IT企業如何進行有效的薪酬制度設計
制度是個社會的游戲規則,更規范的講,它們是為人們的相互關系而人為設定的一些制約。為此,我們一般要求大家共同遵守辦事規程或行動準則來提高辦事效率,才設定一些制度。下面是我們應屆畢業生制度職責大全為您提供的制度文章供您參考:
摘要:it行業是知識密集型的產業,許多it企業在考慮和制定企業戰略規劃的同時,要把人力資源作為必要內容進行規劃,以確保實現組織目標。薪酬制度是人力資源管理中的重要內容。良好的薪酬制度可以幫助企業更有效地吸引、保留和激勵員工,從而起到增強企業競爭優勢的作用。it企業的高科技含量與快速發展的現狀不但造成了對人才的高要求,而且造成目前人才的高流動率。本文首先通過相關概念和it企業薪酬管理的現狀和存在的問題分析,以及it企業知識型員工的特點和需求分析,在此基礎上,提出對it企業員工薪酬制度設計的思考和建議。并且對it企業實施新薪酬設計可能出現的問題的提出解決方法建設性措施,希望對it企業薪酬制度設計所有啟發。
關鍵詞:it企業薪酬制度
一、相關概念綜述
1.薪酬的概念
薪酬是指雇員作為雇傭關系中的一方所得到的各種貨幣收入,以及各種具體的服務和福利總和。貨幣形式包括工資或薪水、獎金、福利、津貼等具體形式;非貨幣形式包括舒適的辦公環境、較多參與決策的機會、有興趣的工作、彈性的工作時間、合理的工作分工、個人的成長機會等重要組成部分。
2.績效考核的概念
績效考核是指企業按照一定的標準,采用科學的方法,檢查和評定企業員工在履行崗位職責中的工作情況及其成績,以確定其工作的優、劣或判斷其是否稱職的一種有效的管理方法。在很多企業中,很多人力資源的活動都是圍繞著績效考核而展開的,所以說績效考核的目標是為了解決人力資源相關問題,。從而提升企業的績效。
二、it企業薪酬管理的現狀和存在的問題
1.我國it企業薪酬管理的現狀
薪酬管理對企業競爭優勢的提升和企業經營目標的實現起著重要作用,薪酬在組織中又是公司方和員工方都極為關心的企業問題,它和員工、組織的利益密切相關。薪酬實質是一種分配的過程和制度,這種分配涉及的內容很復雜、范圍很廣泛,不同性質的企業在分配上存在著千差萬別。有效的薪酬分配將對員工起到直接的激勵作用,因此,在企業人力資源管理中,薪酬管理不能不居于重要地位。我國it企業薪酬主要由基本工資、考核工資和年終獎金組成。其中基本工資由學歷工資、職務工資、保密工資組成。
學歷工資:依據員工的學歷、職稱確定,并已包含各類津貼。職務工資:依據員工的專業技能、崗位職責、崗位管理幅度、本公司工齡確定。保密工資:依據員工崗位涉及的本公司技術訣竅、商業機密幅度與深度確定。考核工資:依據員工崗位技術難度、工作責任、目標權限制定考核工資標準,然后根據公司經營狀況和個人業績考核后確定。年終獎金:公司依據當年經營狀況和發展趨勢,確定年終分配方案后實施。it公司的薪資體系嚴格按照上述的標準執行,薪資中很大一部分根據學歷、職務、崗位而定;薪資體系中的考核工資部分又沒有與個人業績緊密相關;年終獎金基本按照員工的月薪而定,與個人業績的相關性也不強。
2.it企業薪酬存在的一般問題分析
(1)薪酬分配還沿用以往,沒有與時俱進
很多it公司處于業務發展的快速增長期,而現行的分配制度主要以員工崗位而定,與員工的實際貢獻沒有很大的相關性,大多數的員工認為現行的薪酬分配辦法已不適應公司的發展。原有的辦法是在企業初創之時,人員較少,薪酬差距不大,但隨著業務的快速發展,職位的增多,不同業績的員工之間的如果還是薪酬差距不大顯然很有問題,慢慢會造成資深員工的不滿以及員工的離職率會升高,不利于企業的長期發展。
(2)薪酬水平行業競爭力不強
很多it公司有員工對現有的薪酬水平不滿意,表明目前的薪酬制度已基本沒有激勵作用,也沒有市場競爭力。從公平性調查看,不管是相對于內部還是外部,大多數員工感到自己的報酬低于自己的付出。
(3)薪酬分配與績效聯系不明顯
目前it公司中有薪酬問題很大的一個就員工的薪酬差距,主要表現在績效在薪酬考核中的權重不夠,表明公司的薪酬分配沒有依據員工的績效拉大差距,薪酬的分配只是按照崗位來執行。這樣很不利于激勵員工的創新和努力工作以及工作滿意度。我們知道it企業的員工大多數屬于知識型員工,對于公平、對于績效、對于個人努力非常在意,如果做出了出色的成績,卻沒有在績效中進而在薪酬中體現出來,會非常打擊其工作積極性和創造力,這樣會造成高的離職率。
(4)薪酬管理不利阻礙了其他人力資源管理工作
人力資源管理的眾多環節中,最重要的是績效管理,而如前面講的,績效管理的一個作用是體現在薪酬里的,那么薪酬管理沒有起到推進公司發展的作用,也意味著公司的績效管理出現問題,同樣進而薪酬管理的弊病會成為公司組織結構改革、人員招聘獲取、員工培訓等人力資源管理工作的障礙,影響公司整個人力資源管理工作。
三、it企業知識型員工的特點和需求
it行業是最典型的技術密集型、知識密集型的產業,人才是it行業最寶貴的財富,具有明顯的技術性、稀缺性、流動性和年輕化的趨勢。it行業生產方式的特殊性決定了知識型員工在it企業中的地位,知識型員工是it企業最重要的資源,制訂其薪酬策略之前要了解知識型員工的特點和需求:
1.it企業知識型員工的特點
(1)追求尊重
知識型員工具有專門的知識和技能,在工作上具有較強的自主性;他們擁有知識資本,在群體中具有很強的獨立性和自主性,追求個人的自主和成就,同時追求他人的尊重、認可和關注。
(2)追求自我實現
知識型員工追求自我價值的實現,追求終身就業能力,因此他們有很強的學習意愿,需要經常更新知識;他們的成就欲望較強,愿意接受具有挑戰性的工作,同時要求工作中更大的自主權和決定權;知識型員工具有很強的求知欲,其勞動成果也具有很強的創造性。
(3)追求個性化
知識型員工了解自身具有的知識對企業的價值,因此他們更多地忠誠于自己的專業,而可能較低地忠誠于所在的企業;知識型員工大多需求有創意的工作和個性化的發展;他們的需求層次各異,激勵機制也應因人而異。
(4)有較高的流動性
知識型員工自由選擇企業,如果原有企業不能滿足其需求,他們可能會另謀出路。知識型員工追求終身就業能力,因而有較高的流動意愿。據有關報告顯示,it企業員工平均年齡一般在30歲以下,在一家企業工作的時間一般為2-4年,員工流動比率高達20%左右。能否站在技術前沿,能否吸引人、用好人和留住人,將直接決定我國it企業的生存和發展。
2.it企業知識型員工的需求
同其他各個行業的員工需求一樣,it企業的知識型員工的需求用樣符合馬斯洛提出的“需要層次論”,因為整個人類的需求都可以分為5個層級,即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我實現的需要。馬斯洛又把5種需要分為高層次的和低層次的,生理需要和安全需要是較低層次的需要;社交需要、尊重需要和自我實現需要是較高層次的需要。結合it企業員工的特點,不難發現,it企業員工的個人需求主要為尊重的需求和自我實現的需求。
四、it企業員工薪酬制度設計的思考和建議
1.it行業薪酬設計的客觀要求
(1)it行業薪酬管理的靈活性要求
it企業的高科技含量與快速發展的現狀不但造成了對人才的高要求,而且造成目前人才的高流動率。it行業跳槽因素依次是薪酬、工作前途和工作滿足感等。許多it專才認為個人在行業中會有更多發展機會,其中it行業中高層管理人員和從事銷售、市場推廣的人才流動更為頻繁,他們擁有綜合的經驗,對市場觸覺又敏感,如覺得薪資不合理或負責的產品市場不太好時,便會嘗試新的機會。高端人才的需求與人才快速流動,也造成了it企業薪酬的多變化與管理的困難,it企業針對自己薪酬管理的新問題,必須采取相應靈活的薪酬激勵措施。
(2)it行業薪酬管理的獨特性要求
it企業要長久發展,需要構建富有競爭力的薪酬體系。it企業應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、企業文化相一致。對知識型員工來說,薪金是衡量自我價值的尺度,高出市場平均價的薪金會讓員工感到企業對他們的器重。在薪酬設計上,要以人的能力為基礎,體現企業組織不同層級的員工所具有的不同價值。薪酬待遇一直是企業吸引和留住重要員工的手段,有許多人在選擇公司時將企業能否提供具有競爭力的薪酬作為重要砝碼。薪酬不再是一種生理層面的需求,其本身也是個人價值與社會身份和地位的象征。隨著it企業職位的增加,技術研發人員拿高薪酬必須得有理有據,這可以體現在工資結構和工資等級的區別上。每個職等的薪酬是一個區間,而不是一個點。這個區間就可以體現薪酬的差別。其次,提供與工作成績掛鉤的報償。在完善員工績效考核制度前提下,把員工的貢獻收益與企業的發展前景緊緊捆綁在一起,一種可行的方式是風險同擔、利益共享,如分配股權或股票期權等。薪酬管理和績效考核一直是緊密聯系在一起的,事實上,合理的薪酬設計一定是有效的績效考核基礎上的呈現的。
2.it企業員工薪酬設計的建議
(1)薪酬策略的理念——跟隨或者競爭性
隨著全球性it人才競爭激烈,薪酬的重要作用仍在體現,目前部分it企業薪酬管理模式還沒有意識到人才的力量,或者在薪酬設計時出現種種誤區,it企業薪酬定位必須針對企業戰略發展的需要考慮市場因素。那作為理念,薪酬的策略企業應該考慮是要跟隨行業領導者的薪酬策略走跟隨策略?還是自己做行業內的競爭性薪酬的領導者?當然后者要根據企業的實力來定。
(2)從整個it員工的職業生涯發展來考慮薪酬的設計
職業發展從個人角度和企業角度來劃分,被分成兩個方面的內容:第一,企業組織中的絕大部分員工,其中包括受過良好教育的員工,都有從自己現在和未來的工作中得到成長、發展和獲得滿意的強烈愿望和要求。為了實現這種愿望和要求,他們不斷地追求理想的職業,并希望在自己職業生涯中順利地成長和發展,從而制定了按照一定的目標不斷成長和發展以及不斷追求滿意的職業計劃。第二,在廣大員工希望得到不斷成長,發展的強烈要求推動下,企業人力資源管理與開發部門為了了解員工個人的特點以及他們成長和發展的方向及興趣,為了不斷地增強他們的滿意感,并使他們能與企業組織的發展和需要統一協調起來,進行相應的職業管理。it員工職業發展初期特別要注意的。這一階段開始于青年人從剛涉足于工作到27歲左右的時間里。這是一個自我考察、角色扮演、探索職業方向的階段。在這個階段,青年力圖更多地了解自我,并作出嘗試性的職業決策。同時,在嘗試的過程中通過經驗的不斷積累,不斷地改變自己的職業期望。在這一階段,員工常常不滿足于某種固定的工作,調換不同工作的愿望十分強烈,如在本單位得不到滿足,則往往會離開,因此流動率較高。從企業組織來說,就要了解就業初期員工的這一特點,給予職業選擇方面的引導,并努力為他們提供多種工作,特別是具有挑戰性又能吸引他們興趣的工作機會和他們自我探索的機會。
(3)it企業員工職業發展的路線
員工在專業技術領域的發展一般是通過職稱城資格的認證來達成的,因此其領域不僅包括生產、科研與工程等科學技術,也涵蓋了財會、法律等專業職能,而員工在行政管理領域的發展是通過管理職位的晉升來達成的。晉升的前提是工作能力與工作績效的體現。職業通道為不同類型和不同興趣愛好的員工堤供了不同的職業發展的方向。員工經過—段時間的工作,具備一定的經驗并成為公司的業務骨干時,會面臨擇自己職業道路的關鍵時刻。有些人適合行政,可在管理方面人顯身手,成為出色的管理人員,最終成為高級管理者;而有些人適合搞技術研究,可在某一領域有所突破,成為優秀的技術專家。職業通道的選擇,也是職業發展能否成功的重要步驟之一。
五、it企業實施新薪酬設計可能出現的問題的解決方法
1.實現公司與員工的共同發展
充分宣傳、講解it公司新的薪酬戰略和薪酬方案,通過可以使員工預先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響,有利于充分調動員工積極性,并使員工的努力方向符合公司的發展方向,推動公司戰略目標的實現,使公司經營目標與個人目標聯系起來,實現企業與個人共同發展。
2.改迸公司績效考核辦法
(1)績效考核的核心地位
因為績效考核和薪酬制度的設計關系太密切了,所以新的薪酬制度設計針對it企業,如果績效考核做的不好,會出現很多問題,而且也會是出現問題最大的區域,所以這里要重點闡述一下,將績效考核做的好,將最大限度的優化上面對薪酬制度設計的建議。下圖為績效考核核心地位的圖示:
(2)績效考核的理論依據之一——馬斯洛需求理論
前邊有提過,it企業的工作人員大多屬于知識型員工,知識型員工有特定的特點和需求,對于馬斯洛提出了著名的“需求層次論”同樣應用與it企業的員工,尤其是高級需求,這是指在制訂薪酬制度的設計,那績效考核的理論依據也是馬斯洛的需求層次理論,從這里也可以看到績效考核和薪酬管理的密切關系,需求層次論把人的需求按從低到高分為五個層次,分別是生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我實現的需要。馬斯洛的“需求層次論”提出入的需求層次是不斷提高的,在某種需要得到滿足后,更高層次的需要就產生了。“需求層次論為企業激勵員工提供了一個參照樣本,企業必須根據不同員工的不同需要進行相應的有效激勵。
(3)it企業業內績效考核的一般標準
業內考核的指標為工作量與工作態度,主要是各部門經理根據員工的工作表現,依據年度考核的評分表評估打分,季度考核比較主觀。年度考核對象為全體人員。對所有崗位的員工使用的年度考核表格都是統一的,沒有根據員工的崗位進行分類考核。在年度考核中,考核的一級指標分為工作能力、工作態度、職業道德和工作業績四大類,工作能力的權重為30%,工作態度的權重為30%,職業道德的權重為10%,工作業績的權重為30%,考核的指標沒有根據崗位而設置,全體員工用的都是同一份考核指標表。
業內一般員工季度考核表
考評序號考評項目分數考評方法
1工作量801.考評員工的工作效率
2.考評個人的季度工作量
2工作態度20根據員工的出勤、工作表現、工作差錯由主管領導評估
合計100
(4)it企業績效考核體系的優化建議
為了配合對薪酬制度的設計,it企業的績效管理和考核體系必須要采用更先進的方法,畢竟薪酬制度也好,績效管理也好,都是屬于人力資源管理體系中的環節,相互影響和制約。it企業的績效管理應該依據企業與員工之間達成的協議來實施的一個動態的溝通和績效與激勵的界定過程、它對員工的工作崗位要求、工作績效的衡量、雙方的協同、障礙的排除等問題做出了明確的要求和規定。績效管理是防止企業組織績效不佳和共同提高績效的工具。績效考核作為績效管理工作中的關鍵環節,側重于判斷和評價,強調事后評價。績效管理作為一個完整的管理過程,側重于信息溝通和績效持續提高,強調事先溝通和承諾,注重能力的提高。完整的績效管理體系包括績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通、績效改進等方面的管理活動。從目前大概了解的情況和反映出來的績效考核現狀的分析可以看出,目前其績效考核工作基礎還比較薄弱,針對員工的績效評價,基本停留在績效考核階段,缺乏完整的績效管理體系,短時間內用績效管理代替績效考核的條件還不具備,因此,可以從績效考核著手,建立科學、完善的指標體系,并完善原有的流程、周期。并部分吸收績效管理中的部分內容,如反饋與溝通環節,對員工的培訓與開發等,在目前的績效考核工作中加以運用。企業的績效考核工作順利開展起來后,再逐步建立績效管理體系。
對于it企業員工的考核維度,不建議是上面一般考核表,而應該是多維度,如下圖所示,每個it企業的情況不同,可以根據情況做適當的調整。
考核維度表
考核維度考核指標項
績效任務績效財務角度
客戶角度
內部運營角度
員工學習與成長
周邊績效主動性
響應時間
解決問題的時間
服務質量
信息反饋及時
能力人際交往能力
創新力
影響力
領導能力
溝通能力
判斷和解決能力
計劃和執行能力
態度積極性
協作性
責任心
紀律性
為了整個薪酬制度設計的有效實施,對于績效考核的內容包括很多方面,比如對工程師的績效考核包括工作計劃完成率、應用開發出錯率、技術文檔完整性等內容。如何對他的績效進行綜合的計算,或者如何表示工作的主次輕重,避免片面發展,就需要用權重來表示。權重表示某個工作在整個工作目標中的重要程度和優先程度。確定關鍵績效指標權重的方法很多,企業中比較常見的有主觀經驗法等。其中主觀經驗法相比其他方法而言,簡單易行、決策效率高、成本低,可以有效的區分各考核要素之間的重要程度。
指標權重是企業評價的指揮棒,權重的設計應當突出重點目標,體現出管理者的引導意圖和價值觀念,各指標的權重沒計要根據企業的業務發展和管理計劃進行調整。比如在重點提高產值目標的年度,可以重點加強對工作計劃完成率的考核,增加其權重,通過調整,促進員工效率的提升。由于權重的設計還直接影響著評價的結果,因此在運用主觀經驗法初步確定指標權重后,還要經過相關部門可審核和討論,確定指標權重的分配與企業整體指導原則相一致,確保指標層層分解下去。
還要注意的一點,從客戶的需求、企業的需求、以及員工和it企業公司本身流程層面的需求鎖定需要的績效指標后,根據行業的特點、自身業務的特點,來確定每個指標的考核標準,為考核指標確定合理的目標或者目標范圍。指標指的是從哪些方面對工作產出進行衡量或評估,而標準則指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決要評估什么樣的問題,標準解決的是要求。標準是一個衡量標準,也是一個管理工具。標準的作用“不僅衡量過去,更重要是督促將來不斷完善、改進和提高”。績效標準應是配合企業的目標制訂的,每個層次都必須遵循。標準應該是具體的、可衡量的、基于工作而非個人的。
還有考核周期也很重要,設定考核周期的目的也是為了更客觀有效地評價員工的業績,因此考核周期也是績效管理體系設計中的一個關鍵決策點。選擇什么樣的績效考核周期取決于組織的規模、管理的幅度、員工的層級、工作性質、也取決于行業特征和產品的產出周期等。
按考核對象的職務級別高低來安排,職務層次高,勞動復雜程度高,其素質、智能、特別是業績的反映周期也長,反之,職務層次低,工作簡單,其周期就短。一般來說,對企業領導的考核一般以年度考核為主,對中層員工的考核一般以半年或季度為考核周期,對基層員工的考核周期可定為每季度一次或每月一次。按考核的目的和用途安排,這種方法中考核周期最終取決于考核的目的和用途。一般來說,全面的、階段性的考核每年進行一次,特殊用途的考核則根據需要安排,對于薪酬掛鉤的考核,每月進行一次。另外,考核周期的長短與考核指標也有關,往往經常進行考核的指標是少數指標,而大量指標則用于全面的階段性的考核,否則,大量的考核指標頻繁使用,會增加管理部門和工作人員的負擔。對于it企業考核周期表建議如下:
考核周期表
類別考核周期
高級管理人員半年、年度
中級管理人員季度、半年、年度
普通員工月度、季度、半年、年度
考核的指標、權重應該根據公司的戰略和具體的工作做相應的調整,而不能一成不變的重復使用相同的考核內容。期初啟動考核時,直接上級和下級按照考核優化方案共同商定本周期工作計劃、考核指標、權重等。期末上級和下級共同商定工作完成情況,使績效評估有一個比較客觀的基準尺度。
以直接上級考核下級為主線,群眾一定程度的參與為補充,允許員工“上訴’’相結合。直接上級作為責任人,負有管理責任,是任務的分配者,最能直接全面了解員工的工作,也方便與員工進行績效溝通,因此員工的直接上級最有資格對員工進行考核。但是作為考核人,存在因考核人的個人好惡、考核水平,信息來源等因素導致考核結果有失公正,可組織員工一定程度的參與考核。但評比結果只是作為最終結果的參考,考核結果的直接決定權還是掌握在最了解下屬的直接上級的手中。如果員工對考核結果不認同,有異議可以申訴流程。
在考核流程中,績效反饋面談環節發揮著重要的作用:有助于被考核者確認識自己的績效;保證了績效考核的公開公正性;通過績效面談可以制訂出績效改進計劃并確定下一績效期的績效目標。績效反饋面談要基于以下原則:相互信任原則;鼓勵被考核者說話;評價工作績效,而不能評價被考核者的性格特征;避免對立和沖突。各責任中心負責人應在每個績效考核期結束時組織對本責任中心的被考核者進行績效面談,而對責任中心負責人的績效面談則由其上級進行安排。績效面談應在運用考核結果之前完成。
3.及時調整和反饋
由于it公司經營戰略相對其他行業更具有可變性,那相應的公司人力資源管理包括薪酬管理也要隨之變化,所以一但公司經營戰略變動,薪酬制度的設計要隨著公司經營戰略的調整而調整。包括定期地進行公司內部的薪酬狀況的調研、行業勞動力市場的調查,了解員工對薪酬的看法和外部市場行情,為調整薪酬戰略提供依據。還要在薪酬方案的基本方法和實施流程等的改進,在有效地控制公司的經營成本同時,更好地推進公司經營戰略的實施,提高it公司的競爭力。
篇2:薪酬制度設計案例
大家在找工作時都會注重單位的基本條件如:工資、津貼、員工福利等待遇,這都屬于公司內部常用的薪酬制度項目。下文是薪酬制度設計案例,可供各位參考。
一、設計理念
1、企業文化的特征之一就是在客戶和員工﹑員工和員工、員工和管理者以及每個股東之間樹立一種同甘苦、共命運的價值觀念,建立一種強烈而融洽的合作關系。公平合理的績效考核與薪酬體系是塑造這種價值觀念和保持合作關系的重要途徑。
2、績效考核與薪酬制度設計的目標:讓員工的工作成績得到客觀公正的評價,員工的自身價值得到充分體現,公司的績效考核體系化、標準化,薪酬管理制度化、程序化。
3、員工士氣是影響企業競爭力的重要因素。績效考核與薪酬制度必須在保證員工基本需求得到滿足的同時,也為員工提供分享成功和發展的機會,以充分激發員工的士氣。
4、讓員工感到工作著是美麗的。在績效考核和薪酬制度設計上,公司應充分尊重員工的需求與尊嚴,并把他們的奮斗目標引導到與企業目標一致上來,讓工作成為員工的一種自愿行為,也讓員工感受到離開公司、失去工作將會變得十分可惜,機會成本很大。
5、薪酬制度要基本保證能增強員工的歸屬意識、參與意識、責任心和忠誠心,又能體現智能結合、工效掛鉤、多勞多得的按勞分配原則。
二、設計基本原則)
1、以崗定責,以責定權,權責對等,責利一致。
2、保障基本收入,實行動態激勵。
3、績效考評,體現公平,在結果面前人人平等。
三、基本思想
1、績效考核與薪酬制度設計以崗位描述(職務說明書)為基礎,崗位根據公司的實際需要和組織結構來確定,在崗位描述的基礎上再來確定考核內容和薪酬標準與績效工資,即公司組織結構、部門設置和崗位設置
崗位描述崗位工資績效考核績效工資。
薪酬設計的核心是崗位描述和績效考評。崗位描述主要對崗位的要求作出明確規定(年齡、學歷、專業、職稱、經歷、經驗、技能與特長、業績、職權與職責、工作內容、工作目標等);績效考評設計涉及到考評指標、考評標準和考評主體等。考評指標可以分為定性和定量兩部分。
四、績效考核與薪酬設計流程:
確定崗位設計原則和崗位數
崗位描述(職務分析)
確定工作崗位的重要性(系數)
企業內部問卷——了解民意,企業同行調查——外部公平
確定各崗位工資(根據崗位標準工確定崗位工資)
確定不同崗位績效考評指標和考評標準,
確定考評主體和辦法,計算考評分和績效工資
績效工資的動態調整
崗位工資+績效工資+其他獎勵(刺激)
五、績效考核與薪酬制度設計的具體操作
1、崗位描述:明確上級(司)、下屬、本崗位工作范圍,工作職權,工作職責和目標。
2、不同層級(崗位)系數的確定:確定每一個部門系數為1的工作崗位,然后進行橫向、縱向權衡,確定同一部門不同層級(崗位)的系數。確定系數的目的是為了體現不同工作崗位的重要程度。系數的確定一定要有科學根據,否則會失去公平性。
3、同行業薪酬調查和內部問卷調查:為體現行業公平,需要對競爭者的薪金水平做調查,其結果作為本公司薪酬水平設計的參考。內部問卷調查的目的在于了解員工對公司現行工資制度的看法和建議。
4、工資結構組成:包括崗位工資、工齡工資、福利工資、績效工資四部分。崗位工資應保證基本生活費收入并體現崗位責任收入;工齡工資主要體現員工服務企業時間長短而為企業所做貢獻大小的一種補償,同時也是為了培養員工的歸屬感和忠誠心;福利收入為養老保險,醫療保險和住房補貼,績效工資為體現按勞分配原則,主要根據績效考評結果(分值)來計算。
5、等級設計:根據工作性質,全公司所有的工作分為三種工作崗位,即行政管理崗位、技術管理崗位、業務操作崗位。行政管理崗位按行政級別設置,技術管理崗位按技術管理范圍或職稱高低設置,業務操作崗位按業務范圍或工種性質設置。在三種崗位上工作的人實行可上可下制和交叉任職制,即同一系列崗位職務實行動態調整,不同系列崗位可以交叉上崗。按照崗位等級確定工資級差。這種制度既能體現優勝劣汰原則,又能為處于不同性質崗位的員工提供向上發展的機會,并且打破不同性質崗位之間的界限,不但技術管理崗位可以獲得與行政管理崗位同樣的收入,而且技術管理崗位也可以換成行政管理崗位,從行政管理崗位上退下來也可以從事技術管理崗位,以發揮他(她)自身從事行政和從事技術的特長。這種淡化職務、強化崗位的柔性崗位設計更有利于發揮每一個人的特長,調動每一個人的積極性。
行政管理崗位技術管理崗位
業務操作崗位
6、績效工資:績效工資根據考核結果來確定。實行上級對下級的考核制度,同時參考自我評估和下級對上級的考核結果;考核內容(指標)和考核評分標準根據不同的崗位分別設定;不同的考核內容(指標)應設定不同的權重;最后根據考核分計算績效工資。對部門經理(含)以上的考核,每季度一次;對部門經理以下人員每月考核一次。
六、不同性質崗位考核內容和指標設計原則
由于企業員工的工作崗位(性質)不同,在考核指標和薪酬設計時應分別對待。根據上述行政管理崗位、技術管理崗位、業務操作崗位的分類方法,對不同層級、不同職稱、不同性質的工作崗位(不同管理范圍、不同管理難度、不同技術熟練程度),其考核的內容、考核指標應有所差異,包括程度上的差別。越是基層的工作崗位,定量考核的指標就應越多。
指標設計原則為:定性定量結合,考核簡潔易行。
為了科學地進行考核,需要深刻認識考核中的幾個難點問題:
①如何對定性考核指標進行量化分析。
②對于不同的崗位,哪些考核指標可以統一,哪些考核指標不能統一,不能統一的考核指標又如何設定
③定量考核用的統計資料必須準確、及時,以保證月、季、年度的定量考核準確有據。
④如何確定和動態調整考核指標權重。
⑤考核主體如何組成及如何保證考核工作的公平性。
⑥如何避免和糾正考核評分中可能出現的有意打高分或有意打低分現象。
⑦如何對非正式組織中的核心人物的影響進行客觀評估。
為了更好地明確各崗位的上下級關系、各崗位的工作范圍、工作職權、工作職責和目標,公司決策層在設計新的考核制度和薪酬制度時,應在全廠范圍內進行一次績效考核與薪酬制度改革動員會,以引起全公司上下的關注和重視,同時也可以收集廣泛的信息。
七、績效考核與薪酬制度的推出
1、新的績效考核和薪酬制度,可以考慮兩種方法推出:
第一:先公布全公司不同層級崗位數(定崗定編)、崗位描述(職務分析書)、任職條件、工資標準、考核內容、考核辦法,然后在公司內公開竟聘(可以自薦、群眾推薦),也可以面向公司外部招聘。這樣,可以體現公平競爭原則,對公司全體員工的思想震動較大,程序復雜、工作量大,但有利于人才的脫穎而出,發現和培養年輕干部。
第二:在現有崗位設置不變、人員不變的前提下,對不同層級的崗位進行重新描述,明確各崗位的工作職責、工資標準、考核內容、考核辦法。
2、各崗位除有相對穩定的崗位工資收入外,根據月或季或年度考核結果發放績效工資或年終獎金。發放辦法另行規定。崗位聘期一到兩年,每一聘期均需簽訂勞動合同。聘期考核合格,可以續簽或不簽勞動合同。
3、職工福利工資中養老金、醫療保險金按國家有關規定執行,住房補助金按崗位工資的一定比例提取,具體提取比例由公司董事會決定。
八、績效考核和薪酬制度的維護和更新。
新的績效考核和薪酬制度,需要一定時間試行(至少三個月),目的是為了使全體員工磨合適應期。在試運行過程中,應聽取和搜集各方面意見,然后再做調整。績效考核和薪酬制度一經最終確定,至少運行一年以上。如需調整和更新,則應有公司董事會決定。
篇3:薪酬制度設計注意事項
薪酬如何設計才能具科學性、合理性、系統性,做到按勞分配,多勞多得,公平公正呢以下為大家收集了薪酬設計八項注意的資料,僅供參考。
薪酬是一個極其敏感的話題,做好薪酬體系的設計與管理不是一件容易的工作,如果出現一些設計紕漏或管理措施欠妥,就可能會影響到勞資關系的穩定,輕則影響員工的工作積極性,說嚴重點會影響到企業的穩定和可持續發展。
如何設計具科學性、合理性、系統性的薪酬體系,做到按勞分配,多勞多得,公平公正呢HR薪酬經理在設計薪酬體系時,要注意以下八項細節:
1、注意薪酬結構要合理
薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理,基本工資對企業來說一般是通用型,滿足當地最低工資水準,體現薪水的剛性;而職位薪則根據不同職位的工作分析,來分析崗位的價值,做出科學準確的崗位評估,來體現職位薪水的高低,滿足員工內部薪資平衡心理,績效薪是根據績效結果的達成,來確定績效工資多少,企業內不同層次的員工,績效薪占整個薪資總額比例不一樣。高層一般占40-50%,中層20-30%,基層10-20%;而年資屬于內部普調工資,應體現工資的平衡公平性,加班工資的計算則要體現工資的合法性。
2、注意薪酬水準具競爭力
薪酬水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。因此,如果一個企業的薪酬水準低于當地同類型企業和行業市場水準,同時又沒有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等,就容易造成員工流失,直接或間接影響企業的利潤率和經營發展目標的實現。
3、注意執薪公正,做到同工同酬
如果一個企業的薪酬不能做到同工同酬,員工就會認為自己受到不公正待遇。因此,員工在工作中就會產生消極怠工,降低努力程度,在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話,或許他的做法給企業造成的損失不會太大,但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優秀員工或者高級主管,他的消極工作態度,甚至是辭職離去,給企業造成的損失將難以估量。
4、注意同級別、同層次員工分工合理,勞逸平均
如果一家企業中,在同一層次和同一級別的員工中,有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有,而有些員工卻無事可做,喝茶聊天,這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致,其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往,公司的員工一定會是牢騷滿腹,輕則造成內部不團結,影響士氣,重則造成員工消極、人心不穩,跳槽頻繁。管理
5、注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大
中高層管理或技術人員確是屬于企業核心人才,所產生的價值確實不一樣,工資水準也不一樣。但如果出現企業中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到8-10倍以上,則基層員工與管理層的關系疏遠甚至僵化,基層員工情緒低落,士氣下降,整個公司將出現死氣沉沉的局面,而中高層的工作也難以開展。
企業內崗位的調薪,做好了能激勵員工的士氣,做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪,或績效評估不公正,都會導致員工對企業的薪酬系統產生懷疑,甚至不滿,調薪必須有依據,講原則,重激勵。
7、注意薪資計算準確,發放及時
企業不能夠做到準時發放薪資,薪資計算經常出現錯誤,都會導致員工對公司的信用產生疑問,很可能致使公司名譽遭受損失,也可能使外部投資者對該企業喪失信心,同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規,得不償失。
8、注意公司利潤與員工適當共享
企業是個利益共同體,利潤大家創造,收益共同分享。因此,企業利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業績的員工進行分享。同時,注意分配的度。如果分給員工的過少,可能會導致員工不滿,影響員工工作的積極性;分給員工的過多,這樣公司自身留取的盈余可能不能滿足長遠發展的需要,與前者相比,公司的損失更大。一般優秀企業如華為、TCL、聯想等企業都會拿出10-20%的利潤來進行對員工分配,這同期股期權的激勵還不一樣。
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