百貨大樓公司零售組長崗責范圍

零售組組長是公司的基層組織,組長是零售組商品經營和人員管理的直接責任人,要積極配合部長做好本組各項工作。

一、完成經營指標:根據營運部下達的銷售毛利及庫存質量制定本組的工作計劃并組織實施。

二、供貨商確立與管理

1、經營部組在經營區內要善于發現和培植優秀供貨商,并有向部長、總經理提議選擇或淘汰供貨商的義務。

2、對固定供貨商建立檔案,隨時掌握其商品銷售、庫存情況,督促供貨商提供適合市場的暢銷商品。

3、保持與供貨商良好業務關系,經部長批準負責定期、準確為供貨商結算貨款。

4、向供貨商爭取最佳交易條件,包括:質量、規格、價格、折扣、廣告、贊助、賣場陳列或示范、陳列服務、包裝、最少訂購數量、訂購所需時間、退換貨政策以及運送費用等事宜。

三、市場采購、調研

1、不斷優化商品結構,積極開辟新的進貨渠道,開發新品種,保證暢銷商品不斷檔、不缺貨。

2、禁購假冒偽劣商品,對所購進商品要有全套相應證標可靠質量負全責。

3、充分調查市場精選貨品,貨比三家,降低進貨成本。

4、隨時掌握市場動態,了解本市、區各大型商場商品價格及促銷信息,傾聽員工、顧客、供應商等各方面信息反饋,把握市場變化,經部長準確調整經營策略及經營方向。

四、賣場管理

1、商品:確保本組商品的整潔性、色系完好性、價格帶,商品陳列綜合搭配的藝術性。

2、負責商品的合理定價及商品的編碼準確。

3、衛生:對本組責任區域內的環境衛生負責。

4、環境:要求本組范圍內溫度、音響、氣味、標簽及POP的懸掛達到最佳效果。

5、人員:以身作則,調動本組人員的工作熱情。負責安排本組員工的排班、貨位安排等工作。檢查本組成員的三聲服務,違規、失職行為予以糾正并負全部責任。

6、培訓:對本組人員的進步負責。負責安排好本組朝會內容,引導本組成員積極學習企業精神、業務知識,行為準則,提高員工業務能力及服務水平。

7、促銷:制定本組商品促銷政策以及每周、每月、每季、年度的促銷計劃。

五、庫存及費用開支管理

1、對商品庫存質量負責,及時調整不合理庫存結構,減少商品積壓、資金占用,對滯銷商品及時處理并予以淘汰。

2、對殘損、處理、打折、變調價商品,向營運部長提出申請,營運部將結合督查部根據本組商品實際核實數量,制定新的價格,總經理簽字后再到微機室實施報殘、處理、特價、折扣銷售。

3、對庫存較大的商品查明原因,半月上報營運部一次,組長必須積極配合,對遲遲不理所造成商品積壓,庫存過大給公司造成直接損失的,要停止進貨,加強整頓,消化庫存,并承擔所造成的相應損失。

4、對因個人行為隱瞞不上報給公司造成較大損失的,除追究當事人經濟責任外,加倍處罰,扣除全額庫存質量保證金外免去組長職務。

5、對本組費用開支(含贈品、運費、待客、加班、飯費)進行控制管理,降低費用,增加利潤額。

六、本崗位范圍要求細則部分參照20**年部組長日常管理工作暫行規定實施執行。

篇2:商品零售場所塑料購物袋有償使用管理辦法范本

第一條為保護生態環境,遏制“白色污染”,促進資源綜合利用,引導消費者減少使用塑料購物袋,根據《中華人民共和國固體廢物污染環境防治法》及國務院辦公廳《關于限制生產銷售使用塑料購物袋的通知》(國辦發[2007]72號),制定本辦法。

第二條本辦法所稱商品零售場所系指向消費者提供零售服務的各類零售企業、銷售門店、集貿市場、商品交易市場(含開展零售活動的展銷會、展覽會)等。

餐飲行業按照本辦法,實行塑料購物袋有償使用。

第三條本辦法所稱塑料購物袋系指由商品零售場所提供的,用于裝盛顧客所購物品、并具有攜提功能的塑料提袋。塑料購物袋的材質、規格及技術要求由國家相關標準予以規范。

商品零售場所基于衛生及食品安全目的,用于裝盛生鮮食品、熟食、面食等商品,且單袋周長不大于1400毫米的塑料包裝袋,不屬于本辦法所指的塑料購物袋范圍。

第四條商務主管部門負責對商品零售場所有償使用塑料購物袋工作的指導,價格主管部門負責對商品零售場所塑料購物袋購銷過程中的價格為進行監督管理,工商行政管理部門負責對商品零售場所塑料購物袋的質量和有償使用塑料購物袋過程中的不正當競爭行為進行監督管理。

第五條商務部會同發展改革委、國家工商管理總局共同制定商品零售場所塑料購物袋有償使用管理辦法,并在各自職責范圍內負責該辦法的組織、實施工作。

縣級以上地方商務主管部門會同本級物價、工商行政管理部門,負責本行政區域內商品零售場所塑料購物袋有償使用管理辦法的具體組織、實施工作。

第六條商品零售場所必須有償向消費者提供塑料購物袋,不得以促銷為目的,采取贈送及其他方式變相向消費者無償提供塑料購物袋。

第七條塑料購物袋定價不得低于其進貨價。商品零售場所必須在醒目位置對塑料購物袋實行明碼標價,并在向消費者提供塑料購物袋時嚴格按照標示的價格收取價款,不得將塑料購物袋價款隱含在商品價款內合并收取。

第八條以出租攤位形式經營的商品零售場所(含開展商品零售活動的展銷會、展覽會),其開辦單位負責對市場內塑料購物袋有償使用的組織實施,實行塑料購物袋統一采購、銷售,并在顯著位置標明塑料購物袋的規格、價格。

第九條商品零售場所必須在銷售憑證上單獨列示消費者購買塑料購物袋的數量和價款。

以出租攤位形式經營的商品零售場所,對消費者開具銷售憑證確有困難的,其開辦單位應保留塑料購物袋采購、銷售憑證備查。

第十條商品零售場所銷售、使用的塑料購物袋應符合國家相關標準,嚴禁商品零售場所銷售、使用不符合國家相關標準的塑料購物袋。

第十一條鼓勵商品零售場所向消費者提供多種規格的符合環保要求的塑料購物袋替代品。

第十二條商品零售場所應改進管理方式和業務流程,為顧客自帶購物袋、購物籃購物提供便利。

第十三條商品零售場所應加強環保知識宣傳、教育,引導、鼓勵消費者使用可重復使用的環保購物袋及其他塑料購物袋替代品購物,減少塑料購物袋的使用。鼓勵有條件的商品零售場所開展塑料購物袋回收。

第十四條商品零售場所經營者及開辦單位違反本辦法有關價格行為規定的,由價格主管部門依法實施行政處罰。

第十五條商品零售場所經營者違反本辦法有關塑料購物袋質量和競爭行為規定的,由工商行政管理部門依法實施行政處罰。

第十六條本辦法由中華人民共和國商務部、中華人民共和國國家發展和改革委員會、國家工商行政管理總局負責解釋。

第十七條本辦法自2008年6月1日起實施。

篇3:美國著名零售企業薪酬制度

薪酬制度一直是一些企業最頭疼的事,怎樣定制好的薪酬福利制度,下面我們就去看一下薪酬制度案例:美國著名零售企業的薪酬制度,希望這樣的薪酬制度對您有幫助,歡迎瀏覽。

零售企業利潤的增加主要來源于銷售額的增加和成本的減少,二者都與零售員工的積極性和成本息息相關,而員工的積極性和成本又與報酬制度緊密相連。美國著名的零售企業有三種典型的員工薪酬制度:一是固定工資加利潤分享計劃,以沃爾瑪(wd-mart)為代表;二是單純的銷售傭金制度,以諾德斯特龍(nodstrom)為代表;三是小時工資加銷售傭金制度,以梅西百貨(macy)為代表。

一、沃爾瑪的固定工資加利潤分享計劃

1962年美國沃爾瑪公司創立于美國西部的一個小鎮,1991成為美國第一大零售企業,20**年以后連續名列世界5∞強第一的位置,20**年銷售額達到2465億美元。沃爾瑪公司有折扣商店、倉儲商店、購物廣場和鄰里商店四種零售業態,店鋪4694個,員工人數約100萬人,分布在全球十余個國家。如此龐大的企業實現低成本高效率地運行,與其實施的員工薪酬制度有著重要的關系。沃爾瑪的薪酬制度是:固定工資+利潤分享計劃+員工購股計劃+損耗獎勵計劃+其他福利。

沃爾瑪公司不把員工視為雇員,而是合伙人(associate)。因此,公司的一切人力資源制度都體現這一理念,除了讓員工參與決策之外,還推行一套獨特的薪酬制度。

沃爾瑪的固定工資基本上是行業較低的水平,但是其利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃在整個報酬制度中起著舉足輕重的作用。

利潤分享計劃:凡是加人公司一年以上,每年工作時數不低于1(則小時的所有員工,都有權分享公司的一部分利潤。公司根據利潤情況按員工工薪的一定百分比提留,一般為6%.提留后用于購買公司股票,由于公司股票價值隨著業績的成長而提升,當員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數目可觀的現金或是公司股票。一位1972年加人沃爾瑪的貨車司機,20年后的1992年離開時得到了70.7萬元的利潤分享金。

員工購股計劃:本著自愿的原則,員工可以購買公司的股票,并享有比市價低15%的折扣,可以交現金,也可以用工資抵扣。目前,沃爾瑪80%的員工都享有公司的股票,真正成為了公司的股東,其中有些成為百萬和千萬富翁。

損耗獎勵計劃:店鋪因減少損耗而獲得的盈利,公司與員工一同分享。

其他福利計劃:建立員工疾病信托基金,設立員工子女獎學金。從1988年開始,每年資助100名沃爾瑪員工的孩子上大學,每人每年6000美元,連續資助4年。

沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃,建立員工和企業的合伙關系,使員工感到公司是自己的,收入多少取決于自己的努力,因此會關心企業的發展,加倍努力地工作。不過,這種薪酬制度也有局限性,對于那些溫飽問題沒有解決的員工來講,他們更關心眼前固定工資的多少,而非未來的收入;對于處于成熟期的企業來講,利潤增加和股票價值的升值主要不取決于員工的努力,股票升值的潛力很小,這樣就會使利潤分享計劃和員工購股計劃不會為員工帶來多少利益。利潤分享計劃和員工購股計劃最適合成長性、發展型零售企業采用。

二、諾德斯特龍的單一銷售傭金制度

諾德斯特龍(nodstrom)是世界著名的百貨商店,主要經營服裝和鞋類商品。2∞2年,店鋪數量達到175家,實現銷售額近60億美元,位列美國零售企業第37位,它以優質的服務而聞名于世,被稱為世界上服務最好的商店。是什么制度使員工向顧客提供最滿意的服務呢其核心就是銷售額提成或是傭金制度。

諾德斯特龍的基本理念是:總裁為部門經理服務,部門經理為導購員服務,這樣才能保證導購員為顧客服務。顧客被員工視為最尊貴的客人,一切行為的出發點就是保證他們滿意。

諾德斯特龍的薪酬制度是最為簡單的,就是對全員實行銷售額的比例提成制度,這是員工薪酬的全部,員工沒有固定工資。員工不屬于商品部,屬于顧客,它可以引導顧客買鞋后去買服裝,買服裝后去買化妝品。對于不同商品,員工銷售的提成比例不同,服裝6.75%,男鞋825%,女鞋9-10%,童鞋13%.

諾德斯特龍公司成功地運用了銷售額提成制度,這在全球零售業當中是極為少見的。這使員工的經營業績直接與自己的收益掛起鉤來,他們每天根據自己的銷售額就能知道自己當天的收入是多少,這比沃爾瑪的利潤分事計劃和員工持股計劃更現實、更公平,因此大大地調動了員工服務的積極性,在百貨行業平均純利率在4%左右時,諾德斯特龍曾經達到10%.

盡管銷售額提成制度在諾德斯特龍取得了成功,但它的局限性也是相當明顯的。

主要表現在三個方面:一是可能導致員工向顧客推銷他們并不需要的產品,使顧客產生反感;二是使員工之間產生惡性競爭,互相拉搶生意,破壞公司形象;三是使高峰時間上班的臨時兼職人員得到更多的銷售額提成,挫傷固定員工的積極性。諾德斯特龍成功運用銷售額提成制度,是因為它已經形成了顧客服務和員工激勵共同發展的企業文化,否則其劣勢很難避免。

三、梅西百貨的小時工資加銷售傭金制度

梅西百貨是美國的高檔百貨商店,主要經營服裝、鞋帽和家庭裝飾品,它同諾德斯特龍一樣,以優質的服務贏得美譽。其公司規模雖然不是很大,但在美國和世界有很高的知名度。

梅西百貨的基本理念是:顧客是企業的利潤源泉,員工是打開這一源泉的鑰匙。商品部門不同,要求的顧客服務不同,因此應該有不同的薪酬制度來啟動員工這把鑰匙。

梅西的薪酬制度可以歸納為:小時工資加銷售額提成,但不是將兩種制度用在同一位員工身上,而是用在不同的員工身上。家具、男士訂做服裝、鞋類一直實行銷售額提成制度,因為這些商品的銷售業績與員工的努力關系極大。而對于其他商品則實行小時固定工資制,因為這些商品的銷售業績與員工的努力關系不大。

完全的固定工資制度和完全的銷售額提成制度都有明顯的優點和缺點。固定工資制,員工收人不與銷售額掛鉤,優點是便于管理、支出透明、員工關系融洽,缺點是不利于員工積極性的發揮、干好干壞一個樣。銷售額提成制度,員工收入與銷售額息息相關,其好處是不產生固定成本、有利于調動員工的積極性,缺點是不利于管理、員工收入高低不均、成本不穩定。梅西薪酬制度的合理性,在于對不同商品部的員工實行不同的方法。對于日常生活用品的銷售,由于銷售的彈性不大,實行固定工資的制度,保證員工的穩定e收益和穩定的服務;對于時尚用品,由于銷售的彈性較大,實行銷售額提成的制度,保證員工聰明才智和積極性得到充分地發揮,公司實現最大銷售額。

在美國著名零售企業中,有些采用另外一種小時工資加銷售傭金的方法,即同時對一位員工實施兩種制度,通常銷售傭金比例超過2096、固定工資小于8096才有激勵效果。這種組合常用于零售管理人員和鞋、家用電器、首飾、汽車等貴重商品的銷售人員。

總之,零售企業成功的薪酬制度,是適合的薪酬制度。不同的企業、不同的商品部、不同的文化,要求有不同的薪酬制度與其相適應。盲目照搬、片面模仿,不會取得理想的效果,必須結合企業實際情況進行固定工資、銷售提成、獎金、福利及享受股票購買權等方面的合理組合。