中小型企業遇到瓶頸…企業轉型升級，需根據自身的資源，揚長避短，成功概率高。有人卻是"跨界"從一個領域到另外一個全新領域，一下變成處男丶處女危險很高。有人每隔三五年換個行業，有人一年換三個，做事只是為眼前掙錢卻沒任何正累積，是正累積呦!又有多少人能真正明白這句話的含義呢?/n安東尼.羅賓說，正累積1萬個小時，創造人生輝煌!所以終于明天成功與年齡無關，只根你什么時間開始正累積這1萬小時有關。/n有人正累積1千小時就放棄了，有人累計5千小時就放棄，有人累積9小時就放棄，這是為什么?因為看不到希望!如果人人都能看到希望，那希望己失去意義了。當別人己失去信心，你仍堅持，這就是卓越!在企業轉型階段，大部分人都會有些困惑，誰能在正確方向堅持，誰就距成功近一步。自勉!

很多發廊老板在問我要活動方案，說句心里話，我一般并不敢輕易給發廊老板出活動方案的招，因為每一家發廊的狀況不一樣，基礎不一樣，所處的經營階段也不一樣，我在沒有了解你家發廊各方面情況的前提下，萬一給錯了方向，損失的不僅是你自己，更為關鍵的是我還得因此背下你的罵名，費力不討好的事情畢竟都不是大家想要看到的局面。

關于發廊的活動，從經營的角度來說，的確是必不可少的組成部分。但不管什么樣的活動，它畢竟只是經營的一部分，不是發廊經營的全部，更不應該把活動當成所謂的救命稻草，當做醫治百病的靈丹妙藥。

我一直以來有一個觀念，活動是一把雙刃劍，用對了你可能會如虎添翼，用錯了你也許會雪上加霜。是對是錯，則完全取決于你是否能夠準確把握……你家發廊經營的現狀和所處的階段。

從活動設計的目的來說，一般分為三種類型的活動：

提升客流量的活動、提升客單價的活動、既提升客流量又提升客單價的活動。

從活動設計的原理來說，一般也需要考慮三個層面：

如何讓顧客受益、如何讓員工有動力、如何讓發廊有利潤。

鑒于這段時間很多發廊老板咨詢我關于開新店如何做活動的問題，我就拿出一個案例來拋磚引玉，開啟一下大家的思維。但我在這里必須提前申明，這個活動是有前提條件的，千萬不能盲目亂套，一定要依據你家發廊的實際情況仔細推敲和斟酌!

對于一家新開業的發廊，最重要的還是要有客流量，如果沒有足夠的客流量，員工高漲的士氣和斗志很快就會被冷清的場面給沖淡、給磨滅，所以我們首先把這種活動定義為“客流量”的活動。

活動的內容分為2個部分……

活動一

：來店里洗頭的客人，在他買完單的時候，由前臺收銀送他10張免費剪發卡(用卡片形式做的)，憑這種卡過來消費的顧客只需要支付洗頭錢，卡片上面簽上發型師的名字或工號。

剪發卡的有效期用手工填寫，其中9張有效期為7天。(目的是讓顧客送給他的親人和朋友)

另外一張剪發卡有效期分男客和女客而定，男客有效期為1個月，女客有效期為2個月。(目的是讓他本人來消費)

活動二：

來店里洗剪吹的客人，在他買完單的時候，前臺收銀送他10張免費洗頭卡，憑這種卡來店里消費的客人完全免費，不收取一分錢。

洗頭卡的日期也分為兩種方式填寫，其中9張有效期為2天。(目的是讓顧客送給他的朋友)

另外一張可以設定在3天，也可以設定在5天，最好不要超過7天。(目的是讓顧客本人得到實惠)

親愛的朋友：你看出來這個活動的玄機和奧妙了嗎?

很顯然，這個活動的目的是為了發展滿意的顧客幫我們去客帶客，廣泛和大量地幫我們去宣傳，影響到他的朋友圈。

剪發卡的時間為什么要設定在7天以內?洗頭卡的時間為什么要設定在2天以內?這些都是和消費周期和消費頻率相關。大部分客人不可能因為想占你這點小便宜，天天跑到你家發廊去洗頭;即使剪發，他也不可能兩個星期來剪一次。

假如說你第一天接待20個剪發客人、20個洗吹客人，按照50%的概率計算，有10個剪發的客人、10個洗吹的客人接受了你的免費卡，是不是意味著你派出去了100張剪發卡、100張洗頭卡?再按50%的有效回頭率，是不是增加了50個剪發的客人、增加了50個洗頭的客人?

假如說你第二天的客流量是60，其中30個剪發、30個洗吹，你繼續這樣循環，是不是又送出去150張剪發卡和150張洗頭卡了?

連續循環一個星期或者半個月，請問你家客流量會上漲到什么程度?

我想這個數字算出來很多老板都會覺得不可思議!

但活動歸活動，這里面還是需要很多環節去支撐，否則不僅會弄巧成拙，更有可能會一敗涂地!

做這種類型的活動需要幾個方面的基礎去支撐，否則一般情況下我并不主張發廊老板輕易使用這種方案!

在活動之前，有幾個重要的問題你先要問清楚自己……

第一：你家發廊助理的洗頭技術是否到位，如果洗頭方面的技術和服務品質不夠過硬，建議你不要輕易去碰。

第二：你家發型師各方面的技術功底如何，吹風、裁剪的技術是否過硬，否則吹的越多、剪的越多，死的越快。

第三：你家助理的溝通能力如何，你家發廊有哪些加收項目，這些項目的成交率是否能彌補你這個階段的水電和物料基本費用。

第四：你家發型師的溝通能力如何，吹變剪、剪變燙等項目開發的能力如何，成交的比例和概率是多少。

第五：你如何將這些客人引導到辦理會員卡，辦卡的比例能夠達到多少。

第六：免費的剪發卡只收了洗頭錢，發型師和助理的記賬方式怎么平衡。洗頭卡完全不收費，助理和發型師的工資怎么計算，這些你都要提前和員工商量好，把道理和員工講清楚，爭取獲得他們的支持。

第七：你作為老板，你愿意犧牲眼前的利益來獲取前期的客流，你預算的底線是多少。客流量的問題是解決了，員工其他項目產值的績效如何來考核，考核的標準應該去到哪里。

這7個問題你都要認真思考清楚，否則即使你短期內獲得了大量的客流，根本的問題如果不解決，最終傷害的還是你自己!

我曾經和一個發廊老板開玩笑，如果全廣州市都知道你家發廊洗頭是免費，你還用擔心你的發廊沒錢賺嗎?

玩笑歸玩笑，我只是想開啟一下這位老板在經營上面的一些思維，雖然這個玩笑有些極端，但我是想告訴他一個道理……發廊不是所有項目都是賺錢的，客人是進來了，能不能產出價值、能不能留住顧客，最終還是由你家發廊的技術和服務說了算!

我給大家的這個活動其實還有一個非常重要的環節，我不知道各位有沒有真正看明白?

為什么我說的剪發卡和洗頭卡是在客人買完單之后才能送出去?為什么不是派店里的員工滿大街追著逛街的人一摞一摞的送?

原因只有一個……那就是必須建立在顧客對你家發廊技術和服務非常滿意的前提之下，這種活動才可以去做，這種活動才會產生真正的好效果!

篇2:生產企業績效考核學習總結

生產企業績效考核學習總結

我們大家都知道，績效考核的原則是：

　　1)公平、公正、公開的原則;

　　2)責、權、利相結合的原則;

　　3)公司、部門、班組三級考核的原則;

　　4)考核結果與員工薪酬、與獎懲掛鉤的原則;

　　5)結果反饋被考核人的原則，使95%以上的被考核人生產績效提升，使95%以上的員工對考核制度滿意;

　　6)考核促進企業效益提高原則;

　　實施考核后，使企業管理得到改善，使生產經營業績得到顯著提升。

一個優秀的績效考核方案應滿足下列要求：

　　1、目標一致：企業經營目標與考核目標一致、清晰，企業希望員工做什么，就考核員工什么。

　　2、標準量化：標準要客觀、量化，很多企業的績效考核不能推行到位，流于形式，都是因為標準模糊。

　　3、心態良好：企業必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的職業化的'素質。

　　4、與利益、晉升掛鉤：績效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業由上至下的重視和認真對待。

　　5、“三重一輕”原則：1)重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎;2)重成果：讓數據說話、注重成果，讓員工看到進步，才有前進的動力;3)重時效：按周、按月、按季度考核績效，兌現獎懲。發揮考核的激勵作用;4)輕便易行：指標不宜過多，要便于操作。

　　6、績效考核方案制度流程簡單、清晰、明確，易于理解，易于操作，易于執行，易于控制。

我個人感到，目前在制造業企業在實施生產績效考核方面，普遍存在下列10個問題：

　　1、管理基礎薄弱：企業部門職能、崗位責任不明確，內部基礎管理工作薄弱，在工作檢查、干部述職、原始記錄、統計報表等管理環節存在嚴重缺陷;

　　2、考核方案有缺陷：績效考核制度和流程不完善，考核指標設計不合理，導致績效考核無法認真執行下去;

　　3、績效溝通缺乏：忽視績效溝通的重要性，導致企業老板、部門經理與企業員工之間對績效考核的認識不一致，不能形成共識;

　　4、培訓工作不到位：忽視績效培訓的作用，沒有對全體員工進行一次認真細致的績效考核培訓，甚至績效管理人員也不熟悉績效考核工作的步驟、流程和表單的運作;

　　5、績效考核存在盲區：生產工人沒活干也拿原工資，一旦加班卻要支付加班工資的問題;

　　6、在實施計件工資的條件下，車間存在著快活、好活搶著干，慢活、累活、臟活不愿干、哄著干的問題;

　　7、計件工資與績效考核脫節：生產績效考核，怎樣同時兼顧產量、質量、成本、清潔和安全等考核內容?

　　8、考核數據評價難：績效項目和考核指標確定后，如何建立一個完整的績效指標信息反饋系統，怎樣監控指標完成數據的真實性和可靠性?

　　9、計件工資核算與技術技能怎樣結合，如何在實施計件工資時，鼓勵員工學技術、搞革新、創優質?

　　10、如何解決老工人不愿意帶徒弟，不愿意傳授生產技術的問題;

　　如何解決這些問題，本人經過近半年多的摸索、探討，初步歸納、總結出一套比較切合企業實際的操作方案。這套方案將包括下列內容：生產績效考核培訓課程大綱;企業部門職能與崗位職責手冊;生產工人計件工資實施方案;管理人員計時工資實施方案;績效考核管理與員工獎懲制度;績效考核操作方案;績效考核運作表單體系等。

　　通過這次系統地學習、研討，我們深深地感到：在企業實施績效考核的過程中，實現企業老板與管理層的有效溝通，在績效考核的目的、方法、制度方面達成共識是績效考核能否有效貫徹，能否成功運作的關鍵，績效考核工作也必將是一個不斷摸索、不斷學習、不斷完善的過程。

篇3:企業績效考核方案思路

為進一步調動內部核算單位的主觀能動性，充分挖掘內部潛力，不斷提升公司綜合競爭力，確保公司**年經營目標的實現，經公司辦公會研究，在總結上年內部核算及考核情況的基礎上，特提出本思路。

一、上年年內部核算及考核方案的不足

1、上年的考核方案以內部核算利潤為主考核指標，按部門實現的內部利潤掛靠不同的工資考核系數，以此系數作為應發工資計算的依據，再根據其它業績指標完成情況對應發工資實行保底下浮考核。這一模式可能導致能完成利潤指標的部門在利潤能確保的前提下，放松進一步降成本的努力。而對于完成利潤難度大的單位，或因某一項指標扣罰已超過保底限額的單位，也可能會因此而放棄對其它業績指標的努力。

2、目前公司的管理人員分為由公司設立崗位工資標準且由公司直接考核支付工資的人員和部門按完工產量結算的計件工資總額或貨款收入計提工資總額由部門自行進行二次考核支付工資人員兩部份。第一部份人員的扣款由公司直接落實到個人應發工資中，而第二部份人員由于部門留有工資余額，部門可能采用工資余額支付考核扣款，而未將責任落實到個人。出現這種情況，一方面不利于獎勤罰懶、獎優罰劣，容易導致不同部門同工種同工作類別人員之間考核后收入的不平衡性，另一方面個別部門會因此而擠占一線計件工人工資，導致一線計件工人隊伍不穩定。

3、對采購部實行內部利潤核算時，將受市場價格波動影響較大的大宗原材料的波動納入內部利潤考核范圍，由于市場波動較大，不能真實體現采購部的工作業績。

4、金工車間全額承擔其所使用的廠房及設備折舊等固定費用，而該部份資產在評估中評估值偏大，且有部份設備基本未使用，導致金工車間固定費用總體水平偏大，不利于其參予市場競爭。

5、部長級崗位采用年薪工資加年終獎勵提成模式，其中年薪工資的70%按月預支。由于年薪預支額本身偏低，故會導致月度考核力度不足，且年終分配余額過大，難以制定合理的分配辦法，容易出現大鍋飯局面。

二、今年內部環節績效考核方案總體構思

1、將上年實行的月度預支、年終拉通匯算方式，改為月度崗位工資或月度部門工資總額按月度考核指標一次性考核，年終設立單項獎，按全年該項指標完成情況實施單項獎勵的辦法。同時加大月度工資發放比例，提高月度考核扣罰力度。

2、以上年內部各環節實際運行情況測定各種成本費用發生比率，并以此口徑，根據今年公司經營規劃，預算各種成本費用總額。綜合考慮其可降耗的合理空間，設立今年的相關考核標的。

3、將計件工資單價劃分為白坯直接計件工資、白坯間接計件工資、蘭坯直接計件工資、蘭坯間接計件工資、檢驗直接計件工資、檢驗間接計件工資幾部份。即將制造部原屬計件工資總額中支付工資的工藝科技術人員、工段長、辦公室管理人員的工資及其它費用從原計件工資單價中剝離成為白坯間接計件工資單價;將計調中心管理人員的工資及其它費用從原計件工資單價中剝離成為蘭坯間接計件工資單價;將蘭坯工段計件工人及班組長、輔工工資及其它費用從計件工資單價中剝離成為蘭坯直接計件工資單價;檢驗組長的工資及其它費用從原檢驗計件工資單價中剝離成為檢驗間接計件工資單價;檢驗人員工資及費用為檢驗直接計件工資單價;剝離上述項目后的工資成為制造部一線工人(含工序檢驗、機修、模具、水電工等輔工、技工)的直接計件工資單價。

4、在原崗位工資范圍不變的前提下，制造部工藝科技術員、工段長、辦公室管理人員，銷售開發公司各科室正副科長、計調中心室主任、計劃員、工段長、開發科技術員、銷售人員及質管部的班組長由公司制定崗位工資總額，加年終單項獎勵的考核辦法，由公司對其工資總額進行考核，部門內部再按工資范圍進行二次分配，分配到個人的工資、過節費及年終獎嚴禁跨范圍發放和使用。

5、受市場價格波動影響較大的大宗物資(鋼板、焊管)及金豐返供件、峽口電鍍廠使用的物資不納入采購部內部核算體系。其價格波動損益由公司承擔，該部份物資在內部環節流動時仍執行內部結算價或內部調撥價，但該部份內部結算價或調撥價不計提采購部的期間費用。(預算時將上年該類物資期間費用分攤到其它物資上)

6、由于采購責任導致使用部門在使用上述未提期間費用的物資時所產生的直接損失由采購部承擔。

7、由使用部門努力而降低的采購成本收益在內部核算時應調增使用部門內部利潤，并相應調減采購部內部利潤。

8、金工車間未使用設備不計提折舊費。正常使用設備原值高于目前市場價值的，按目前市場價計提折舊，廠房等按每月7元/米2計算使用費。

9、本思路主要針對內部核算及工資分配考核而言，因此對外報價真實成本測算中相關費用仍按原口徑不變。

三、具體考核對象及考核指標

(一)、考核對象及月度工資總額設定

1、銷售開發公司

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

中層管理人員：各科室正副科長、計調中心主任共5人，按公司設定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：包括銷售開發人員、銷售人員、計劃員、工段長、統計員，工資總額含月基本工資、通訊費、市內差旅費補貼，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。

2、制造部

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

中層管理人員：科長共3人，按公司設定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：包括工藝科技術員、工段長、辦公室管理人員，工資總額含月基本工資、通訊費，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。

3、采購部

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

一般管理人員：采購部部長以外的其余人員，含月基本工資及通訊費、差旅費，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。

4、質管部

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

一般管理人員：包括檢驗組組長、質量統計、檢具量具技術管理人員，工資總額含月基本工資及通訊費、差旅費，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。

5、電鍍廠

廠長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

電鍍廠付廠級人員：按公司設定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：對“金侖電鍍廠實行一體化管理文件匯編ii”中所列崗位工資人員，其崗位工資總額為22577元。

(二)、考核指標

1、公司總體目標

單位：萬元

no項目確保目標奮斗目標一銷售收入2r680072004r以**定單為準，預計1800萬元二財務利潤平過100

2、部門考核指標

(1)、銷售開發公司

a、年度考核指標

a、**外接業務收入――確保目標300萬元，奮斗目標400萬元。

b、全年內部核算利潤目標

c、貨款回收完成率

按經總經理批準的本公司與各客戶單位簽訂的貨款結算辦法100%執行。

d、資金占用定額(含不良資產)

產成品及發出商品占用(含白坯庫及裝配環節)810萬元，按月平均占用計算

應收帳款占用900萬元，按月平均占用計算。

e、不良資產

產成品及發出商品不良資產占銷售收入比率，在*年基礎上下降20%(不含股份公司已確認的老不良資產的處理)

應收帳款不良資產新增額為零，股份公司已確認老不良資產在今年處理完。

f、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬銷售開發公司責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失以及屬銷售開發公司責任的其它的返工或報廢損失;市場三包索賠及質量罰款，在上年基礎上月均下降30%。

g、三包退貨率≤1.7%

h、主機廠一次交驗合格率≥98%

b、月度考核指標

a、內部核算目標利潤月均值

b、貨款回收完成率

c、資金占用定額

產成品及發出商品占目標同年度占用標的，按旬平均占用計算

應收帳款目標同年度占用目標，按月末占用計算

d、不良資產

按報經總經理批準的不良資產處理計劃進度進行考核，出現新增不良資產如未報處理計劃視同未處理考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

f、由于本部門責任當月未完成主機廠銷售計劃導致公司被主機廠罰款500元以上

g、公司規定的其它考核項目

(2)、制造部

a、年度考核指標

a、全年內部核算利潤目標

b、白坯入庫計劃按時完成率≥90%(其中屬采購責任、經計調中心調整計劃除外)

c、在產品資金占用定額(含不良資產8萬元)

2r在產品占用88萬元，4r占用目標115萬元，按月平均占用計算。

d、不良資產及處理損失

年末不良資產總額考核

全年不良資產處理損失考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失(進入白坯庫以后環節)

屬制造部責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失以及屬制造部責任的其它的返工或報廢損失;市場三包索賠及質量罰款等，在*年基礎上月均下降30%。。

f、白坯一次交驗合格率≥98.5%

g、制造部白坯加工過程報廢損失(進入白坯庫以前環節)

屬制造部責任而承擔的白坯加工過程報廢損失，以上年月均損失為基礎下降30%。

h、工傷事故損失在上年基礎上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。

b、月度考核指標

a、內部核算目標利潤月均值

b、白坯入庫計劃按時完成率≥90%(其中屬采購責任、經計調中心調整計劃除外)

c、在產品資金占用定額(含不良資產)

占用目標同年度占用標的，按旬平均占用計算。

d、不良資產

按報經總經理批準的不良資產處理計劃進度進行考核，出現新增不良資產如未報處理計劃視同未處理考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

f、當月未完白坯入庫計劃導致公司被主機廠罰款損失≥500元

g、公司規定的其它考核項目

(3)、采購部

a、年度考核指標

a、全年實現內部核算利潤目標

b、物資入庫計劃(物資領用計劃)完成率≥95%

注：以制造部或計調中心下達的物資領用計劃為物資入庫計劃考核的依據，在按計劃進度領用時，因缺貨或質量不合格，導致該計劃實際領用差缺量大于2%時，即為一個品種未完批次，同一產品有一個以上計劃未完批次即記為一次未完考核批次，全月產品未完批次與產品計劃批次之比即為當月未完成率。

c、物資儲備資金占用定額(含不良資產，其中老不良資產18萬)

物資占用目標340萬元，按月平均占用計算

d、不良資產及處理損失

年末不良資產總額考核

全年不良資產處理損失考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬采購責任(扣除分供方賠償)的三包損失，市場交驗退貨的返工或報廢損失以及其它原因的返工或報廢損失;屬采購部責任的三包索賠及質量罰款損失，在*年基礎上月均下降30%。

f、外協、外購件一次交驗合格率≥99%。

g、物資對外調撥(外賣)利潤萬元以上。

b、月度考核指標

a、內部利潤目標月均值

b、物資入庫計劃(物資領用計劃)完成率≥95%

c、物資儲備資金占用定額(含不良資產)

占用目標同年占用目標，按旬平均占用計算。

d、不良資產及處理損失

按報經總經理批準的不良資產處理計劃進度進行考核，出現新增不良資產如未報處理計劃視同未處理考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

f、當月未完物資入庫計劃導致公司被主機廠罰款，損失≥500元

g、公司規定的其它考核項目

(4)、質管部

a、年度考核指標

a、公司各內部利潤中心利潤總目標

b、主機廠一次交驗合格率≥98%

c、三包退貨率≤1.7%

d、峽口產品綜合合格率≥95%

e、公司及峽口責任市場返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失屬公司內部環節及峽口責任的三包損失、市場交驗退貨損失或報廢損失，三包索賠及質量罰款，在上年基礎上月均下降30%。

f、制造部白坯加工過程報廢損失屬公司內部環節責任而承擔的白坯加工過程報廢損失，以上年月均損失為基礎下降30%。

g、**以外的分供方責任索賠及質量不合格罰款收入

非公司內部及**廠責任的，屬其它分供方責任而導致本公司加工過程或市場銷售環節的損失的索賠額，以及因分供方產品質量不合格而給予分供方的罰款收入，以上年月均索賠或罰款收入為基礎，要求上升30%。

h、iso9001―*復審，一次復審合格

i、因錯漏檢造成的返工損失及報廢損失全年≤2萬元

b、月度考核指標

a、公司各內部利潤中心內部利潤總目標月均值

b、主機廠一次交驗合格率≥98%

c、三包退貨率≤1.7%

d、公司及**責任市場返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失屬公司內部環節及**責任的三包損失、市場交驗退貨損失或報廢損失，三包索賠及質量罰款，在*年基礎上月均下降30%。

e、主機廠對本公司產品質量罰款

f、質量判定時，發生誤將外部責任判為內部責任，經核實后對責任人、部長分別進行處罰

g、公司規定的其它考核項目

(5)、**電鍍廠

a、年度考核指標

a、**外接業務收入――確保目標300萬元，奮斗目標400萬元

b、全年實現內部核算利潤

c、資金占用定額

占用目標155萬，按月平均占用計算。

d、不良資產及處理損失

年末不良資產總額考核

全年不良資產處理損失考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失屬**電鍍廠責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失;電鍍廠責任的三包索賠及質量罰款，以*年基礎上月均下降30%。

f、蘭坯一次交驗合格率≥98%

g、蘭坯入庫計劃按時完成率≥90%(其中屬前工序責任、經計調中心調整的計劃除外)

h、工傷事故損失

在上年基礎上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。

b、月度考核指標

a、內部核算利潤目標月均值

b、資金占用定額

占用目標同年度標的，按旬平均占用計算。

c、不良資產及處理損失

d、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

e、蘭坯入庫計劃按時完成率≥90%(其中屬前工序責任、經計調中心調整的計劃除外)

f、由于本部門責任未完成銷售計劃導致公司被主機廠罰款≥500元

g、公司規定的其它考核項目

(6)、金工車間

a、年度考核指標

a、內部核算利潤目標

b、生產計劃按時完成率≥90%

g、資金占用定額

占用目標待定，按月平均占用計算。

h、工傷事故損失

在上年基礎上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。

b、月度考核指標

a、內部核算利潤目標月均值

b、生產計劃按時完成率≥90%

c、資金占用定額

占用目標同年度標的，按旬平均占用計算。

d、本部門責任的未完新品開發計劃

i、公司規定的其它考核項目

五、月度及年度考核說明

(一)、月度考核

1、連續二個月不能完成內部核算利潤確保目標月均值，且累計平均值也未完成時，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資(或工資總額)。至當月完成內部核算利潤目標月均值且累計月均值也完成時取消下浮。

2、連續二個月未能完成資金占用定額控制目標總額，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資(或工資總額)，至達到目標時取消下浮。

3、連續二個月返工、報廢損失及三包索賠質量罰款均大于目標值，且累計平均值也大于目標值，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資(或工資總額)，至當月損失低于目標值且累計平均損失也低于目標值時，取消下浮。

4、未按不良資產處理進度計劃完成不良資產處理任務，從延期的第一個月起下浮月基本工資(或工資總額)，至處理完成時取消下浮。

5、連續二個月不能完成貨款回收應回收額的95%，且累計回收率低于100%時，第三個月起下浮月基本工資(或工資總額)，至欠收部份完全回收完成或經公司同意作相應財務處理時取消下浮。

6、由于本部門責任未完成主機廠銷售計劃導致公司被主機廠罰款損失≥500元時，下浮月基本工資(或工資總額)，銷售開發公司對非本部門責任承擔連帶責任，考核減半。

7、連續二個月入庫計劃按時完成率低于目標值，第三個月起下浮月基本工資(或工資總額)，入庫計劃按時完成率達到目標值時取消下浮。

8、質管部連續二個月主機廠一次交驗合格率<97%，第三個月起下浮月基本工資(或工資總額)，至當月一次交驗合格率≥98%時，取消下浮。

9、質管部連續二個月三包退貨率>1.7%，第三個月起下浮月基本工資(或工資總額)，至當月三包退貨率≤1.5%時，取消下浮。

10、當月產品交付市場后，因質量問題而被主機廠罰款累計超過1萬元時，下浮月基本工資(或工資總額)，。

11、公司已有規定的其它考核項目，按公司相關規定執行。

(二)、年度考核

達到年度考核指標標的，按考核指標項目分別給予一定獎勵。

五、*年經濟責任指標標的的制定及考核任務書的簽署規劃

1、*年12月2日前，公司辦公會審議修訂并通過本思路。

2、*年12月4日前，由公司財務部綜合科根據本思路及*年實際運行指標和*年規劃測算本思路中各項考核指標標的，并報總經理審批。

3、*年12月5日前，由總經理與各部第一負責人就其所分管部門的各項考核指標標的及獎懲辦法分別交流。

4、*年12月6~7日，完成*年績效責任任務書的簽訂。