莞華科技后備干部培養(yǎng)方案

一、梯隊(duì)建設(shè)綱要

　　1、梯隊(duì)建設(shè)類別

　　1.1“一級(jí)梯隊(duì)”：針對(duì)經(jīng)理層的后備人選，即“核心人才梯隊(duì)”

　　1.2“二級(jí)梯隊(duì)”：針對(duì)課長(zhǎng)層的后備人選，即“關(guān)鍵人才梯隊(duì)”

　　1.3“三級(jí)梯隊(duì)”：針對(duì)一線組長(zhǎng)層的后備人選，即“骨干人才梯隊(duì)”

　　2、梯隊(duì)建設(shè)目的

　　2.1基于各層次人才均有不確定性的“升離降調(diào)職”的設(shè)想，通過持續(xù)實(shí)施基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)部培養(yǎng)計(jì)劃，保障公司各梯隊(duì)人才有效補(bǔ)充與有序更替，為組織發(fā)展實(shí)施“人才造血”機(jī)制;

　　2.2不斷發(fā)掘有潛力人才、高價(jià)值人才，即高績(jī)效人才;

　　2.3規(guī)范后備干部梯隊(duì)的培養(yǎng)機(jī)制，指導(dǎo)解決發(fā)掘、培養(yǎng)新干部的問題;

　　3、梯隊(duì)建設(shè)原則

　　3.1選有所用原則：被確定的梯隊(duì)人員，給予明確的“副職掛職”，如一級(jí)梯隊(duì)“*副經(jīng)理”、二級(jí)梯隊(duì)“*副課長(zhǎng)”、三級(jí)梯隊(duì)“*副班長(zhǎng)”等;

　　3.2持續(xù)循環(huán)原則：儲(chǔ)備干部培養(yǎng)工作每年至少開展一次，保證優(yōu)秀人才源源不斷;

　　3.3共同培育原則：人資課長(zhǎng)制定培養(yǎng)方案，各部門作為人才培養(yǎng)基地共同培育;

　　3.4人才共享原則：梯隊(duì)人才內(nèi)部共享，人事行政課統(tǒng)籌后備人才任用;

　　3.5梯隊(duì)培養(yǎng)原則：遵循由低到高、逐層遞進(jìn)培養(yǎng)原則;禁止跨級(jí)越級(jí)任用。

　　4、職責(zé)分工

　　4.1人資：后備干部培養(yǎng)方案規(guī)劃、流程設(shè)計(jì)，培養(yǎng)預(yù)算規(guī)劃，組織實(shí)施梯隊(duì)干部培養(yǎng)工作。

　　4.2各部：所在部門梯隊(duì)干部培養(yǎng)，配合人資行政課實(shí)施相關(guān)人才培養(yǎng)工作。

二、梯隊(duì)建設(shè)程序

　　1、梯隊(duì)甄選戰(zhàn)略地圖

　　2、梯隊(duì)后備干部選拔標(biāo)準(zhǔn)：

　　2.1華研干部四力：決策力、執(zhí)行力、理解力、人際連接力

　　2.2華研干部九條：正直、格局、創(chuàng)造;激情、能力、責(zé)任;進(jìn)取、潛力、敬業(yè)

　　2.3公司績(jī)考被評(píng)A級(jí)的有優(yōu)先提名權(quán)

　　3、甄選程序

　　3.1【報(bào)名】個(gè)人報(bào)名與部門推薦均可(績(jī)優(yōu)為先)，人數(shù)不限，當(dāng)部門后備人選不足時(shí)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可考慮從外部引進(jìn)。報(bào)名人填寫《華研科技后備梯隊(duì)推薦表》，提交至人力資源課長(zhǎng)

　　3.2【初選】為確保培養(yǎng)工作規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，甄選程序根據(jù)梯隊(duì)特點(diǎn)設(shè)計(jì)如下：

　　3.2.1資格篩選：人資課長(zhǎng)對(duì)報(bào)名人/被提名人作基本資格條件篩選

　　3.2.2集體評(píng)議：篩選合格，由人資牽頭、部門參與，召開集體評(píng)議

　　3.2.3潛質(zhì)考核：評(píng)議合格，針對(duì)入選梯隊(duì)干部組織潛質(zhì)考核，具體為：

　　3.2.3.1核心干部：“專家面談”考核，人資經(jīng)理、公司副總經(jīng)理、總裁分別實(shí)施考評(píng)

　　3.2.3.2關(guān)鍵干部：無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論，題目抽簽，人資課長(zhǎng)與部門經(jīng)理共同考評(píng)

　　3.2.3.3骨干干部：“結(jié)構(gòu)化面試”、“情景面試”，題目人資課長(zhǎng)設(shè)計(jì)并考評(píng)

　　3.2.3.4其他考試：視需要實(shí)施職業(yè)性向測(cè)試(需尋求集團(tuán)人資測(cè)評(píng)技術(shù)支持)

　　3.3【復(fù)選】初選合格后，即進(jìn)入復(fù)選程序：

　　3.3.1核心干部：高層領(lǐng)導(dǎo)誡勉面談，即總裁對(duì)話面談

　　3.3.2關(guān)鍵干部：部門經(jīng)理面談、人資課長(zhǎng)面談、人資經(jīng)理面談

　　3.4【公示】復(fù)選合格后，對(duì)合格候選人進(jìn)行公示，公示時(shí)間為一周

　　3.5【結(jié)果】公示批準(zhǔn)后的各梯次后備干部正式進(jìn)入儲(chǔ)備干部庫(kù)

三、各梯隊(duì)對(duì)照表

四、培養(yǎng)實(shí)施

　　1、培養(yǎng)原則

　　1.1人資部依據(jù)層級(jí)區(qū)別化原則，由低級(jí)向高級(jí)遞進(jìn)，制定系統(tǒng)性總體培養(yǎng)計(jì)劃;

　　1.2人力資源部和各部門采取分工協(xié)作的方式來(lái)實(shí)施培養(yǎng)計(jì)劃。

　　2、實(shí)施方式

1、培養(yǎng)方式

　　1.1制定以教育培訓(xùn)(Training)、個(gè)人提高(self-Arise)、導(dǎo)師輔導(dǎo)(Coaching)、行動(dòng)學(xué)習(xí)(Taskassignment)為核心環(huán)節(jié)的后備干部培養(yǎng)體系，如圖示：

2.培養(yǎng)內(nèi)容

　　2.1【公司安排】共性需求：管理基礎(chǔ)知識(shí)+管理技能(自我管理/管理他人/管理團(tuán)隊(duì)/管理工作等);

　　2.2【個(gè)人選擇】個(gè)性需求：業(yè)務(wù)能力短板+管理實(shí)務(wù)操作(項(xiàng)目管理/成本管理/品質(zhì)管理等);

　　2.3【社會(huì)組織】社會(huì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、專業(yè)序列培訓(xùn)、學(xué)歷提升培訓(xùn)等。

3、過程管控

　　3.1溝通機(jī)制：加強(qiáng)與后備隊(duì)的溝通，了解其所思所想并及時(shí)解決相關(guān)問題，解除其后顧之憂;

　　3.2反饋機(jī)制：及時(shí)將學(xué)員課堂表現(xiàn)及學(xué)習(xí)工作成果反饋至其本人及相關(guān)主管;

　　3.3考核機(jī)制：實(shí)施階段性考核，對(duì)優(yōu)秀者給予表?yè)P(yáng)激勵(lì)、表現(xiàn)一般者給予相應(yīng)要求和壓力。

4、培養(yǎng)考核

　　4.1考核指標(biāo)：專業(yè)知識(shí)(50分)、工作能力(30分)、職業(yè)素質(zhì)(20分)。詳見《后備梯隊(duì)培養(yǎng)實(shí)施考核表》;

　　4.2考核數(shù)據(jù)記錄：分教育培訓(xùn)、個(gè)人提高、導(dǎo)師輔導(dǎo)、行動(dòng)學(xué)習(xí)四大培養(yǎng)內(nèi)容，每大類根據(jù)實(shí)際培養(yǎng)情況進(jìn)行細(xì)分，比如課堂表現(xiàn)、培訓(xùn)總結(jié)提交、讀書心得、工作歷練表現(xiàn)、工作案例發(fā)表、轉(zhuǎn)訓(xùn)次數(shù)、轉(zhuǎn)訓(xùn)質(zhì)量評(píng)估、考察報(bào)告撰寫質(zhì)量評(píng)估等。此類過程數(shù)據(jù)將統(tǒng)一記錄到《后備梯隊(duì)培養(yǎng)檔案登記表》;

　　4.3考核結(jié)果運(yùn)用：實(shí)施階段考核，考核得分80分(含)以上者為合格，合格者繼續(xù)培養(yǎng)，不合格者取消梯隊(duì)培養(yǎng)資格;

　　4.4每位梯隊(duì)人員必須確定一位培養(yǎng)導(dǎo)師。培養(yǎng)導(dǎo)師根據(jù)培養(yǎng)目標(biāo)，每月對(duì)培養(yǎng)過程進(jìn)行效果反饋記錄，定期向人力資源部報(bào)備，人力資源部進(jìn)行跟蹤整理，分析培養(yǎng)效果，以便及時(shí)做出方案調(diào)整。

五、培養(yǎng)激勵(lì)

　　5.1通過激勵(lì)管理團(tuán)隊(duì)(培養(yǎng)導(dǎo)師)，以達(dá)到積極培養(yǎng)梯隊(duì)人員、為公司規(guī)模發(fā)展奠定良好人才基礎(chǔ)的目的。根據(jù)考核結(jié)果，對(duì)培養(yǎng)導(dǎo)師實(shí)施激勵(lì)，共分為以下四類：

　　考核類別　　梯隊(duì)　　培養(yǎng)導(dǎo)師激勵(lì)　　備注

　　A類

　　考核結(jié)果為優(yōu)秀(90分以上，含)，被培養(yǎng)梯隊(duì)人得以晉升　　獎(jiǎng)勵(lì)2000元

　　獎(jiǎng)勵(lì)是在梯隊(duì)晉升后，處罰是在考核后

　　B類

　　考核結(jié)果為合格(80分以上，含)，被培養(yǎng)梯隊(duì)人得以晉升　　獎(jiǎng)勵(lì)1000元

　　C類

　　考核結(jié)果為合格(70分以上，含)，被培養(yǎng)梯隊(duì)人不足晉升　　無(wú)

　　D類

　　考核結(jié)果為不合格(70分以下)，被培養(yǎng)梯隊(duì)人不能晉升，取消梯隊(duì)培養(yǎng)資格及導(dǎo)師資格　　罰款1000元

六、退出與處罰機(jī)制

　　6.1梯隊(duì)人員在培養(yǎng)期間崗位發(fā)生調(diào)動(dòng)，公司可根據(jù)情況另外選擇梯隊(duì)人才;

　　6.2培養(yǎng)期間梯隊(duì)人員出現(xiàn)記大過以上違紀(jì)現(xiàn)象，立即停止培養(yǎng)并取消其梯隊(duì)人員資格;

　　6.3不向人資行政課呈報(bào)梯隊(duì)名單、考核相關(guān)報(bào)表的，對(duì)相應(yīng)部門長(zhǎng)或梯隊(duì)人員處以100元懲處/次。

七、費(fèi)用投入及約束機(jī)制

　　7.1培養(yǎng)費(fèi)用涵蓋：出差費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用(外訓(xùn)為主)、外部考察參觀費(fèi)用、學(xué)歷提升費(fèi)用等;培訓(xùn)費(fèi)用約束方式為每次培訓(xùn)費(fèi)所對(duì)應(yīng)的服務(wù)年限，年限累計(jì)計(jì)算。

　　7.2一級(jí)梯隊(duì)：每人每年核定培養(yǎng)費(fèi)用上限30000元。簽訂培訓(xùn)協(xié)議：即每1.5萬(wàn)需服務(wù)一年，即：1.5萬(wàn)培養(yǎng)費(fèi)用對(duì)應(yīng)1年服務(wù)約束期限，以此類推換算。

　　7.3二級(jí)梯隊(duì)：每人每年核定培養(yǎng)費(fèi)用上限20000元。簽訂培訓(xùn)協(xié)議：即每1萬(wàn)元需服務(wù)一年，即：1萬(wàn)/每年，以此類推換算。

　　7.4三級(jí)梯隊(duì)：每人每年核定培養(yǎng)費(fèi)用上限5000元(視需要，內(nèi)部培養(yǎng)為主)，至少服務(wù)一年。

　　7.5企業(yè)為被培養(yǎng)人付出的培養(yǎng)成本(時(shí)間成本、實(shí)踐成本、費(fèi)用成本)，要求簽訂培訓(xùn)協(xié)議，并取得對(duì)應(yīng)培訓(xùn)項(xiàng)目所需達(dá)到的成績(jī)，否則，按照協(xié)議規(guī)定進(jìn)行一定的賠償。

　　7.6費(fèi)用預(yù)算

　　一級(jí)梯隊(duì)　　二級(jí)梯隊(duì)　　三級(jí)梯隊(duì)

　　基礎(chǔ)預(yù)算費(fèi)用

　　1名

　　視部門情況，1-3名

　　依實(shí)際待定

　　5萬(wàn)-9萬(wàn)/年

　　3萬(wàn)元/人

　　2萬(wàn)元/人

　　5千元/人(非必要)

　　3萬(wàn)/年

　　2萬(wàn)-6萬(wàn)/年

　　依實(shí)際待定

　　注：該預(yù)算僅為基礎(chǔ)預(yù)算，實(shí)際費(fèi)用預(yù)算視梯隊(duì)人才確定后方可明確。

八、后備人才培養(yǎng)預(yù)算支持機(jī)制

　　8.1將后備梯隊(duì)人才培養(yǎng)費(fèi)用納入年度公司管理費(fèi)用中，從制度上保障人才培養(yǎng)的合理費(fèi)用支持，以促使人才培養(yǎng)工作的具體可行;

　　8.2各部門梯隊(duì)培養(yǎng)導(dǎo)師負(fù)責(zé)根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，向人資課長(zhǎng)作出梯隊(duì)人才培養(yǎng)計(jì)劃與費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃，人資課長(zhǎng)統(tǒng)籌制定相應(yīng)的人才梯隊(duì)建設(shè)預(yù)算方案，報(bào)人資經(jīng)理審核、總裁核準(zhǔn)。

九、支撐表單與附件

　　9.1附件一：后備梯隊(duì)教育培訓(xùn)課程體系(計(jì)劃中，需費(fèi)用支持與外部資源支持)

　　9.2《華研科技后備梯隊(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)申請(qǐng)表》

　　9.3《華研科技后備梯隊(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)記錄表》

　　9.4《華研科技后備梯隊(duì)培養(yǎng)實(shí)施考核表》

　　9.5《華研科技后備梯隊(duì)推薦表》

　　9.6《華研科技后備梯隊(duì)培養(yǎng)檔案記錄表》

　　9.7《華研科技后備梯隊(duì)人員培訓(xùn)協(xié)議書》

　　9.8《華研科技后備梯隊(duì)外訓(xùn)申請(qǐng)單》

篇2:后備干部培養(yǎng)管理辦法

寧波車橋內(nèi)部管理制度

編號(hào)：

版本：A

后備干部培養(yǎng)管理辦法

1.0目的

為切實(shí)加強(qiáng)后備干部培養(yǎng)管理，充分發(fā)掘各類人才，推進(jìn)梯隊(duì)形干部隊(duì)伍建設(shè)，更好地適應(yīng)企業(yè)跨越式發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合公司實(shí)際，制定本辦法。

2.0適用范圍

本制度適用于寧波匯眾汽車車橋制造有限公司及其下屬子公司/分公司。

3.0本制度涉及部門

公司各部門、車間、全資子公司/分公司。

4.0術(shù)語(yǔ)

無(wú)

5.0規(guī)定

5.1、后備干部培養(yǎng)管理的總體目標(biāo)：旨在加快推進(jìn)以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和干部更新需要的梯隊(duì)形干部隊(duì)伍建設(shè)，持續(xù)建立起后備干部人才庫(kù)，并因而構(gòu)建以有利于各類人才自我提高，脫穎而出和公平競(jìng)爭(zhēng)的人才資源環(huán)境。

5.2、后備干部培養(yǎng)管理的實(shí)施原則：堅(jiān)持統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)配，分級(jí)培養(yǎng)，上下聯(lián)動(dòng)。

5.3、后備干部定向培養(yǎng)的基本類型分為：管理型、技術(shù)型，具有較好的綜合素質(zhì)和知識(shí)技能基礎(chǔ)，經(jīng)過培養(yǎng)和教育，能夠從事相應(yīng)管理崗位的人才。

5.4、后備干部的基本條件：

5.4.1本科及以上學(xué)歷，年齡在35周歲以下，在本公司工作滿二年以上，連續(xù)二年平均績(jī)效大于等于1.05，部門根據(jù)日常工作表現(xiàn)對(duì)候選人進(jìn)行推薦。

5.4.2品德良好，作風(fēng)正派，有較強(qiáng)的事業(yè)性和責(zé)任心，并有創(chuàng)新和財(cái)隊(duì)精神，在員工在有一定威性。

5.5、后備干部的推薦原則

5.5.1文化程度較高的應(yīng)列入優(yōu)先推薦范圍。

5.5.2推薦盡量涉及生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、管理各個(gè)層面。

5.6、后備干部產(chǎn)生程序。

5.6.1用人部門對(duì)照后備干部的基本條件和實(shí)際需要確定推薦人選，報(bào)行政人事部。

5.6.2后備干部人員數(shù)量原則上為員工總數(shù)的5%，各部門在此基礎(chǔ)上增加20%篩選推薦人數(shù)。

5.6.3推薦采取集中和分散兩種形式進(jìn)行，集中推薦時(shí)間為每年12月份，比例占75%;分散推薦為每年其余任何月份，比例占25%，比例滿額為止。

5.6.4推薦以書面形式進(jìn)行,填寫D1三級(jí)經(jīng)理后備干部推薦表。

5.6.5行政人事部負(fù)責(zé)匯總，并對(duì)所有推薦人選進(jìn)行考察素質(zhì)素養(yǎng)、工作能力、工作業(yè)績(jī)、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和職工代表對(duì)推薦人員的評(píng)分(D2三級(jí)經(jīng)理后備干部推選評(píng)分表)(加權(quán)平均后分?jǐn)?shù)大于等于85分)四個(gè)方面及線上與線下評(píng)估相結(jié)合的方式(線上評(píng)估由第三方測(cè)評(píng)公司進(jìn)行;線下評(píng)估由匯眾HR協(xié)同各部門共同進(jìn)行。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)將作為淘汰機(jī)制的參考標(biāo)準(zhǔn)之一)，評(píng)估通過者進(jìn)行公示，最后確定最終推薦人選，提交公司行政辦公會(huì)議審定。

5.7.后備干部的培養(yǎng)：

5.7.1參考評(píng)估結(jié)果，對(duì)后備干部進(jìn)行成熟度ABC分類，制定并實(shí)施培訓(xùn)培養(yǎng)計(jì)劃。

5.7.2后備干部本人應(yīng)制定自學(xué)成才、自我提高的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，交所在公司領(lǐng)導(dǎo)和行政人事部各一份。

5.7.3用人部門應(yīng)著重培養(yǎng)后備干部的業(yè)務(wù)技能、管理經(jīng)驗(yàn)和團(tuán)隊(duì)意識(shí)，給予創(chuàng)造必要機(jī)會(huì)，使其參與日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，積累一些判斷、分析和處理實(shí)際問題的能力和經(jīng)驗(yàn)(例如列席相關(guān)會(huì)議、參加相關(guān)活動(dòng)、參與專項(xiàng)討論、提出相關(guān)課題、布置有關(guān)任務(wù)，參加技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)等)。

5.7.4公司公司主要是通過制度保證、政策落實(shí)和加強(qiáng)培訓(xùn)教育三方面途徑，著重培養(yǎng)后備干部的職業(yè)素養(yǎng)、管理理念和相關(guān)專業(yè)知識(shí)的提升。公司和各相關(guān)公司(分公司、子公司)應(yīng)制訂后備干部培訓(xùn)計(jì)劃，采取講座、內(nèi)部交流、外訓(xùn)進(jìn)修等多種形式來(lái)提升后備干部綜合素質(zhì)。

5.7.5建立溝通談話制度各用人部門領(lǐng)導(dǎo)每年至少一次找后備干部談話，聽取匯報(bào)、征求意見，及時(shí)掌握思想動(dòng)態(tài)和工作狀況;公司行政人事部每年至少組織一次后備干部座談會(huì)議或活動(dòng)，進(jìn)行交流、聽取意見，提出希望和要求，并每年對(duì)所有后備干部至少走訪一次，主要是聽取思想?yún)R報(bào)和征求意見，以便及時(shí)掌握動(dòng)態(tài)信息。

5.7.6對(duì)A類后備干部進(jìn)行換崗培養(yǎng)制度。由所在部門或在公司范圍內(nèi)，對(duì)后備干部因人制宜地實(shí)施調(diào)、換崗，有目的地安排到具有挑戰(zhàn)性或?qū)嵱眯暂^強(qiáng)的工作崗位鍛煉培養(yǎng)，促進(jìn)其加快提高管理協(xié)調(diào)能力和相關(guān)業(yè)務(wù)技能。

5.7.7后備干部在業(yè)余時(shí)間參加旨在提高綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的，經(jīng)行政人事部審定，公司可酌情報(bào)銷相關(guān)費(fèi)用。

5.8.后備干部的跟蹤管理。

5.8.1建立后備干部自我總結(jié)匯報(bào)制度。每個(gè)后備干部應(yīng)在每年11―12月提交自我總結(jié)匯報(bào)材料，一式二份，分別報(bào)所在部門和公司行政人事部。

5.8.2建立年度綜合考評(píng)制度。應(yīng)在每年12月至次年1月對(duì)后備干部進(jìn)行逐個(gè)考評(píng)，考評(píng)按公司公司統(tǒng)一制定的考評(píng)內(nèi)容進(jìn)行，由所在部門經(jīng)營(yíng)班子成員進(jìn)行考評(píng)，綜合考評(píng)結(jié)果報(bào)公司行政人事部。行政人事部應(yīng)對(duì)考評(píng)結(jié)果予以審核，并匯總分析，形成書面意見，予以反饋。

5.8.3后備干部的動(dòng)態(tài)管理。對(duì)一些對(duì)自身要求不嚴(yán)，積極性不高，進(jìn)步不明顯，經(jīng)培養(yǎng)教育成效不大的后備干部，應(yīng)及時(shí)予以淘汰;對(duì)一些素質(zhì)較好，積極性高，進(jìn)步較快的后備干部，應(yīng)及時(shí)予以鼓勵(lì)。因淘汰或晉升造成缺員的，應(yīng)及時(shí)予以補(bǔ)充。

5.9、后備干部的提拔任用

5.9.1、按照崗位需求情況進(jìn)行選拔作用，原則上A類后備干部中進(jìn)行選擇(A類：馬上可以提任至三級(jí)經(jīng)理，B類：經(jīng)過1-2年崗位實(shí)踐后，可以提任至三級(jí)經(jīng)理;C類：經(jīng)過3-5年崗位實(shí)踐后，可以提任三級(jí)經(jīng)理)。

5.10、人才資源優(yōu)化配置原則。各用人部門既要推薦、培養(yǎng)、管理好后備干部，又要服從全局需要，樂于輸送后備干部人才，以達(dá)到全公司人力資源的優(yōu)化配置。

5.11、對(duì)后備干部的培養(yǎng)管理是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部和部門負(fù)責(zé)人的重要職責(zé)，應(yīng)納入年度績(jī)效評(píng)價(jià)體系之中。

5.12、努力營(yíng)造有助于后備干部人才脫穎而出、健康成長(zhǎng)、惟才是舉的和諧氛圍。嚴(yán)禁刁難、諷刺、打擊后備干部的行為，如有發(fā)生并造成不良后果，應(yīng)視情節(jié)與后果輕重，嚴(yán)肅處理。

5.13、建立后備干部檔案和信息制度。對(duì)每個(gè)后備干部基本情況，包括考核記錄、定期考核結(jié)果、崗位變動(dòng)及評(píng)價(jià)、培訓(xùn)或進(jìn)修情況等資料，隨時(shí)歸檔，輸入信息庫(kù)。

6.0表單

D1《三級(jí)經(jīng)理后備干部推薦表》

D2《三級(jí)經(jīng)理后備干部推選評(píng)分表》

7.0附錄

附加說(shuō)明：

本標(biāo)準(zhǔn)由公司行政人事部提出。

本標(biāo)準(zhǔn)由公司行政人事部負(fù)責(zé)起草與解釋。

本標(biāo)準(zhǔn)的版本于20**年第1次發(fā)布。

D1三級(jí)經(jīng)理后備干部推薦表

姓名

出生年月

進(jìn)公司年月

部門

科室

崗位

畢業(yè)院校

專業(yè)

學(xué)歷

英語(yǔ)能力

期望輪崗崗位

(崗位1)

(崗位2)

(崗位3)

期望發(fā)展方向：

專業(yè)特長(zhǎng)：

不足、差距分析：

工作業(yè)績(jī)(請(qǐng)?jiān)敿?xì)描述20**、20**年的工作成績(jī))：

簽名：

日期：

用人部門評(píng)價(jià)：

用人部門意見：

簽名：

日期：

D2

三級(jí)經(jīng)理后備干部推選評(píng)分表

部門：

評(píng)分日期：

企業(yè)核心價(jià)值觀

評(píng)估

指標(biāo)

行為表現(xiàn)

被推薦者姓名

被推薦者姓名

被推薦者姓名

被推薦者姓名

被推薦者姓名

被推薦者姓名

請(qǐng)按1-4分填寫得分

4-非常符合;3-符合;2-部分符合;1-不符合

得分

得分

得分

得分

得分

得分

誠(chéng)信

誠(chéng)實(shí)守信

正直處事，實(shí)事求是，擅于以客觀事實(shí)為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說(shuō)話;信守承諾，嚴(yán)于律己，原則性強(qiáng)。

職業(yè)素養(yǎng)

具有強(qiáng)烈的使命感、責(zé)任心，勇于承擔(dān);具備良好的專業(yè)能力;能積極面對(duì)困難，有效應(yīng)對(duì)壓力挫折。

合作

團(tuán)隊(duì)合作

以團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為己任，營(yíng)造積極的協(xié)作氛圍，通過有效方式對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行引導(dǎo)和激勵(lì),并針對(duì)共同的目標(biāo)而努力。

客戶導(dǎo)向

能夠清晰識(shí)別企業(yè)內(nèi)外部客戶,滿足客戶需求，建立和發(fā)展良好的合作關(guān)系，共同創(chuàng)造價(jià)值。

有效溝通

樂于傾聽，能用恰當(dāng)?shù)姆绞脚c他人溝通思想和情感并達(dá)成共識(shí);在與非專業(yè)人士討論專業(yè)問題時(shí)也能有效配合傳遞信息。

綠色

理解戰(zhàn)略

準(zhǔn)確理解企業(yè)戰(zhàn)略并將戰(zhàn)略內(nèi)涵推行和落實(shí)到日常工作中。

全局思維

具備多角度看待事物，并對(duì)不同領(lǐng)域的事物進(jìn)行關(guān)聯(lián)性思考的能力;能將問題作為一個(gè)整體系統(tǒng)進(jìn)行研究，利用各種方法找出共性特點(diǎn);具有成本意識(shí)。

進(jìn)取

追求卓越

積極主動(dòng)，不滿足現(xiàn)狀，設(shè)立挑戰(zhàn)性目標(biāo)，不斷追求更好的發(fā)展，并取得顯著持續(xù)的成效。

創(chuàng)新發(fā)展

對(duì)事物有廣泛的興趣和強(qiáng)烈的好奇心，主動(dòng)尋找學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，快速接納新事物、新觀念，適應(yīng)新任務(wù)、新團(tuán)隊(duì);突破常規(guī)思維界限，打破定勢(shì)，主動(dòng)改進(jìn)，持續(xù)優(yōu)化，提高工作效率。

組織策劃

準(zhǔn)確定義工作目標(biāo)和步驟，有效拉動(dòng)整合組織內(nèi)外部資源，控制工作流程，保證所設(shè)定的目標(biāo)可以順利完成。

合計(jì)*2.5

一級(jí)經(jīng)理評(píng)分

二/三級(jí)經(jīng)理評(píng)分

職工代表評(píng)分

行政人事部

寧波車橋內(nèi)部管理制度文件新增/修改記錄表

名稱

員工離職管理規(guī)定及流程

編號(hào)

編制日期20**.1

編制部門

行政人事部

編制人

修改日期

修改內(nèi)容

摘要

修改頁(yè)次/行

修改部門

修改人

篇3:村黨支部后備干部培養(yǎng)工程具體措施

為了切實(shí)加強(qiáng)村級(jí)后備干部培養(yǎng)，逐步配齊配強(qiáng)村支兩委班子，改變兩委班子年齡結(jié)構(gòu)偏大，文化結(jié)構(gòu)偏低的現(xiàn)狀，提高班子的整體活力，特制定如下實(shí)施方案：

一、目標(biāo)內(nèi)容

建立一支3-5人的素質(zhì)優(yōu)良，作風(fēng)過硬的后備干部隊(duì)伍，并逐步充實(shí)到村支兩委班子，通過三年努力，使村支兩委班子形成高中以上文化結(jié)構(gòu)和30-50歲為主的年齡梯次結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步增進(jìn)班子團(tuán)結(jié)，增強(qiáng)凝聚力和戰(zhàn)斗力。

二、具體措施

實(shí)施“三個(gè)培養(yǎng)”工程，將致富能手和外出務(wù)工返鄉(xiāng)的優(yōu)秀人才培養(yǎng)成黨員，將現(xiàn)有優(yōu)秀黨員培養(yǎng)成致富能手，將黨員致富能手培養(yǎng)成村組干部。

1、將致富能手和優(yōu)秀的外出務(wù)工返鄉(xiāng)人員培養(yǎng)成黨中。一是登記造冊(cè)、摸清底子，對(duì)村里年齡在20-50歲，年收入3萬(wàn)元以上的致富能手，或具有高中以上文化程度，擁有一技之長(zhǎng)的優(yōu)秀外出務(wù)工人員和復(fù)員軍人進(jìn)行登記造冊(cè)。二是積極引導(dǎo)確定培養(yǎng)對(duì)象。村支部對(duì)致富能手和其他人才要積極引導(dǎo)、鼓勵(lì)他們向黨組織靠攏，確定3-5名重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。三是明確責(zé)任、精心培養(yǎng)，對(duì)重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象的培養(yǎng)，由村支部書記負(fù)總責(zé)，每一個(gè)對(duì)象由村支部選派兩名黨員具體負(fù)責(zé)進(jìn)行聯(lián)系、培養(yǎng)和教育，并要有計(jì)劃地加強(qiáng)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，每年組織兩次集中培訓(xùn)，提高他們的整體素質(zhì)，一旦條件成熟，就可以吸收到黨內(nèi)來(lái)。

2、把現(xiàn)有黨員培養(yǎng)成致富能手。引導(dǎo)黨員開辦“農(nóng)家樂”旅館開發(fā)旅游項(xiàng)目，積極調(diào)整農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，帶頭勤勞致富，科技致富，成為致富能手。

3、把黨員致富能手培養(yǎng)成村組干部。對(duì)黨員致富能手，要逐步壓擔(dān)子，在各項(xiàng)工作中充分發(fā)揮他們的積極作用，使他們?cè)诠ぷ髦械玫届褵捄吞岣撸瑮l件成熟，再通過“兩推一選”和群眾海選等途徑充實(shí)到村支兩委班子中來(lái)。