經管類編輯崗位職責任職要求
經管類編輯崗位職責
職責描述:
1、搜尋相關課程制作資料,熟悉經管類專業課程體系和課程目錄;
2、按照要求完成教學案例的整理、視頻課程PPT的制作、講義制作、思維導圖制作、習題集的整理、微課腳本的設計工作;
3、負責動畫腳本的創作;
4、指導完成演播室常規拍攝與視頻的制作并完成音頻、視頻的內容收集、后期整理工作;
5、積極與編輯組其他成員溝通,對產品提出有建設性的意見和建議;
任職要求:
1、經管類專業本科及以上學歷;
2、搜索信息能力強,能夠獨立撰寫,腳本編寫能力,有較好的PPT制作能力;
3、具有較強的分析能力,計劃、組織、協調能力,溝通與表達能力;
4、擁有良好的快速學習與快速轉化能力和創新意識;
5、熟練使用Office辦公軟件;
6、具備教育行業、課程編輯相關背景的從業經驗者優先考慮;
經管類編輯崗位
篇2:【經管勵志】第三章績效管理系統分析研究
第三章績效管理分析系統分析研究第三章績效管理系統分析研究
3.1績效管理的概念
績效管理是對績效實現過程各要素的管理，是基于企業戰略基礎之上的一種管理活動。績效管理是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略以及目標的一種正式管理活動。
為了更好的對績效管理形成一個初步的認識，下面分析一下績效管理通常具有的特征：
首先，績效管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。績效管理具有明確的目標導向性，所有的績效評價關注的都是員工在工作目標范圍內的工作產出與工作表現，因而績效管理不僅要針對工作中存在的問題，更重要的是要著眼于提高現有的績效水平，從而促使組織的目標得以順利實現。
其次，績效管理還特別強調溝通輔導及員工能力的提高。開放溝通的行為持續貫穿于績效管理活動的全過程，從績效目標的
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第三章績效管理分析系統分析研究制定、績效計劃的形成、達成目標過程中的目標調整和任務變更，到對工作貢獻與產出的評價、績效改進計劃的形成以及提出新的績效目標，都會通過員工與直接主管的溝通來實現。因此，績效管理非常強調各級管理者的人力資源管理責任，通過強調溝通輔導的過程以實現它的開發目的。
再次，績效管理是一個過程，是一個包括若干個環節的系統。績效管理不是一年一次的填表交表工作，績效評價之后必須伴隨有改進與提高績效的計劃和行動。管理者需要與員工進行績效反饋面談，將績效評價的結果反饋給當事人，并與員工共同制定績效改進和提高的計劃。需要指出的是，績效管理不僅強調績效的結果，而且注重達成績效目標的過程，通過控制整個績效周期中的員工的績效情況來達到績效管理的目的。
總之，績效管理不是簡單的任務管理。績效管理是根據整個組織的戰略目標，為了實現一系列中長期的組織目標而對員工的績效進行的管理。
3.2績效管理的目的
績效管理系統的目的實際上并不是一成不變的。對于績效管理的目的應該有一個不斷變化的過程。而且，各個企業根據他們不同的情況和需要所運用的績效管理系統也可能有不同的目的或側重于不同的目的。歸納起來，績效管理的目的一般有以下三個：
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第三章績效管理分析系統分析研究一、戰略目的
績效管理系統將員工的工作活動與組織的戰略目標聯系在一起。在績效管理系統的作用下，組織通過提高員工的個人績效來提高組織的整體績效，從而實現組織的戰略目標。從這一點看，組織戰略的實現離不開績效管理系統發揮出應有的作用；而績效管理系統也必須與組織的戰略目標緊密聯系才具有實際的意義。
二、管理目的
組織在多項管理決策中都要使用績效管理信息（尤其是績效評價的信息）。績效管理的目的在于對員工的績效表現給予評價，并給予相應的獎懲以激勵員工。績效管理中績效評價的結果是企業進行薪資管理（調薪）決策、晉升決策、保留/解雇決策、臨時解雇決策、承認個人績效的決策等重要的人力資源管理決策時的重要依據。
三、開發目的
績效管理的過程能夠讓組織發現員工中存在的不足之處，以便對他們進行針對性培訓，從而使他們能夠更加有效地完成工作。當一位員工的工作完成情況沒有達到預期的水平時，績效管理就應該試圖改善他的績效。然而，績效管理系統并不僅僅是要指出員工績效不佳的方面，同時還要找出導致這種績效不佳的原因所在，這樣才能更有效地提高員工的知識、技能和素質，促進員工個人發展，實現績效管理的開發目的。
從以上幾個方面可以看出，一個完善而有效的績效管理系統
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第三章績效管理分析系統分析研究應該將員工的活動與組織的戰略目標聯系在一起，并為組織對員工所作的管理決策提供有效的信息，同時向員工提供準確實用的績效反饋以實現開發目的。
3.3績效管理的戰略地位
績效管理是現代企業人力資源管理的核心。人力資源管理系統是由人力資源戰略規劃、企業使命與文化、績效評價、培訓開發、薪酬激勵與認可等一系列要素形成的有機整體（如圖3-1所示）。
圖3-1人力資源管理大廈
根據圖3-1可以得出人力資源管理大廈的整個框架：愿景與戰略目標是人力資源管理大廈的基石，它為企業績效管理提供了根基；
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第三章績效管理分析系統分析研究
●文化與價值觀是人力資源管理大廈的平臺，它為企業管
理系統運作方針的導向；
●人力資源規劃、培訓開發、績效評報酬認可等是人力資
源大廈的幾大支柱，同時也是企業績效管理系統的支持
系統；
●企業中的雙向溝通作為“?梁”，構成了人力資源管理大廈
各個支柱的聯接，同時也是績效管理中有力的調解劑和
催化劑；
●上述基石、平臺、支柱、橫梁的有效結合共同支持著企
業創造持續的優良業績。
由于績效管理是將企業的戰略目標分解到各個業務單元，并且分解到每個人，因此對每個員工的績效進行管理、改進和提高從而提高了企業整體的績效，企業的生產力和價值隨之提高，企業的競爭優勢也就由此而獲得。
企業人力??源管理是一個有機系統，這個系統中各個環節緊密相聯。績效管理在這個系統中占據核心的地位，起到重要作用（如圖3-2所示）。
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第三章績效管理分析系統分析研究
圖3-2績效管理在人力資源系統中的核心地位
其中，績效評價是整個績效管理系統的中介與核心環節，而且，通過有效的績效評價，促使人力資源管理不同組成部分的一體化，并使它們與公司目標緊密地結合起來（如圖3-3所示）。
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第三章績效管理分析系統分析研究圖3-3績效評價推動人力資源的一體化
3.4績效管理發展的過程
績效管理系統的發展經歷了三個不同的階段。這三個階段與工業的發展密切相關。
?第一階段：系統的復雜程度低。許多最早得到管理的企
業組織把注意力局限于協調和控制與只生產單一產品線
的生產流程密切相關的勞動密集型任務。管理控制和信
息系統主要收集與輸入和輸出轉化活動的效率有關的財
務和非財務信息，其中包涵了有關過程輸出成本的非會
計數據。在19世紀，各個公司小心翼翼地衡量自己的成
本和收益。但是，他們卻費盡心思不吐露半點信息，并
且就組織績效也對股東守口如瓶。
?第二階段：系統的復雜程度為中上。到了19世紀末期，
大型企業將大規模生產與大規模銷售整合起來，并且跨
越了半成品和成品的復雜界限。大約1911年，Frederick
Taylor的科學管理得以引進，當時人們對勞動分工和專
門化能提高生產率表示懷疑。標準的生產方法和標準的
成本計算技巧在企業中得到了應用。在1920年至1925
年期間，杜邦和通用通過引進以利潤中心的分散結構進
行了實驗。作為對上述重組的支持，他們還引進了杜邦
圖以???投資回報（returnoninvestment,ROI）的概念。
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第三章績效管理分析系統分析研究這意味著，管理現在還要負責實現預算的ROI。因此，
管理不僅要著重?量毛收入和凈收入，而且還要衡量投
資回報。
第三階段：系統的復雜程度日益增強。20世紀20年代到80年代，大型企業組織不得不應付日益增強的組織復
雜性。他們通過創造M型結構來關注貫穿于生產線或地
理區域的內部活動。同時，他們也不斷地削除職能與流
程之間的相互影響。這說明，杜邦圖和投資回報的概念
得到了越來越普遍的應用。20世紀20年代，企業又引
進了資本投資評估、預算編制、績效?量、偏差計算和
ROI原理。到了20世紀30年代，經過完整的成本和會
計系統得以開發、調整，并受控于單獨的審計，而且與
外部的操作系統相關聯。20世紀50年代以后，管理信
息系統越來越側重于利用會計目標來控制操作流程。
3.5影響績效管理的因素
一、市場條件
20世紀80年代，市場競爭日益激烈，這種狀況一直持續到90年代早期；直到今天，競爭仍是市場上的主導因素。許多評論家[如康奈克（Conneck）,1991;斯托里（Storey）和西森（Sisson），1993]把競爭視為導致人們對績效管理日益關注的
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第三章績效管理分析系統分析研究主要影響因素。還有人[如勞勒（Lawler）,1995]更進一步指出，競爭是20世紀90年代的市場環境中“最重要的特點”：
許多經營業務已經成為全球性的活動，要取得成功，就必須在以下三個領域達到更高的水平；所生產產品或服務的質量、生產成本、生產者不斷創新并向市場提供新產品的速度。
（勞勒，1995）
在某些部門，尤其是公共部門，已經出現了一些新的生產條???。例如，學校、醫院和其它健康機構內部的團體、中央政府的執行機構以及地方政府，通過強制競爭性招標而產生的執行機構等等。所有這些市場狀況，都使得績效和績效管理在公共部門內部受到了關注。
二、管理理論和管理活動：卓越和質量
更具有影響力的變革來自于人們對組織管理和績效本質的認識。兩個具有代表性的例子是“追求卓越”活動及對質量的關注。后者一直具有特殊的影響力，因為它重塑了對績效進行思考的方式，同時也由此導致了生產和服務發送過程方面的變革。
三、技術進步
根據某種觀點，技術是績效管理的一個部分，也可以說是績效管理的一種工具。例如，普里弗爾（1994）曾經指出，產品和生產技術是一個組織取得競爭成功的傳統基礎之一。事實上，技
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第三章績效管理分析系統分析研究術尤其是信息技術，在很多情況下已經成為解決績效問題的一個重要方案。它已經使一些企業贏得了競爭優勢。
在過去幾年里，人們已經目睹了許多技術上的變革，這些變革促使組織為改善績效而不得不調整自己的管理體系，或者自己的生產過程或服務供應過程。具體地說，自動化、計算器輔助設計（computer-aideddesign,CAD）、計算器輔助生產（computer-aidedmanufacturing,CAM）、零庫存（justintime,JIT）、高效率生產和經營過程再造（businessprocessreengineering,BPR）這些典型的例子，都涉及了IT技術的應用。
四、組織結構再造與變革
與技術一樣，組織結構再造也可以視為績效管理的一部分。許多結構再造活動似乎是對當前經濟形勢的一種反應。這種反應具有多種表現形式，“‘機構減化’、‘減員’、‘靈活性’、‘團隊工作’、‘服務質量協議’、‘高績效操作系統’、‘戰略經營單位’、‘核心與外圍’、‘遠程工作’和‘特許經營’等”（斯托里和西森，1993）這些已被了解的術語，都體現了組織再造所采取的不同形式。此外還有所有權和組織合并等方面的變化。無論是在私人部門還是公共部門，都可以看到這些變化。
盡管上面所提到的結構性變革有可能達到削減成本的目的，但對于改善績效卻未必有什么意義，而且無論在哪個層次上或者如何定義，都是如此。但是，從未來的角度出發，它們可以為改
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第三章績效管理分析系統分析研究善績效提供一個機會。
例如，弗萊徹和威廉斯指出：“機構減化也許有利于績效管理，因為它賦予每一個管理人員以更大的權力，可以決定組織的績效”[人事管理學會（InstituteofPersonnelManagement）,1992]。
機構精簡和權力分散化等結構性重整所產生的結果之一，是部門管理人員角色的轉變，上面對弗萊徹和威廉斯研究結果的引用就是一個最好的例子。但這種變化也可能帶來其它作用，例如更廣泛的人事管理，對更多的員工承擔著人力開發的責任。或者說，管理的核心任務開始越來越強調管理人員在技術方面的工作。
五、政府的政策
某些政策已經對公共部門產生了特殊的作用，比如前面提到的新興市場的誕生。其它一些法規的變化，比如學校的地方性管理（）、社區醫療等，也對服務部門產生了影響，而且這種影響還將持續下去。其它一些立法方面的變化也具有同樣的效果。比如說，有關就業和勞資關系方面的立法，對組織就產生了更為普遍的影響。
3.6績效管理的流程
績效管理是一個完整的系統，下圖3-4清晰地顯示了這個系統中不同環節之間的關聯。績效管理的過程通常被看作一個循環。這個循環的周期通常分為四個階段，即績效計劃、績效輔導、績效評價、績效反饋。
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第三章績效管理分析系統分析研究
1、績效計劃
績效計劃是績效管理流程中的第一個環節，發生在新的績效期間的開始。制定績效計劃的主要依據是工作目標和工作職責。在績效計劃階段，管理者和員工之間需要在對員工績效的期間問題上達成共識。在共識的基礎上，員工對自己的工作目標做出承諾。管理者和員工共同的投入和參與是進行績效管理的基礎。績效管理是一項協作性活動，由工作執行者和管理者共同承擔。并且績效管理過程是連續的過程，而不是在一年內只進行一兩次的活動。
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第三章績效管理分析系統分析研究2、績效輔導
制定了績效計劃之后，員工就開始按照計劃開展工作。在工作過程中，管理者要對員工的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調整。在整個績效期間內，都需要管理者不斷地對員工進行指導與反饋。
3、效評價
在績效結束的時候，依據預先制定好的計劃，主管人員對員工的績效目標完成情況進行評價。績效評價的依據就是在績效期開始時雙方達成一致意見的關鍵期效指針。同時，在績效輔導過程中，所收集到的能夠說明被評價者績效表現的數據和事實，可以作為判斷員工是否達到關鍵績效指針要求的事實依據。
4、績效反饋
完成績效評價后，主管人員還需要與員工進行面對面的交談。通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上司的指導或幫助。在員工與主管雙方對績效評價結果和改進點達成共識后，主管和員工就需要確定下一績效管理周期的績效目標和改進點，從而開始新一輪的績效評價周期。
經過上面的四個環節，就完成了一個績效管理的循環。在這個循環中所得到的績效評價的結果具有多種用途：
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第三章績效管理分析系統分析研究首先，績效評價的結果可用于員工工作績效和工作績技能的提高，通過發現員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發展計劃和培訓計劃。
其次，績效評價的結果可以比較工平地顯示出員工對公司做出的貢獻的大小，據此可以決定對員工的獎勵和薪酬的調整。
最后，通過員工的績效狀況，也可以發現員工對現有的職位是否適應，根據員工績效高于或低于績效標準的程度，決定相應的人事變動，使員工能夠從事更適合自己的職位。
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篇3:經管主任崗位職責任職要求
經管主任崗位職責
職位:編輯室主任(1人)
部門:經管與人文分社-藝術編輯室
職責:藝術相關專業圖書的選題策劃、組稿工作和編輯室的日常管理工作等。
要求:
1.藝術類相關專業,碩士研究生及以上學歷;
2.三年以上編輯室負責人管理工作經驗;
3.五年以上出版社策劃編輯或相關工作經驗;
4.有出版專業中級資格證書;
5.年齡40歲以下,身體健康。
經管主任崗位