人力資源部門績效考核工作總結(jié)[1]

　　績效考核是人力資源部的核心工作內(nèi)容，也是公司的*年的主要工作內(nèi)容之一，為了更好的使績效管理系統(tǒng)在公司范圍內(nèi)逐步擴(kuò)大實(shí)施,5-7月份人力資源部在三個(gè)職能部門(財(cái)務(wù)行政部人力資源部)進(jìn)行績效考核試運(yùn)行工作,下面就將本次試行情況總結(jié)如下:

　　一、職能部考核試行結(jié)果

　　本次在職能部強(qiáng)力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門kpi指標(biāo)考核、崗位工作目標(biāo)考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價(jià)四個(gè)方面的內(nèi)容，通()過最后的數(shù)據(jù)收集與分析,客觀地講該系統(tǒng)在職能部運(yùn)行是有效的、可行的，初步達(dá)到了績效量化管理的目標(biāo)，下面就將四個(gè)方面內(nèi)容的收集情況說明如下:

　　部門kpi指標(biāo)考核(tp):部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次kpi指標(biāo)的設(shè)計(jì)還不是十分到位，所以本次只收集到部分?jǐn)?shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門的部分工作，暫時(shí)還不能全面反映一個(gè)部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。下一步的考核工作重點(diǎn)之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門kpi的考核。

　　崗位工作目標(biāo)考核(ip)：各個(gè)部門在公司總目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上將部門目標(biāo)進(jìn)行分解，變成員工的個(gè)人崗位工作目標(biāo)，在每個(gè)月初部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個(gè)人工作目標(biāo)，月底就該員工的工作目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行考核，從三個(gè)月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項(xiàng)考核有效的推動了員工個(gè)人工作目標(biāo)的達(dá)成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時(shí)帶動了公司工作目標(biāo)與計(jì)劃管理,所這部分考核是基本有效的。

　　員工工作能力評估(cp)：職能部經(jīng)理的cp考核是通過多維度(如：從目標(biāo)、指導(dǎo)、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個(gè)方面)多角度(上司、下屬、內(nèi)部客戶)進(jìn)行的;職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個(gè)人的學(xué)習(xí)與自我發(fā)展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。

　　員工工作態(tài)度評價(jià)(at)：員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時(shí)間，所以這部分考核眾數(shù)據(jù)的來源上可以非常準(zhǔn)確的反映一個(gè)員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。

　　二、考核試行中的問題與解決辦法

　　試行中存在的主要問題：

　　1、考核本身設(shè)計(jì)問題

　　做為考核本身來講它的運(yùn)行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學(xué)的、相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu);經(jīng)過科學(xué)的職位描述與評價(jià)的職位體系、公正、科學(xué)的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時(shí)也說明我們實(shí)施考核的人力資源背景相對薄弱。

　　績效考核體系相對公司來講是一個(gè)新事物，新事物必須實(shí)踐必須經(jīng)過一個(gè)在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設(shè)計(jì)某些指標(biāo)時(shí)，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標(biāo)還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設(shè)計(jì)方面還不是十分到位，比如部門tp的設(shè)計(jì)暫時(shí)無法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標(biāo)。

　　2、溝通問題

　　通過三個(gè)月的考核試行，我們認(rèn)為考核實(shí)施操作過程中的關(guān)鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個(gè)部門經(jīng)理在幫助員工制訂個(gè)()人工作目標(biāo)的時(shí)候不與員工進(jìn)行充分溝通，過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助，最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進(jìn)點(diǎn)，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改進(jìn)的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結(jié)果是否有效的問題關(guān)鍵所在。

　　3、認(rèn)識問題

　　根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗(yàn)，部分員工在認(rèn)識上還不是十分到位，他們認(rèn)為本次考核還會象過去一樣只是走一個(gè)形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實(shí)施過程中，認(rèn)為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負(fù)面的認(rèn)識誤區(qū)使員工在操作中會產(chǎn)生明顯的抵觸與排斥情緒。

　　4、推動問題

　　考核在沒有形成習(xí)慣之前，考核推動仍然是一個(gè)很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強(qiáng)力推行之外，中高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力推動是關(guān)鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個(gè)考核體系全面推行成敗的關(guān)鍵。

　　針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：

　　1.探索與改善，在實(shí)踐中不斷的優(yōu)化考核體系;

　　2.通過引導(dǎo)培訓(xùn)，逐步的導(dǎo)入考核理念，逐步形成考核習(xí)慣;

　　比如：最近的的培訓(xùn)，及針對物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導(dǎo)培訓(xùn)。

　　3.加強(qiáng)溝通：

　　人力資源部加強(qiáng)與試行部門之間的溝通與引導(dǎo)工作，并通表格或其它各種方式引導(dǎo)部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動。

　　4.強(qiáng)力推行：

　　以人力資源部牽頭，自上而下強(qiáng)力推行，其中的關(guān)鍵是中高領(lǐng)導(dǎo)的推行力度，所以人力資源部的工作重點(diǎn)就是：加強(qiáng)績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。

　　5.與績效掛鉤

　　只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調(diào)整達(dá)到考核體系不斷優(yōu)化的結(jié)果。最終考核體系才能真正達(dá)到激勵(lì)員工不斷改進(jìn)績效的作用。

　　三、考核的下一步工作目標(biāo)與工作思路

　　工作目標(biāo)：建立并全力推行有效的、切合公司實(shí)際的績效管理系統(tǒng)，

　　工作思路：

　　職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效，能夠?qū)崿F(xiàn)公司向目標(biāo)化管理方向發(fā)展(5-7月)。

　　9月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進(jìn)行全面客觀地評價(jià)，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。并同時(shí)開始進(jìn)行前期的培訓(xùn)與引導(dǎo)工作。

　　10-12月(三個(gè)月為一個(gè)考核周期)將實(shí)現(xiàn)行政、人力資源、財(cái)務(wù)三個(gè)部門員工績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實(shí)現(xiàn)績效與薪酬掛鉤(確保在下年年初實(shí)現(xiàn))。

　　下年上年，將已經(jīng)在公司運(yùn)行的較為成熟的考核系統(tǒng)在全公司進(jìn)行推廣，最終在公司實(shí)現(xiàn)切實(shí)可行的、有效的、支持公司整體戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。

篇2:生產(chǎn)企業(yè)績效考核學(xué)習(xí)總結(jié)

生產(chǎn)企業(yè)績效考核學(xué)習(xí)總結(jié)

我們大家都知道，績效考核的原則是：

　　1)公平、公正、公開的原則;

　　2)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則;

　　3)公司、部門、班組三級考核的原則;

　　4)考核結(jié)果與員工薪酬、與獎懲掛鉤的原則;

　　5)結(jié)果反饋被考核人的原則，使95%以上的被考核人生產(chǎn)績效提升，使95%以上的員工對考核制度滿意;

　　6)考核促進(jìn)企業(yè)效益提高原則;

　　實(shí)施考核后，使企業(yè)管理得到改善，使生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績得到顯著提升。

一個(gè)優(yōu)秀的績效考核方案應(yīng)滿足下列要求：

　　1、目標(biāo)一致：企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與考核目標(biāo)一致、清晰，企業(yè)希望員工做什么，就考核員工什么。

　　2、標(biāo)準(zhǔn)量化：標(biāo)準(zhǔn)要客觀、量化，很多企業(yè)的績效考核不能推行到位，流于形式，都是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)模糊。

　　3、心態(tài)良好：企業(yè)必須具備相應(yīng)的文化底蘊(yùn)，要求員工具備一定的職業(yè)化的'素質(zhì)。

　　4、與利益、晉升掛鉤：績效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對待。

　　5、“三重一輕”原則：1)重積累：平時(shí)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，正是考核的基礎(chǔ);2)重成果：讓數(shù)據(jù)說話、注重成果，讓員工看到進(jìn)步，才有前進(jìn)的動力;3)重時(shí)效：按周、按月、按季度考核績效，兌現(xiàn)獎懲。發(fā)揮考核的激勵(lì)作用;4)輕便易行：指標(biāo)不宜過多，要便于操作。

　　6、績效考核方案制度流程簡單、清晰、明確，易于理解，易于操作，易于執(zhí)行，易于控制。

我個(gè)人感到，目前在制造業(yè)企業(yè)在實(shí)施生產(chǎn)績效考核方面，普遍存在下列10個(gè)問題：

　　1、管理基礎(chǔ)薄弱：企業(yè)部門職能、崗位責(zé)任不明確，內(nèi)部基礎(chǔ)管理工作薄弱，在工作檢查、干部述職、原始記錄、統(tǒng)計(jì)報(bào)表等管理環(huán)節(jié)存在嚴(yán)重缺陷;

　　2、考核方案有缺陷：績效考核制度和流程不完善，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，導(dǎo)致績效考核無法認(rèn)真執(zhí)行下去;

　　3、績效溝通缺乏：忽視績效溝通的重要性，導(dǎo)致企業(yè)老板、部門經(jīng)理與企業(yè)員工之間對績效考核的認(rèn)識不一致，不能形成共識;

　　4、培訓(xùn)工作不到位：忽視績效培訓(xùn)的作用，沒有對全體員工進(jìn)行一次認(rèn)真細(xì)致的績效考核培訓(xùn)，甚至績效管理人員也不熟悉績效考核工作的步驟、流程和表單的運(yùn)作;

　　5、績效考核存在盲區(qū)：生產(chǎn)工人沒活干也拿原工資，一旦加班卻要支付加班工資的問題;

　　6、在實(shí)施計(jì)件工資的條件下，車間存在著快活、好活搶著干，慢活、累活、臟活不愿干、哄著干的問題;

　　7、計(jì)件工資與績效考核脫節(jié)：生產(chǎn)績效考核，怎樣同時(shí)兼顧產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、清潔和安全等考核內(nèi)容?

　　8、考核數(shù)據(jù)評價(jià)難：績效項(xiàng)目和考核指標(biāo)確定后，如何建立一個(gè)完整的績效指標(biāo)信息反饋系統(tǒng)，怎樣監(jiān)控指標(biāo)完成數(shù)據(jù)的真實(shí)性和可靠性?

　　9、計(jì)件工資核算與技術(shù)技能怎樣結(jié)合，如何在實(shí)施計(jì)件工資時(shí)，鼓勵(lì)員工學(xué)技術(shù)、搞革新、創(chuàng)優(yōu)質(zhì)?

　　10、如何解決老工人不愿意帶徒弟，不愿意傳授生產(chǎn)技術(shù)的問題;

　　如何解決這些問題，本人經(jīng)過近半年多的摸索、探討，初步歸納、總結(jié)出一套比較切合企業(yè)實(shí)際的操作方案。這套方案將包括下列內(nèi)容：生產(chǎn)績效考核培訓(xùn)課程大綱;企業(yè)部門職能與崗位職責(zé)手冊;生產(chǎn)工人計(jì)件工資實(shí)施方案;管理人員計(jì)時(shí)工資實(shí)施方案;績效考核管理與員工獎懲制度;績效考核操作方案;績效考核運(yùn)作表單體系等。

　　通過這次系統(tǒng)地學(xué)習(xí)、研討，我們深深地感到：在企業(yè)實(shí)施績效考核的過程中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)老板與管理層的有效溝通，在績效考核的目的、方法、制度方面達(dá)成共識是績效考核能否有效貫徹，能否成功運(yùn)作的關(guān)鍵，績效考核工作也必將是一個(gè)不斷摸索、不斷學(xué)習(xí)、不斷完善的過程。

篇3:華為跨團(tuán)隊(duì)績效考核實(shí)踐總結(jié)

　　跨團(tuán)隊(duì)的績效考核實(shí)錄

背景

　　A公司是國內(nèi)一家IT企業(yè)，從事通信技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售。該公司雇傭了20000多名員工，為電信運(yùn)營商提供通信領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國的主要電信供應(yīng)商之一。

　　前幾年，這家公司一直按照典型的矩陣化模式運(yùn)作。以產(chǎn)品研發(fā)體系為例，按照產(chǎn)品、資源兩條線，以產(chǎn)品部為單位，將各個(gè)資源部門的人員分配到不同的產(chǎn)品部中;大大小小的產(chǎn)品部中，存在著不同職能的人員。當(dāng)原有的產(chǎn)品結(jié)束后，產(chǎn)品部解體，各職能人員又回到資源部門、并重新安排到新的產(chǎn)品部中。如圖1所示。

跨團(tuán)隊(duì)的績效考核流程

　　在上述矩陣式組織結(jié)構(gòu)下，許多員工同時(shí)在多個(gè)產(chǎn)品部(即項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)，以下簡稱項(xiàng)目組)中兼職，造成在績效考核過程中，資源部門是否征求項(xiàng)目組意見、員工的最終評價(jià)結(jié)果與項(xiàng)目組評價(jià)關(guān)聯(lián)程度如何，都很難監(jiān)控;項(xiàng)目組人員分散于各資源部門、各個(gè)層面，也難以對他們的考核過程進(jìn)行眼蹤、監(jiān)控和統(tǒng)一管理。為此，該公司參考國外績效考核流程，并結(jié)合實(shí)際情況，實(shí)行改革，制定出一套跨團(tuán)隊(duì)的績效考核管理辦法。

1.考評原則

　　(1)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。

　　(2)目標(biāo)承諾原則：考核期初始階段雙方應(yīng)對績效目標(biāo)達(dá)成共識，被考核者須對績效目標(biāo)進(jìn)行承諾。目標(biāo)制訂和評價(jià)應(yīng)體現(xiàn)依據(jù)職位分類分層的思想。

　　(3)考、評結(jié)合原則：考核期初始，功能部門應(yīng)明確指定績效評價(jià)者;評價(jià)時(shí)，須充分征求績效評價(jià)者的意見與評價(jià)，并依此作為考核依據(jù);績效評價(jià)者應(yīng)及時(shí)提供客觀的反饋。

　　(4)客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話。

2.考評流程

　　整個(gè)流程系統(tǒng)使用Lotus Notes平臺，用電子流的形式進(jìn)行考評。這個(gè)系統(tǒng)會將上季度工作目標(biāo)自動導(dǎo)人到本季度考評表中，自動創(chuàng)建考評表。員工只需在考評數(shù)據(jù)庫中查找已經(jīng)創(chuàng)建的考評表即可。如圖2所示。

　　績效考核是按照以下流程來進(jìn)行的：

　　首先，人力資源部門啟動考評。各資源部門主管作為考評責(zé)任人，確定“考評路線”，指定各個(gè)員工的績效評價(jià)參考人，一般為員工所在項(xiàng)目組的項(xiàng)目經(jīng)理。

　　其次，通知員工開始填寫考評電子流。員工就自己本季度的工作目標(biāo)完成

　　情況、突出業(yè)績、需改進(jìn)的地方進(jìn)行自述，并在與資源部門主管及項(xiàng)目經(jīng)理初步溝通的基礎(chǔ)上，填寫下季度工作目標(biāo)。填寫完畢，員工提交，電子流自動分配給各績效評價(jià)有關(guān)人員。

然后，進(jìn)人評價(jià)環(huán)節(jié)。這個(gè)環(huán)節(jié)分三個(gè)步驟進(jìn)行：

　　第一步，績效評價(jià)參考人對照預(yù)期計(jì)劃、目標(biāo)或崗位職責(zé)要求，對任務(wù)完成的進(jìn)度、質(zhì)量及季度工作中的優(yōu)點(diǎn)和改進(jìn)點(diǎn)進(jìn)行評價(jià)，并在項(xiàng)目組內(nèi)按照比例控制原則給出考核等級。

　　第二步，參考人評價(jià)完畢，電子流自動匯總到資源部門主管那里。資源部門主管召開由各項(xiàng)目經(jīng)理參加的集體評議會，結(jié)合每個(gè)員工完成部門工作的狀況，對其業(yè)績、改進(jìn)點(diǎn)進(jìn)行最后的評價(jià)，對項(xiàng)目經(jīng)理不一致的意見進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通，并按照比例控制原則對項(xiàng)目經(jīng)理給出的考核等級進(jìn)行調(diào)整，確定每個(gè)員工的最終績效評價(jià)結(jié)果。根據(jù)集體評議結(jié)果，考評責(zé)任人填寫電子流。

　　第三步，各大部門的人力資源管理委員會審計(jì)各部門考評結(jié)果及比例。

接下來，進(jìn)行分層溝通和輔導(dǎo)。

　　各考核責(zé)任人在結(jié)果確定后的5個(gè)工作日內(nèi)與員工溝通、反饋績效考核結(jié)果，同時(shí)根據(jù)各主管的意見確定員工下事度個(gè)人績效目標(biāo)。此過程分層次進(jìn)行：

　　(1)各大部門負(fù)責(zé)人：與各分部門主管溝通，結(jié)合分部門團(tuán)隊(duì)績效，對考評結(jié)果、成績和改進(jìn)點(diǎn)進(jìn)行溝通，制訂下季度目標(biāo);

　　(2)各部門主管與項(xiàng)目經(jīng)理溝通，結(jié)合項(xiàng)目組的績效，對考評結(jié)果、成績和改進(jìn)點(diǎn)進(jìn)行溝通，制訂下季度目標(biāo);

　　(3)各項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目組成員溝通，結(jié)合上季度個(gè)人目標(biāo)，對考評結(jié)果、成績和改進(jìn)點(diǎn)進(jìn)行溝通，制訂下季度目標(biāo)。

　　(4)與被評為D(需改進(jìn))的員工簽訂《績效限期改進(jìn)計(jì)劃表》。

　　最后，員工根據(jù)實(shí)際情況反饋考核結(jié)果滿意度、溝通滿意度。各大部門人力資源委員會與反饋問題的員工進(jìn)行溝通及處理員工投訴。考核程序結(jié)束，完成閉環(huán)。具體考核方法見《季度績效考核表》。

3.結(jié)果分布

　　按照部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和高級工程師、工程師和助理工程師三個(gè)層次分層評價(jià)，每個(gè)層次考評結(jié)果分為A、B、C和D四個(gè)等級，比例為10%、40%、45%、5%，即A和B加起來的比例不超過50%，其中A的比例不超過10%.整個(gè)部門三個(gè)層次人員的A與B的比例加起來不能超過50%，其中A不超過10%。

4.結(jié)果應(yīng)用

　　季度績效考核結(jié)果與員工在公司的利益相掛鉤，包括以下幾個(gè)方面：

　　(1)與年度績效考核掛鉤。季度考核結(jié)果在年度考核中占有很大比例，這符合一個(gè)簡單的邏輯：一個(gè)平時(shí)工作績效不好的員工，很難在全年度有出色的表現(xiàn)，而一個(gè)日常工作中業(yè)績突出的員工，其全年的績效也必然比較好。

　　(2)與年終獎金和內(nèi)部股票的發(fā)放掛鉤。由于年終獎和內(nèi)部股票是根據(jù)年度績效考核結(jié)果來分配的，員工每個(gè)季度的考核結(jié)果間接地影響到其利益分配。

　　(3)與技術(shù)任職資格和管理任職資格掛鉤。要獲得一定的任職資格等級，對考核結(jié)果有特定的要求，例如要求某級別技術(shù)等級的近四季度考核結(jié)果至少應(yīng)為1B3C.對于已經(jīng)獲得任職資格的員工，在年末進(jìn)行復(fù)核時(shí)，績效考核也是一項(xiàng)重要的參考值，如績效達(dá)不到要求，該員工的任職資格就會被降級。

　　(4)為晉升、加薪、辭退等人力資源職能提供有力的證據(jù)。部門考慮員工的晉升、加薪時(shí)，績效好的員工往往是重要的候選對象，甚至出國、培訓(xùn)等機(jī)會也會傾向績效好的員工;部門會把各種機(jī)會做為對績效好的員工的激勵(lì)手段。對于工作長期達(dá)不到公司要求，連續(xù)兩個(gè)季度考評結(jié)果為D的員工，公司會進(jìn)行辭退，這種末位淘汰制度也促使員工在工作中不要沉淀下來，時(shí)時(shí)有危機(jī)意識，才能不斷進(jìn)步。

　　從以上可以看出，季度績效考核結(jié)果在公司和部門內(nèi)的運(yùn)用是跟員工的利益密切相關(guān)的，同時(shí)也反映了員工只有努力做好本職工作，做出良好的業(yè)績，才能有更多的機(jī)會和利益，亦即員工利益與公司利益的一致性，融小我于大我。

存在的問題及改進(jìn)方法

　　績效評價(jià)是定期考察和評價(jià)個(gè)人或小組工作業(yè)績的一種正式制度。在上述績效考核過程中，也存在著一些問題，主要包括：

　　(1)對考核結(jié)果硬性比例分布使得員工有可能得不到恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)。在項(xiàng)目組或部門的整體績效水平較好時(shí)，由于各個(gè)等級結(jié)果有硬性比例，項(xiàng)目經(jīng)理和部門主管不得不給一些表現(xiàn)良好的員工評為C，而不能都得到A和B的評價(jià);當(dāng)整體績效水平較差時(shí)，卻會使得與其他項(xiàng)目組相比只能獲得C的員工，有機(jī)會獲得不應(yīng)有的較好的評價(jià)。

　　(2)評價(jià)寬松的傾向。由于各項(xiàng)目組的考評結(jié)果還要拿到集體評議會上進(jìn)行綜合平衡，項(xiàng)目經(jīng)理會有“老母雞情緒”，傾向于給本項(xiàng)目組員工盡量好的評價(jià)，不惜與實(shí)際不符合，使得評價(jià)結(jié)果的合理性受到影響。

　　(3)考核指標(biāo)不一致帶來的偏差;各項(xiàng)目組的考核結(jié)果要在整個(gè)部門進(jìn)行全員大排隊(duì)，而事實(shí)上，員工從事的工作內(nèi)容不同，是不能用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量的。

　　(4)不利于員工的成長和發(fā)展。由于員工的表現(xiàn)好壞不一定能得到正確的評價(jià)，可能導(dǎo)致真正優(yōu)秀的員工感到失望，而表現(xiàn)并不出色的員工則存在僥幸心理，或者采取辦公室政治等非正當(dāng)手段。

　　針對上述問題，該公司從以下一些方面對績效考核流程進(jìn)行了改進(jìn)和調(diào)整：

　　(1)對各團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)分布比例進(jìn)行調(diào)整。根據(jù)項(xiàng)目組的團(tuán)隊(duì)績效測評結(jié)果，靈活調(diào)整各項(xiàng)目組的考評結(jié)果比例，增加團(tuán)隊(duì)績效好的項(xiàng)目組A、B所占比例，減少團(tuán)隊(duì)績效差的項(xiàng)目組A、B所占比例，使員工真正得到恰當(dāng)、公正的評價(jià)。此外，由于各項(xiàng)目組的結(jié)果比例是按其團(tuán)隊(duì)績效來確定的，只要在項(xiàng)目組內(nèi)比例分布符合要求，就不會再出現(xiàn)部門大排隊(duì)時(shí)各項(xiàng)目組爭指標(biāo)的現(xiàn)象，因此，項(xiàng)目經(jīng)理給出評價(jià)結(jié)果時(shí)的“寬松傾向”也得到了控制;同時(shí)，也解決了部門大排隊(duì)時(shí)不同項(xiàng)目組衡量標(biāo)準(zhǔn)不同的問題，此可謂“一舉三得”。

　　(2)關(guān)鍵事件與績效考核相結(jié)合。部門平時(shí)建立員工關(guān)鍵事件庫，對重大業(yè)績、獎勵(lì)、表彰及批評記錄在案，作為重要的參考依據(jù)，直接影響評價(jià)結(jié)果。同時(shí)，對于評價(jià)結(jié)果為A和D的員工，也必須給出客觀的、有說服力的關(guān)鍵事件。在溝通時(shí)強(qiáng)調(diào)以“事實(shí)說話”，必須有使員工對評價(jià)結(jié)果信服的具體事例。

　　(3)加強(qiáng)人力資源委員會的審計(jì)職能和對員工投訴的處理。在評價(jià)環(huán)節(jié)，各部門、項(xiàng)目組通過集體評議會決定員工的評價(jià)結(jié)果后，須先將結(jié)果匯報(bào)給各大部門的人力資源管理委員會審計(jì)，必要時(shí)進(jìn)行局部調(diào)整。在溝通與輔導(dǎo)環(huán)節(jié)和結(jié)果反饋環(huán)節(jié)中，員工有權(quán)對不滿意附評價(jià)結(jié)果向人力資源管理委員會投訴;對于在電子流反饋后對結(jié)果不滿意或?qū)贤ú粷M意的員工，人力資源管理委員會將進(jìn)行審計(jì)和調(diào)查。通過以上措施，促使每位員工得到的評價(jià)結(jié)果更加公正、合理。

啟示

　　該公司在跨團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式下在績效考核方面做了很多努力，并通過持續(xù)的改進(jìn)不斷完善考核系統(tǒng)，體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)組織對人力資源管理的科學(xué)態(tài)度和進(jìn)取精神，其在組織考核實(shí)踐中所取得的成果也可圈可點(diǎn)。例如，它加強(qiáng)了考評雙方的溝通，使管理者、項(xiàng)目經(jīng)理和員工三個(gè)層次對目標(biāo)的理解逐步趨于統(tǒng)一，用績效評價(jià)結(jié)果來決定晉升、發(fā)展、加薪、培訓(xùn)、任職資格等機(jī)會，也更加公平合理。因此，可以說在跨團(tuán)隊(duì)的績效考核方面有不少借鑒價(jià)值。

　　當(dāng)然，凡事都要一分為二。該考核系統(tǒng)也還存在下列一些問題，值得在日后的實(shí)踐中繼續(xù)研究探索。

　　1.如何結(jié)合項(xiàng)目運(yùn)行的時(shí)間周期性

　　對所有部門、團(tuán)隊(duì)固定地按照季度進(jìn)行考核，不一定適合項(xiàng)目制的運(yùn)作特性。不同項(xiàng)目性質(zhì)不同、難度不同、完成的周期不同，因此在同一個(gè)季度里往往不具有橫向可比較性。雖然不同項(xiàng)目都按季度指定階段性目標(biāo)，但這往往并不足以平衡掉不同項(xiàng)目的復(fù)雜性。

　　2.如何和日常管理結(jié)合

　　每季度考核一次，這個(gè)頻率既不是很高，也不是很低。但3個(gè)月對于每天的工作來說還是很長的。在這個(gè)周期里，能否持續(xù)不斷對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行管理，是提升季度績效的關(guān)鍵，這也是傳統(tǒng)的“績效考核”和現(xiàn)代的“績效管理”的主要區(qū)別之一。畢竟組織不是為了考核而考核，而是為了提升績效。

　　3.是否與薪酬掛鉤

　　績效考核結(jié)果與報(bào)酬掛鉤，體現(xiàn)了一種結(jié)果導(dǎo)向的管理思路，也是經(jīng)典的員工管理手段。但這種掛鉤也存在一定的問題，例如導(dǎo)致“寬松效應(yīng)”、“平均化”等副作用，也削弱溝通的質(zhì)量。現(xiàn)代績效管理更注意平衡輸人管理、過程管理和結(jié)果管理。在相當(dāng)一些企業(yè)組織，已經(jīng)將績效考核的結(jié)果與報(bào)酬脫鉤，這使人們的注意力更容易放在平時(shí)真正的提高上，而不是最后的考核分?jǐn)?shù)上。當(dāng)然這與組織在競爭上的主導(dǎo)策略以及組織發(fā)展的成熟階段有關(guān)。

　　4.如何與員工發(fā)展結(jié)合

　　根據(jù)考核結(jié)果指導(dǎo)員工發(fā)展，側(cè)重員工本身技能、素質(zhì)的提升使組織員工成為越來越有競爭力的勞動力，形成雙贏的結(jié)果。