人力資源部門績效考核工作總結[1]

　　績效考核是人力資源部的核心工作內容，也是公司的*年的主要工作內容之一，為了更好的使績效管理系統在公司范圍內逐步擴大實施,5-7月份人力資源部在三個職能部門(財務行政部人力資源部)進行績效考核試運行工作,下面就將本次試行情況總結如下:

　　一、職能部考核試行結果

　　本次在職能部強力推行的績效考核系統包括：部門kpi指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容，通()過最后的數據收集與分析,客觀地講該系統在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下:

　　部門kpi指標考核(tp):部門的績效考核本身的難度系數較高，再加上本次kpi指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數據，這些數據只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續改善與優化部門kpi的考核。

　　崗位工作目標考核(ip)：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理,所這部分考核是基本有效的。

　　員工工作能力評估(cp)：職能部經理的cp考核是通過多維度(如：從目標、指導、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內部客戶)進行的;職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數據的收集結果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。

　　員工工作態度評價(at)：員工的工作態度是員工日常的工作表現和行為。這種行為和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數據主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。

　　二、考核試行中的問題與解決辦法

　　試行中存在的主要問題：

　　1、考核本身設計問題

　　做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統，比如有科學的、相對穩定的組織結構;經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。

　　績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門tp的設計暫時無法收集到完整的數據，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。

　　2、溝通問題

　　通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個()人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數據的失效是由于這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。

　　3、認識問題

　　根據以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥情緒。

　　4、推動問題

　　考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。

　　針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：

　　1.探索與改善，在實踐中不斷的優化考核體系;

　　2.通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣;

　　比如：最近的的培訓，及針對物流系統經理層與員工層的二次引導培訓。

　　3.加強溝通：

　　人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考核溝通與互動。

　　4.強力推行：

　　以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統面向中高層管理者的推銷工作。

　　5.與績效掛鉤

　　只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調整達到考核體系不斷優化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。

　　三、考核的下一步工作目標與工作思路

　　工作目標：建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統，

　　工作思路：

　　職能部的考核試行結果證明該系統是有效，能夠實現公司向目標化管理方向發展(5-7月)。

　　9月份人力資源部將著手對該績效考評系統進行全面客觀地評價，并提出在物流系統推行的具體措施。并同時開始進行前期的培訓與引導工作。

　　10-12月(三個月為一個考核周期)將實現行政、人力資源、財務三個部門員工績效考核結果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現績效與薪酬掛鉤(確保在下年年初實現)。

　　下年上年，將已經在公司運行的較為成熟的考核系統在全公司進行推廣，最終在公司實現切實可行的、有效的、支持公司整體戰略的績效管理系統。

篇2:生產企業績效考核學習總結

生產企業績效考核學習總結

我們大家都知道，績效考核的原則是：

　　1)公平、公正、公開的原則;

　　2)責、權、利相結合的原則;

　　3)公司、部門、班組三級考核的原則;

　　4)考核結果與員工薪酬、與獎懲掛鉤的原則;

　　5)結果反饋被考核人的原則，使95%以上的被考核人生產績效提升，使95%以上的員工對考核制度滿意;

　　6)考核促進企業效益提高原則;

　　實施考核后，使企業管理得到改善，使生產經營業績得到顯著提升。

一個優秀的績效考核方案應滿足下列要求：

　　1、目標一致：企業經營目標與考核目標一致、清晰，企業希望員工做什么，就考核員工什么。

　　2、標準量化：標準要客觀、量化，很多企業的績效考核不能推行到位，流于形式，都是因為標準模糊。

　　3、心態良好：企業必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的職業化的'素質。

　　4、與利益、晉升掛鉤：績效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業由上至下的重視和認真對待。

　　5、“三重一輕”原則：1)重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎;2)重成果：讓數據說話、注重成果，讓員工看到進步，才有前進的動力;3)重時效：按周、按月、按季度考核績效，兌現獎懲。發揮考核的激勵作用;4)輕便易行：指標不宜過多，要便于操作。

　　6、績效考核方案制度流程簡單、清晰、明確，易于理解，易于操作，易于執行，易于控制。

我個人感到，目前在制造業企業在實施生產績效考核方面，普遍存在下列10個問題：

　　1、管理基礎薄弱：企業部門職能、崗位責任不明確，內部基礎管理工作薄弱，在工作檢查、干部述職、原始記錄、統計報表等管理環節存在嚴重缺陷;

　　2、考核方案有缺陷：績效考核制度和流程不完善，考核指標設計不合理，導致績效考核無法認真執行下去;

　　3、績效溝通缺乏：忽視績效溝通的重要性，導致企業老板、部門經理與企業員工之間對績效考核的認識不一致，不能形成共識;

　　4、培訓工作不到位：忽視績效培訓的作用，沒有對全體員工進行一次認真細致的績效考核培訓，甚至績效管理人員也不熟悉績效考核工作的步驟、流程和表單的運作;

　　5、績效考核存在盲區：生產工人沒活干也拿原工資，一旦加班卻要支付加班工資的問題;

　　6、在實施計件工資的條件下，車間存在著快活、好活搶著干，慢活、累活、臟活不愿干、哄著干的問題;

　　7、計件工資與績效考核脫節：生產績效考核，怎樣同時兼顧產量、質量、成本、清潔和安全等考核內容?

　　8、考核數據評價難：績效項目和考核指標確定后，如何建立一個完整的績效指標信息反饋系統，怎樣監控指標完成數據的真實性和可靠性?

　　9、計件工資核算與技術技能怎樣結合，如何在實施計件工資時，鼓勵員工學技術、搞革新、創優質?

　　10、如何解決老工人不愿意帶徒弟，不愿意傳授生產技術的問題;

　　如何解決這些問題，本人經過近半年多的摸索、探討，初步歸納、總結出一套比較切合企業實際的操作方案。這套方案將包括下列內容：生產績效考核培訓課程大綱;企業部門職能與崗位職責手冊;生產工人計件工資實施方案;管理人員計時工資實施方案;績效考核管理與員工獎懲制度;績效考核操作方案;績效考核運作表單體系等。

　　通過這次系統地學習、研討，我們深深地感到：在企業實施績效考核的過程中，實現企業老板與管理層的有效溝通，在績效考核的目的、方法、制度方面達成共識是績效考核能否有效貫徹，能否成功運作的關鍵，績效考核工作也必將是一個不斷摸索、不斷學習、不斷完善的過程。

篇3:華為跨團隊績效考核實踐總結

　　跨團隊的績效考核實錄

背景

　　A公司是國內一家IT企業，從事通信技術與產品的研究、開發、生產與銷售。該公司雇傭了20000多名員工，為電信運營商提供通信領域的網絡解決方案，是中國的主要電信供應商之一。

　　前幾年，這家公司一直按照典型的矩陣化模式運作。以產品研發體系為例，按照產品、資源兩條線，以產品部為單位，將各個資源部門的人員分配到不同的產品部中;大大小小的產品部中，存在著不同職能的人員。當原有的產品結束后，產品部解體，各職能人員又回到資源部門、并重新安排到新的產品部中。如圖1所示。

跨團隊的績效考核流程

　　在上述矩陣式組織結構下，許多員工同時在多個產品部(即項目開發團隊，以下簡稱項目組)中兼職，造成在績效考核過程中，資源部門是否征求項目組意見、員工的最終評價結果與項目組評價關聯程度如何，都很難監控;項目組人員分散于各資源部門、各個層面，也難以對他們的考核過程進行眼蹤、監控和統一管理。為此，該公司參考國外績效考核流程，并結合實際情況，實行改革，制定出一套跨團隊的績效考核管理辦法。

1.考評原則

　　(1)責任結果導向原則：引導員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。

　　(2)目標承諾原則：考核期初始階段雙方應對績效目標達成共識，被考核者須對績效目標進行承諾。目標制訂和評價應體現依據職位分類分層的思想。

　　(3)考、評結合原則：考核期初始，功能部門應明確指定績效評價者;評價時，須充分征求績效評價者的意見與評價，并依此作為考核依據;績效評價者應及時提供客觀的反饋。

　　(4)客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎，注意定量與定性相結合，強調以數據和事實說話。

2.考評流程

　　整個流程系統使用Lotus Notes平臺，用電子流的形式進行考評。這個系統會將上季度工作目標自動導人到本季度考評表中，自動創建考評表。員工只需在考評數據庫中查找已經創建的考評表即可。如圖2所示。

　　績效考核是按照以下流程來進行的：

　　首先，人力資源部門啟動考評。各資源部門主管作為考評責任人，確定“考評路線”，指定各個員工的績效評價參考人，一般為員工所在項目組的項目經理。

　　其次，通知員工開始填寫考評電子流。員工就自己本季度的工作目標完成

　　情況、突出業績、需改進的地方進行自述，并在與資源部門主管及項目經理初步溝通的基礎上，填寫下季度工作目標。填寫完畢，員工提交，電子流自動分配給各績效評價有關人員。

然后，進人評價環節。這個環節分三個步驟進行：

　　第一步，績效評價參考人對照預期計劃、目標或崗位職責要求，對任務完成的進度、質量及季度工作中的優點和改進點進行評價，并在項目組內按照比例控制原則給出考核等級。

　　第二步，參考人評價完畢，電子流自動匯總到資源部門主管那里。資源部門主管召開由各項目經理參加的集體評議會，結合每個員工完成部門工作的狀況，對其業績、改進點進行最后的評價，對項目經理不一致的意見進行協調溝通，并按照比例控制原則對項目經理給出的考核等級進行調整，確定每個員工的最終績效評價結果。根據集體評議結果，考評責任人填寫電子流。

　　第三步，各大部門的人力資源管理委員會審計各部門考評結果及比例。

接下來，進行分層溝通和輔導。

　　各考核責任人在結果確定后的5個工作日內與員工溝通、反饋績效考核結果，同時根據各主管的意見確定員工下事度個人績效目標。此過程分層次進行：

　　(1)各大部門負責人：與各分部門主管溝通，結合分部門團隊績效，對考評結果、成績和改進點進行溝通，制訂下季度目標;

　　(2)各部門主管與項目經理溝通，結合項目組的績效，對考評結果、成績和改進點進行溝通，制訂下季度目標;

　　(3)各項目經理與項目組成員溝通，結合上季度個人目標，對考評結果、成績和改進點進行溝通，制訂下季度目標。

　　(4)與被評為D(需改進)的員工簽訂《績效限期改進計劃表》。

　　最后，員工根據實際情況反饋考核結果滿意度、溝通滿意度。各大部門人力資源委員會與反饋問題的員工進行溝通及處理員工投訴。考核程序結束，完成閉環。具體考核方法見《季度績效考核表》。

3.結果分布

　　按照部門經理、項目經理和高級工程師、工程師和助理工程師三個層次分層評價，每個層次考評結果分為A、B、C和D四個等級，比例為10%、40%、45%、5%，即A和B加起來的比例不超過50%，其中A的比例不超過10%.整個部門三個層次人員的A與B的比例加起來不能超過50%，其中A不超過10%。

4.結果應用

　　季度績效考核結果與員工在公司的利益相掛鉤，包括以下幾個方面：

　　(1)與年度績效考核掛鉤。季度考核結果在年度考核中占有很大比例，這符合一個簡單的邏輯：一個平時工作績效不好的員工，很難在全年度有出色的表現，而一個日常工作中業績突出的員工，其全年的績效也必然比較好。

　　(2)與年終獎金和內部股票的發放掛鉤。由于年終獎和內部股票是根據年度績效考核結果來分配的，員工每個季度的考核結果間接地影響到其利益分配。

　　(3)與技術任職資格和管理任職資格掛鉤。要獲得一定的任職資格等級，對考核結果有特定的要求，例如要求某級別技術等級的近四季度考核結果至少應為1B3C.對于已經獲得任職資格的員工，在年末進行復核時，績效考核也是一項重要的參考值，如績效達不到要求，該員工的任職資格就會被降級。

　　(4)為晉升、加薪、辭退等人力資源職能提供有力的證據。部門考慮員工的晉升、加薪時，績效好的員工往往是重要的候選對象，甚至出國、培訓等機會也會傾向績效好的員工;部門會把各種機會做為對績效好的員工的激勵手段。對于工作長期達不到公司要求，連續兩個季度考評結果為D的員工，公司會進行辭退，這種末位淘汰制度也促使員工在工作中不要沉淀下來，時時有危機意識，才能不斷進步。

　　從以上可以看出，季度績效考核結果在公司和部門內的運用是跟員工的利益密切相關的，同時也反映了員工只有努力做好本職工作，做出良好的業績，才能有更多的機會和利益，亦即員工利益與公司利益的一致性，融小我于大我。

存在的問題及改進方法

　　績效評價是定期考察和評價個人或小組工作業績的一種正式制度。在上述績效考核過程中，也存在著一些問題，主要包括：

　　(1)對考核結果硬性比例分布使得員工有可能得不到恰當的評價。在項目組或部門的整體績效水平較好時，由于各個等級結果有硬性比例，項目經理和部門主管不得不給一些表現良好的員工評為C，而不能都得到A和B的評價;當整體績效水平較差時，卻會使得與其他項目組相比只能獲得C的員工，有機會獲得不應有的較好的評價。

　　(2)評價寬松的傾向。由于各項目組的考評結果還要拿到集體評議會上進行綜合平衡，項目經理會有“老母雞情緒”，傾向于給本項目組員工盡量好的評價，不惜與實際不符合，使得評價結果的合理性受到影響。

　　(3)考核指標不一致帶來的偏差;各項目組的考核結果要在整個部門進行全員大排隊，而事實上，員工從事的工作內容不同，是不能用一個標準來衡量的。

　　(4)不利于員工的成長和發展。由于員工的表現好壞不一定能得到正確的評價，可能導致真正優秀的員工感到失望，而表現并不出色的員工則存在僥幸心理，或者采取辦公室政治等非正當手段。

　　針對上述問題，該公司從以下一些方面對績效考核流程進行了改進和調整：

　　(1)對各團隊的指標分布比例進行調整。根據項目組的團隊績效測評結果，靈活調整各項目組的考評結果比例，增加團隊績效好的項目組A、B所占比例，減少團隊績效差的項目組A、B所占比例，使員工真正得到恰當、公正的評價。此外，由于各項目組的結果比例是按其團隊績效來確定的，只要在項目組內比例分布符合要求，就不會再出現部門大排隊時各項目組爭指標的現象，因此，項目經理給出評價結果時的“寬松傾向”也得到了控制;同時，也解決了部門大排隊時不同項目組衡量標準不同的問題，此可謂“一舉三得”。

　　(2)關鍵事件與績效考核相結合。部門平時建立員工關鍵事件庫，對重大業績、獎勵、表彰及批評記錄在案，作為重要的參考依據，直接影響評價結果。同時，對于評價結果為A和D的員工，也必須給出客觀的、有說服力的關鍵事件。在溝通時強調以“事實說話”，必須有使員工對評價結果信服的具體事例。

　　(3)加強人力資源委員會的審計職能和對員工投訴的處理。在評價環節，各部門、項目組通過集體評議會決定員工的評價結果后，須先將結果匯報給各大部門的人力資源管理委員會審計，必要時進行局部調整。在溝通與輔導環節和結果反饋環節中，員工有權對不滿意附評價結果向人力資源管理委員會投訴;對于在電子流反饋后對結果不滿意或對溝通不滿意的員工，人力資源管理委員會將進行審計和調查。通過以上措施，促使每位員工得到的評價結果更加公正、合理。

啟示

　　該公司在跨團隊運作方式下在績效考核方面做了很多努力，并通過持續的改進不斷完善考核系統，體現了現代企業組織對人力資源管理的科學態度和進取精神，其在組織考核實踐中所取得的成果也可圈可點。例如，它加強了考評雙方的溝通，使管理者、項目經理和員工三個層次對目標的理解逐步趨于統一，用績效評價結果來決定晉升、發展、加薪、培訓、任職資格等機會，也更加公平合理。因此，可以說在跨團隊的績效考核方面有不少借鑒價值。

　　當然，凡事都要一分為二。該考核系統也還存在下列一些問題，值得在日后的實踐中繼續研究探索。

　　1.如何結合項目運行的時間周期性

　　對所有部門、團隊固定地按照季度進行考核，不一定適合項目制的運作特性。不同項目性質不同、難度不同、完成的周期不同，因此在同一個季度里往往不具有橫向可比較性。雖然不同項目都按季度指定階段性目標，但這往往并不足以平衡掉不同項目的復雜性。

　　2.如何和日常管理結合

　　每季度考核一次，這個頻率既不是很高，也不是很低。但3個月對于每天的工作來說還是很長的。在這個周期里，能否持續不斷對員工的工作表現進行管理，是提升季度績效的關鍵，這也是傳統的“績效考核”和現代的“績效管理”的主要區別之一。畢竟組織不是為了考核而考核，而是為了提升績效。

　　3.是否與薪酬掛鉤

　　績效考核結果與報酬掛鉤，體現了一種結果導向的管理思路，也是經典的員工管理手段。但這種掛鉤也存在一定的問題，例如導致“寬松效應”、“平均化”等副作用，也削弱溝通的質量。現代績效管理更注意平衡輸人管理、過程管理和結果管理。在相當一些企業組織，已經將績效考核的結果與報酬脫鉤，這使人們的注意力更容易放在平時真正的提高上，而不是最后的考核分數上。當然這與組織在競爭上的主導策略以及組織發展的成熟階段有關。

　　4.如何與員工發展結合

　　根據考核結果指導員工發展，側重員工本身技能、素質的提升使組織員工成為越來越有競爭力的勞動力，形成雙贏的結果。