如何培訓(xùn)與培養(yǎng)員工是酒店管理者難題之一。培訓(xùn)和培養(yǎng)有著質(zhì)的差別，培訓(xùn)的目標(biāo)是使用；培養(yǎng)的目標(biāo)是發(fā)展。兩項工作不僅是管理者的責(zé)任和義務(wù)，本身也在檢驗管理者的能力和品德。它成功的前提條件是什么?本文又有新答案。

酒店管理者的職責(zé)有很多，如開拓市場、節(jié)能挖潛、協(xié)調(diào)溝通、創(chuàng)造最大利潤等等，如何培訓(xùn)與培養(yǎng)員工是酒店管理者難題之一。大凡星級酒店都有教育培訓(xùn)部門，但其實飯店級的培訓(xùn)部門在這里承擔(dān)的責(zé)任不過十之二三，真正的培訓(xùn)與培養(yǎng)員工的責(zé)任落在了部門的管理者身上。培訓(xùn)可以說是一種知識、技術(shù)的傳授過程，而培養(yǎng)卻是要其養(yǎng)成德行一致的習(xí)慣的過程。管理者的“隊伍”帶得過硬與否，從另一角度來說，也能說明管理者自身的能力和水平。所以，培訓(xùn)與培養(yǎng)下屬員工是部門管理者義不容辭的責(zé)任。管理者通常經(jīng)驗豐富，協(xié)調(diào)、溝通等綜合能力較強(qiáng)，那么，管理者應(yīng)遵循什么樣的方式方法來帶隊伍呢?一、以身作則。

沒人能否認(rèn)榜樣的作用。如果你注重儀表，關(guān)注細(xì)節(jié)，你的員工也會慢慢注意起來，他會經(jīng)常自問：我這樣，達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)了嗎?你的辦公自動化水平不錯，你的員工就會在學(xué)習(xí)電腦上加大功夫；你如果不拘小節(jié)，你會發(fā)現(xiàn)員工也凡事要求“差不多”“大概齊”；如果你不準(zhǔn)員工帶項鏈、戒指等飾物，你卻帶個婚戒、又把項鏈時隱時現(xiàn)地藏在制服里，你不要期望員工能做得很好，因為她可以這樣應(yīng)答你的質(zhì)問：“忘記摘掉了”，“別人看不到的”。有位專家曾經(jīng)總結(jié)說：真正壞了規(guī)矩的往往是領(lǐng)導(dǎo)者，因為普通員工通常不敢，所以造成級別越高，越常常破壞規(guī)矩。酒店內(nèi)常用“服務(wù)就象在舞臺上表演一樣”來告誡員工：客人在看我們的表演，所以一定要注意對客服務(wù)的細(xì)節(jié)。其實，管理者又何嘗不是在表演呢?他們的一舉一動、一言一行也成為員工觀看的演出。員工在緊盯著他們的表現(xiàn)，聆聽著他們的對白。所以，你如果希望員工做成什么樣子，那你就做成什么樣子。以身作則可以說是無言的榜樣、身體力行的教育、最佳的角色扮演。

二、樂于分享。

有業(yè)內(nèi)專家把培訓(xùn)簡單定義為“經(jīng)驗分享”。人們通常這樣比喻分享的重要性：你有一個蘋果，分享給別人，還是一個蘋果，但你有一個思想，我有一個思想，分享起來就是兩個思想。無論是管理者還是老員工通常有一個思想誤區(qū)：中國有句古話：教會徒弟，餓死師傅。大家都不愿意在一些關(guān)鍵技術(shù)上進(jìn)行分享。其實酒店內(nèi)本無特別高精尖的技術(shù)，提供給客人應(yīng)是良好的服務(wù)，客人這種體驗的獲得需要全體員工的配合，一人稍有差錯，就可能導(dǎo)致前功盡棄，我們彼此分享如何為客人做得更好，使酒店效益更好的訣竅，當(dāng)所有人都明白了服務(wù)的技能、技巧后，才可能使客人對所有細(xì)節(jié)產(chǎn)生良好的感覺。每名員工都在擔(dān)任一個角色，分擔(dān)工作的壓力。只有每個人都努力表演，才能推動劇情的向前發(fā)展，這樣的表演才吸引入，這樣的團(tuán)隊才有凝聚力，才能無堅不摧。作為這個團(tuán)隊的帶頭人，樂于把自己寶貴的經(jīng)驗?zāi)贸鰜矸窒恚姑總€人信心和能力都得到增強(qiáng)，分擔(dān)你的壓力，何樂而不為呢?有些人擔(dān)心下屬超過自己，但他能做得更好，不就是襯托出你的管理、領(lǐng)導(dǎo)的高明之處嗎?反之，他做得不好，人們就會想到是你培養(yǎng)訓(xùn)練得不夠。分享不僅能帶給其他人收獲，你也同樣可以從分享過程中獲得反饋、獲得靈感、學(xué)到新知也未嘗可知。

三、機(jī)會教育。

不要一提起教育就想起一個教室、一個白板、一本書，其實教育員工可以隨時隨地，出現(xiàn)問題時就是一個教育的好機(jī)會。他盤子端得不穩(wěn)，馬上告訴他如何糾正，他報告寫得不合格，馬上告訴他怎么寫：他與別的部門溝通不好，帶著他去現(xiàn)場溝通。管理者領(lǐng)導(dǎo)員工就像帶隊伍，行兵打仗、沖鋒陷陣，不講究戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)是不行的。現(xiàn)場管理也好，走動式管理也罷，都是機(jī)會教育，抓住一切出問題的好機(jī)會進(jìn)行有針對性的教育。因為實踐往往比理論更讓人印象深刻。

四、適時授權(quán)。

廚師的信心可能來源于一盤盤菜的烹制后：教師的信心可能來源于一次次的課堂經(jīng)歷后；軍人的信心來源于一槍槍準(zhǔn)確的射擊后，那么，員工的信心來源于哪里?可能來源于滿意的客人，可能來源于你的信任和授權(quán)。在他可能承受的壓力范圍內(nèi)，指定一項工作任務(wù)，提供必要的支持，讓他鍛煉和成長是培養(yǎng)員工的一個重要方法，雖然這種實踐的過程可能要浪費(fèi)時間、精力、人力和物力，但實戰(zhàn)的效果可以加快培養(yǎng)的速度。這個道理和一個士兵上了戰(zhàn)場才知道戰(zhàn)爭真正是怎么回事是一樣的。管理者永遠(yuǎn)親歷親為，事必躬親，員工可能會永遠(yuǎn)有依賴性，缺乏獨(dú)立性、思考性，最后的結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)累得吐血、下屬閑得發(fā)慌。適時授權(quán)是一條雙贏的決策。

五、即時激勵。

激勵不只是物質(zhì)上的，一句：“小李，干得不錯”作用要比100元獎金來得更直接、更動人。近幾年，越來越多的酒店開始注意對客服務(wù)的個性化，提供個性化服務(wù)需要通過員工辛勤的努力。那么，員工的個性是否得到注意，于是，對員工實行人性化管理也要提上日程。作為管理者，通常都有較好的自我調(diào)控能力，但員工并不一定能站到那個高度，一番辛勞之后，主管連個體己貼心的話都沒有；得到客人的感謝之后，領(lǐng)導(dǎo)連個贊許的微笑都沒有，員工如何能繼續(xù)埋頭苦干?你的贊揚(yáng)、你的微笑設(shè)定了一個標(biāo)準(zhǔn)，員工知道這樣做會再次得到你的認(rèn)可，他的工作

就有了方向感、使命感。一流服務(wù)員比普通服務(wù)員突出之處在于他除了能做到認(rèn)真服務(wù)，還能做到發(fā)自內(nèi)心的主動服務(wù)。所以，要激發(fā)員工內(nèi)在的主觀能動性，這樣培養(yǎng)出一流的服務(wù)員就容易多了。

當(dāng)然，培訓(xùn)與培養(yǎng)員工是勞力耗神的工作，但磨刀不誤砍柴工，刀磨好了，剩下的事情就簡單了。

篇2:物業(yè)培訓(xùn)如何培養(yǎng)員工責(zé)任心

物業(yè)培訓(xùn):如何培養(yǎng)員工的責(zé)任心

員工的責(zé)任心,就是企業(yè)的防火墻。其實許多企業(yè)巨人轟然崩塌與員工的責(zé)任心缺失有關(guān)。而員工的責(zé)任心缺失,又與企業(yè)培養(yǎng)員工責(zé)任心的能力有關(guān)。

責(zé)任心體現(xiàn)在細(xì)微之處

俗話說:潤物細(xì)無聲。需要責(zé)任心的地方,并不一定都馬上涉及企業(yè)的生存,反而往往是那些看似無大礙的小節(jié)之處。而這些小節(jié)的積累,往往就注定了企業(yè)的命運(yùn)。

前一時期,一位新用戶來廠請求加工一個急件,說好一周后交貨,并留下了聯(lián)系方式,幾天過后,當(dāng)車間加工中發(fā)現(xiàn),用戶送來的加工配件早已有裂紋,不能繼續(xù)使用,該如何處理需征求用戶的意見,可負(fù)責(zé)此事人卻把聯(lián)絡(luò)地址電話弄丟了,只知其是周邊縣市的,既不知廠名也不知鄉(xiāng)鎮(zhèn),查了其所在縣的十幾家廠和公司也未找到。直到用戶找上門來提貨,也未解決早就該解決的問題,用戶很不滿意。給公司的信譽(yù)造成了很壞的影響。這顯然是責(zé)任心不夠造成的。聯(lián)系電話是一個小事,但是一位責(zé)任心強(qiáng)的人、一個辦事非常嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的人,是絕對不會疏忽的。還有,一位業(yè)內(nèi)朋友向我反映,他上午給我廠打電話急等用貨,接電話的人說馬上就送,可直到下午再打電話才送到。貨是送了,可上午的“馬上”絕不是下午。我還遇到這樣一件事,給一位企業(yè)老板發(fā)送電子郵件,連發(fā)幾次均被退回,與那位老板的秘書查詢,其說郵箱滿了。可四天過去了,還是發(fā)不過去,再問,回答還是說郵箱是滿的!試想,不知這四天之內(nèi)該有多少郵件遭到了被退回的厄運(yùn)而這眾多被退回的郵件當(dāng)中誰敢說沒有重要的內(nèi)容如果那位秘書能考慮這一點(diǎn),恐怕就不會讓郵箱一直滿著。作為秘書,每日查看、清理郵箱,是最起碼的職責(zé),而這位秘書顯然責(zé)任心不夠。

我還經(jīng)常見到這樣的員工――電話鈴聲持續(xù)地響起,他(她)仍慢條斯里地處理自己的事,根本充耳不聞。我也見過這樣的員工:下道工序加工上道工序的產(chǎn)品,自己本來已停工待料,而上道工序已加工出了一部分,卻仍在那里消極地等。不主動去取,非要等上道工序送,這些問題看起來是微不足道的小事,但恰恰反映了員工的責(zé)任心。而正是這體現(xiàn)員工責(zé)任心的細(xì)小之事,關(guān)系著企業(yè)的信譽(yù)、信用、效益、發(fā)展,甚至生存。

員工缺乏責(zé)任心的病根

員工缺乏責(zé)任心,是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常談?wù)摰脑掝},也是管理的主題、目標(biāo)。究其病根:

首先是管理者不知道該如何體現(xiàn)和增強(qiáng)員工的責(zé)任心。這屬于經(jīng)驗少,智慧不夠,思維能力不足的表現(xiàn)。

其次是企業(yè)管理者的思想懈怠或疏于管理監(jiān)督,員工自然跟著懈怠。領(lǐng)導(dǎo)懈怠、放任,員工將松懈更甚。

再次是源于人的懶惰天性。企業(yè)原本規(guī)章制度執(zhí)行得很好,時間一長自然懈怠,思想上一放松,責(zé)任心就減弱,行為上自然就松懈。體現(xiàn)在日常的工作中就是執(zhí)行力下降,有章不循、賞罰不明、正氣下降、邪氣滋生等很多問題就會接踵而來。

體現(xiàn)責(zé)任心的四階段

責(zé)任心體現(xiàn)在三個階段:第一階段是做事情之前,此階段執(zhí)行者要目標(biāo)明確、顧及后果、信心十足、有實現(xiàn)目標(biāo)的激情;第二階段是做事情的過程中,在這個階段,執(zhí)行者在整個執(zhí)行過程中,注重每一個細(xì)節(jié),盡職盡責(zé),盡量控制事情向好的方向發(fā)展,防止壞的結(jié)果出現(xiàn);第三階段是事情做完出了問題后,要勇于承擔(dān)責(zé)任和積極承擔(dān)責(zé)任,這不僅是一個人的勇氣問題,而且也標(biāo)志著一個人的心地是否自信,是否光明磊落,是否恐懼未來,是否敢于負(fù)責(zé)。

那么究竟該如何經(jīng)管員工的責(zé)任心我的經(jīng)驗是:“綜合治理,多管齊下”――科學(xué)設(shè)計流程、強(qiáng)化管理、行為教育、點(diǎn)亮員工的心燈,在動人心上下功夫。

培養(yǎng)責(zé)任心之一――嚴(yán)格流程

要想保證員工盡職盡責(zé),首先對服務(wù)流程、業(yè)務(wù)工作流程和管理流程等所有工作流程進(jìn)行科學(xué)設(shè)計,從流程上確保工作質(zhì)量。只有流程上科學(xué)合理,才能高效。比如:生產(chǎn)管理是一個系統(tǒng)工程,是各工序各環(huán)節(jié)的員工各盡職責(zé)、緊密配合、團(tuán)結(jié)合作的過程。管理就是要讓這個過程運(yùn)行的科學(xué)有序,讓每個員工各盡其責(zé)、上下工序緊密配合、互相協(xié)作、不扯皮、不耽擱,為按時保質(zhì)保量的完成生產(chǎn)任務(wù)而積極主動地進(jìn)行工作。整個應(yīng)該如下:

1、科學(xué)計劃,把好進(jìn)口。生產(chǎn)計劃是整個生產(chǎn)流程的開始,是生產(chǎn)過程的開始,是進(jìn)口。作為管理人員一定要胸有全局,通盤謀劃,搞好目標(biāo)分解,按照輕重緩急合理的下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)。并讓每個員工做到對完成任務(wù)的時間、數(shù)量、質(zhì)量要求三清。

2、把握過程、突出重點(diǎn)。任務(wù)下達(dá)后,管理人員要注意運(yùn)行過程的掌控,及時了解各環(huán)節(jié)的進(jìn)展,加強(qiáng)對重點(diǎn)工序、環(huán)節(jié)的督導(dǎo),發(fā)現(xiàn)問題及時解決。為保正常運(yùn)行及時排憂解難。

3、把好出口、確保質(zhì)量。出口是車間生產(chǎn)的終端,預(yù)定的目標(biāo)決不能打折扣,即對所生產(chǎn)產(chǎn)品要達(dá)到時間準(zhǔn)時,質(zhì)和量達(dá)標(biāo)。此處的關(guān)鍵是把好出口要有提前量,要提前督導(dǎo),不能被動消極的等到時間到任務(wù)卻未完才發(fā)現(xiàn);再就是要嚴(yán)格的兌現(xiàn)獎懲,對未完成任務(wù)的實行剛性管理,決不遷就、姑息。把板子打到具體人的屁股上,把光榮花帶到優(yōu)秀者胸前、把紅包發(fā)到優(yōu)勝者手里。如果我們把工作流程能這么嚴(yán)格地規(guī)定出來,要求必須完成所有程序,讓員工清除不盡責(zé)的后果,員工的責(zé)任心也就有章可循、有的放矢了。什么叫管理管理就是把復(fù)雜的問題簡單化,簡單問題流程化,流程問題表格化。

僅流程化、表格化還不夠,還應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化。比如:為了按時完成產(chǎn)品,就要有明確的時間要求,每道工序都要有明確的時間要求;為了保證質(zhì)量,就要有明確的管理和檢驗標(biāo)準(zhǔn);對以產(chǎn)品而言,什么時間內(nèi)完成、檢驗、發(fā)送,在什么時間內(nèi)、在哪個環(huán)節(jié)上要求做何處理……都要有標(biāo)準(zhǔn)。不然,等產(chǎn)品出廠時才進(jìn)行質(zhì)檢,而此時在發(fā)現(xiàn)問題,肯定要誤出場時間,檢查還有什么意義如果不合格盡管能干事出廠還有什么價值所以標(biāo)準(zhǔn)化是流程設(shè)計的最高要求,對工作理解把握得透徹與否,決定著流程設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量。

所有的經(jīng)營管理事務(wù)工作都應(yīng)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。沒有流程化和標(biāo)準(zhǔn)化,就很難統(tǒng)一要求,每個人都由著個人的性子來,企業(yè)競爭力也就無從談起。只要把流程設(shè)計得科學(xué)合理,做到了標(biāo)準(zhǔn)化,那么所有參與工作的人的崗位責(zé)任也就設(shè)計進(jìn)去了;只要照此流程和標(biāo)準(zhǔn)去做,自然也就盡職盡責(zé)了。所以流程設(shè)計約束的是每個參與工作的人的操作行為。

培養(yǎng)責(zé)任心之二――強(qiáng)化制度監(jiān)管

我們對員工按照流程和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行要求,而要求的內(nèi)容,就是制度。制度是從物質(zhì)上、精神上等多方面約束,是強(qiáng)迫員工按照流程標(biāo)準(zhǔn)來做、強(qiáng)迫員工盡職盡責(zé)的手段。如果說流程是流水的鋼管的話,那么制度就是鋼管之間的鉚丁。企業(yè)要通過制度,讓員工明白違反流程、不盡職的代價是什么

監(jiān)管是管理工作所必須的,監(jiān)管分傳統(tǒng)人力上的監(jiān)管和技術(shù)上的監(jiān)管,隨著工作復(fù)雜程度的提升,技術(shù)監(jiān)管也越來越重要。制度是死的,是條文性的東西,有了制度沒有人監(jiān)管

,等于沒有制度。監(jiān)管者首先自己要遵守應(yīng)該遵守的制度,其次還要破除情面不徇私情進(jìn)行監(jiān)管,監(jiān)管同樣需要智慧,需要原則和靈活相結(jié)合。如果說制度是鉚丁,那么監(jiān)管就是上鉚丁的工具,它可以讓鉚丁緊,也可以讓鉚丁松動;它可以讓管道暢通,也可以讓管道堵塞起來。所以監(jiān)管直接決定著流水的管道、流水的效果。

培養(yǎng)責(zé)任心之三――教化人心

僅有流程制度和監(jiān)管,員工就一定按流程和標(biāo)準(zhǔn)做了嗎顯然未必。那就要通過行為教育來進(jìn)行。如果說流程和管理工作是硬性的強(qiáng)迫性約束,那么行為教育則是讓員工自愿接受約束,起到春風(fēng)化雨的作用,這就是教化的作用。行為教育分兩部分:一部分是對工作人員進(jìn)行培訓(xùn)教育,另一部分是領(lǐng)導(dǎo)者的示范作用。

對工作人員進(jìn)行培訓(xùn)教育,是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最基本職責(zé)之一,也是領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任心的體現(xiàn)。要想讓每一名工作人員的責(zé)任心都充分體現(xiàn)出來,必須首先讓員工學(xué)會遵守工作流程,嚴(yán)格按工作標(biāo)準(zhǔn)工作,不違反工作制度,自覺接受組織監(jiān)管。要做到這一點(diǎn),必須對員工進(jìn)行培訓(xùn)、教育。

何為培培:培土;培養(yǎng)。在樹苗四周堆上土叫培,目的有二:一是保護(hù),不被風(fēng)刮倒;二是保養(yǎng),添加養(yǎng)料。何為訓(xùn)就是告訴人們不該做什么。訓(xùn)導(dǎo),就是告訴人們應(yīng)該做什么,應(yīng)該怎么做;訓(xùn)練,就是反復(fù)做,把應(yīng)該做的事情按正確的方法反復(fù)演練。訓(xùn)練的目的就是達(dá)到熟練掌握和習(xí)慣自覺的程度,使工作人員養(yǎng)成按工作流程和標(biāo)準(zhǔn)工作的習(xí)慣。

通過培訓(xùn)教育,使員工自覺自愿地反復(fù)做正確的事情,把演練和實戰(zhàn)相結(jié)合,使員工達(dá)到對工作流程熟悉的程度,對業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)形成條件反射的程度,行為達(dá)到習(xí)慣的程度,達(dá)成統(tǒng)一的行為模式和企業(yè)氛圍,從而提高整個組織的責(zé)任心,構(gòu)建企業(yè)的防火墻。只有這樣,才能談得上企業(yè)對員工責(zé)任心的經(jīng)營。

行為教育最好的方式就是領(lǐng)導(dǎo)身體力行。想要員工有責(zé)任心,那么作為企業(yè)的經(jīng)營管理者必須身體力行,起到模范的作用。領(lǐng)導(dǎo)一正能壓百邪,領(lǐng)導(dǎo)邪一寸,下屬能邪百里。如果只是要求一般的工作人員如何按照流程和標(biāo)準(zhǔn)來做,要求一般工作人員嚴(yán)格按制度辦事,而作為領(lǐng)導(dǎo)者超越制度和監(jiān)管,出了問題,領(lǐng)導(dǎo)率先逃避責(zé)任,那么無論怎么培訓(xùn)教育,員工的行為也不會好到哪里去。有些領(lǐng)導(dǎo)愛面子,懲罰自己覺得是丟人的事情,這是不夠自信的表現(xiàn)。只有領(lǐng)導(dǎo)敢負(fù)責(zé)任,員工才能敢負(fù)責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)都擔(dān)負(fù)不起責(zé)任來,一般員工的肩膀又能扛得住多大的責(zé)任重?fù)?dān)呢如果領(lǐng)導(dǎo)敢于擔(dān)責(zé)任,那么員工就會不懼怕犯錯誤,就會勇于創(chuàng)新,大膽探索,為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策,盡職盡責(zé),這樣,企業(yè)豈有不發(fā)展之理

培養(yǎng)責(zé)任心之四――點(diǎn)亮員工的心

無論是通過流程設(shè)計和強(qiáng)化管理來約束員工崗位盡職盡責(zé),抑或是通過行為教育來讓員工主動自愿接受約束,達(dá)到崗位盡職盡責(zé)的目的,這都是來自員工外部的壓力和驅(qū)動力,那么要使員工做到自我驅(qū)動和遠(yuǎn)行,必須做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,從思想教育入手點(diǎn)亮員工的心燈。企業(yè)管理的目標(biāo)就是要達(dá)到企業(yè)的最大績效,而實現(xiàn)這一目標(biāo)的核心就是人。人是企業(yè)最重要的資產(chǎn),是企業(yè)發(fā)展的決定因素,人的心態(tài)決定人的行動,人心齊泰山移。在企業(yè),人心齊的標(biāo)志是什么我以為就是每一位員工都有高度的工作責(zé)任心。因為,企業(yè)員工是否優(yōu)秀、作用發(fā)揮如何的核心就是人的責(zé)任心。所以,企業(yè)管理的中心是抓人心,在抓住人心、凝聚人心后,其重點(diǎn)就是抓好責(zé)任心的培養(yǎng)和樹立。

一般人們會認(rèn)為員工職業(yè)生涯規(guī)劃是員工自己的事情,企業(yè)只是使用和管理員工。這是錯誤觀點(diǎn)。企業(yè)要想開發(fā)出員工的最大潛能,使員工最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造財富,那么就必須從員工的職業(yè)生涯上下功夫,真正幫助員工規(guī)劃好未來的人生藍(lán)圖,點(diǎn)燃員工心中的燈火,讓燈火照亮員工前進(jìn)的道路。只有幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃,員工才能明確自己的發(fā)展目標(biāo),才有可能增強(qiáng)自身的責(zé)任意識。試想,一名員工對自己都沒有責(zé)任心的話,那他怎么可能對他人和組織有責(zé)任意識呢所以,只有員工走得遠(yuǎn),企業(yè)才能走得更遠(yuǎn)。

那么企業(yè)該如何點(diǎn)亮員工的心燈呢企業(yè)用什么來點(diǎn)亮員工的心燈呢回答是企業(yè)必須用企業(yè)的心燈,點(diǎn)亮員工的心燈。沒有心燈的企業(yè)或者心燈不亮堂的企業(yè),又怎能點(diǎn)亮員工的心燈,照耀員工前進(jìn)的道路呢那么誰又是企業(yè)的點(diǎn)燈人這更是值得玩味無窮和探討的話題。我以為老板、廠長或職業(yè)經(jīng)理人就是電燈人!

篇3:物業(yè)公司員工聘用培養(yǎng)管理規(guī)定

物業(yè)公司員工聘用、培養(yǎng)、管理的補(bǔ)充規(guī)定

為進(jìn)一步完善公司在聘用、培養(yǎng)和管理員工方面的相關(guān)制度,特制定以下八條補(bǔ)充規(guī)定:

一、各項目根據(jù)公司下達(dá)的編制,在員工缺額時,及時向人力資源部申請補(bǔ)充員工。

二、所聘員工由人力資源部統(tǒng)一分配,新員工由各項目經(jīng)理到人力資源部接收。

三、新員工到各項目后,由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)安排人員進(jìn)行入職引導(dǎo),并登記備案。

四、各項目要千方百計為員工營造良好的工作氛圍,提供項目的凝聚力,杜絕因管理方法的簡單粗暴而造成員工流失的現(xiàn)象。

五、七個工作日內(nèi),發(fā)現(xiàn)新員工不適合本公司工作給予辭退或個人辭職的不計入辭退、辭職員工總?cè)藬?shù),人力資源部優(yōu)先給予補(bǔ)充缺額。

六、七個工作日以上,辭退或辭職的員工,計入辭退、辭褪員工總?cè)藬?shù),人力資源部將視各項目缺員情況,從任職時間長的辭退、辭職員工的崗位補(bǔ)起,若出現(xiàn)員工無法及時補(bǔ)充,由各項目自行承擔(dān)。

七、各項目員工的編制數(shù),除以辭退、辭職員工總?cè)藬?shù)為各項目員工隊伍的穩(wěn)定系數(shù)。員工的穩(wěn)定系數(shù)將作為半年或全年工作考評的依據(jù)之一。

八、員工穩(wěn)定系數(shù)最小的項目的經(jīng)理將在公司辦公會議上對此作出說明。