)為很多企業(yè)效仿,但是真正模仿成功的并不多。