百貨大樓公司零售組長崗責(zé)范圍

零售組組長是公司的基層組織,組長是零售組商品經(jīng)營和人員管理的直接責(zé)任人,要積極配合部長做好本組各項工作。

一、完成經(jīng)營指標(biāo):根據(jù)營運部下達的銷售毛利及庫存質(zhì)量制定本組的工作計劃并組織實施。

二、供貨商確立與管理

1、經(jīng)營部組在經(jīng)營區(qū)內(nèi)要善于發(fā)現(xiàn)和培植優(yōu)秀供貨商,并有向部長、總經(jīng)理提議選擇或淘汰供貨商的義務(wù)。

2、對固定供貨商建立檔案,隨時掌握其商品銷售、庫存情況,督促供貨商提供適合市場的暢銷商品。

3、保持與供貨商良好業(yè)務(wù)關(guān)系,經(jīng)部長批準(zhǔn)負責(zé)定期、準(zhǔn)確為供貨商結(jié)算貨款。

4、向供貨商爭取最佳交易條件,包括:質(zhì)量、規(guī)格、價格、折扣、廣告、贊助、賣場陳列或示范、陳列服務(wù)、包裝、最少訂購數(shù)量、訂購所需時間、退換貨政策以及運送費用等事宜。

三、市場采購、調(diào)研

1、不斷優(yōu)化商品結(jié)構(gòu),積極開辟新的進貨渠道,開發(fā)新品種,保證暢銷商品不斷檔、不缺貨。

2、禁購假冒偽劣商品,對所購進商品要有全套相應(yīng)證標(biāo)可靠質(zhì)量負全責(zé)。

3、充分調(diào)查市場精選貨品,貨比三家,降低進貨成本。

4、隨時掌握市場動態(tài),了解本市、區(qū)各大型商場商品價格及促銷信息,傾聽員工、顧客、供應(yīng)商等各方面信息反饋,把握市場變化,經(jīng)部長準(zhǔn)確調(diào)整經(jīng)營策略及經(jīng)營方向。

四、賣場管理

1、商品:確保本組商品的整潔性、色系完好性、價格帶,商品陳列綜合搭配的藝術(shù)性。

2、負責(zé)商品的合理定價及商品的編碼準(zhǔn)確。

3、衛(wèi)生:對本組責(zé)任區(qū)域內(nèi)的環(huán)境衛(wèi)生負責(zé)。

4、環(huán)境:要求本組范圍內(nèi)溫度、音響、氣味、標(biāo)簽及POP的懸掛達到最佳效果。

5、人員:以身作則,調(diào)動本組人員的工作熱情。負責(zé)安排本組員工的排班、貨位安排等工作。檢查本組成員的三聲服務(wù),違規(guī)、失職行為予以糾正并負全部責(zé)任。

6、培訓(xùn):對本組人員的進步負責(zé)。負責(zé)安排好本組朝會內(nèi)容,引導(dǎo)本組成員積極學(xué)習(xí)企業(yè)精神、業(yè)務(wù)知識,行為準(zhǔn)則,提高員工業(yè)務(wù)能力及服務(wù)水平。

7、促銷:制定本組商品促銷政策以及每周、每月、每季、年度的促銷計劃。

五、庫存及費用開支管理

1、對商品庫存質(zhì)量負責(zé),及時調(diào)整不合理庫存結(jié)構(gòu),減少商品積壓、資金占用,對滯銷商品及時處理并予以淘汰。

2、對殘損、處理、打折、變調(diào)價商品,向營運部長提出申請,營運部將結(jié)合督查部根據(jù)本組商品實際核實數(shù)量,制定新的價格,總經(jīng)理簽字后再到微機室實施報殘、處理、特價、折扣銷售。

3、對庫存較大的商品查明原因,半月上報營運部一次,組長必須積極配合,對遲遲不理所造成商品積壓,庫存過大給公司造成直接損失的,要停止進貨,加強整頓,消化庫存,并承擔(dān)所造成的相應(yīng)損失。

4、對因個人行為隱瞞不上報給公司造成較大損失的,除追究當(dāng)事人經(jīng)濟責(zé)任外,加倍處罰,扣除全額庫存質(zhì)量保證金外免去組長職務(wù)。

5、對本組費用開支(含贈品、運費、待客、加班、飯費)進行控制管理,降低費用,增加利潤額。

六、本崗位范圍要求細則部分參照20**年部組長日常管理工作暫行規(guī)定實施執(zhí)行。

篇2:商品零售場所塑料購物袋有償使用管理辦法范本

第一條為保護生態(tài)環(huán)境,遏制“白色污染”,促進資源綜合利用,引導(dǎo)消費者減少使用塑料購物袋,根據(jù)《中華人民共和國固體廢物污染環(huán)境防治法》及國務(wù)院辦公廳《關(guān)于限制生產(chǎn)銷售使用塑料購物袋的通知》(國辦發(fā)[2007]72號),制定本辦法。

第二條本辦法所稱商品零售場所系指向消費者提供零售服務(wù)的各類零售企業(yè)、銷售門店、集貿(mào)市場、商品交易市場(含開展零售活動的展銷會、展覽會)等。

餐飲行業(yè)按照本辦法,實行塑料購物袋有償使用。

第三條本辦法所稱塑料購物袋系指由商品零售場所提供的,用于裝盛顧客所購物品、并具有攜提功能的塑料提袋。塑料購物袋的材質(zhì)、規(guī)格及技術(shù)要求由國家相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)予以規(guī)范。

商品零售場所基于衛(wèi)生及食品安全目的,用于裝盛生鮮食品、熟食、面食等商品,且單袋周長不大于1400毫米的塑料包裝袋,不屬于本辦法所指的塑料購物袋范圍。

第四條商務(wù)主管部門負責(zé)對商品零售場所有償使用塑料購物袋工作的指導(dǎo),價格主管部門負責(zé)對商品零售場所塑料購物袋購銷過程中的價格為進行監(jiān)督管理,工商行政管理部門負責(zé)對商品零售場所塑料購物袋的質(zhì)量和有償使用塑料購物袋過程中的不正當(dāng)競爭行為進行監(jiān)督管理。

第五條商務(wù)部會同發(fā)展改革委、國家工商管理總局共同制定商品零售場所塑料購物袋有償使用管理辦法,并在各自職責(zé)范圍內(nèi)負責(zé)該辦法的組織、實施工作。

縣級以上地方商務(wù)主管部門會同本級物價、工商行政管理部門,負責(zé)本行政區(qū)域內(nèi)商品零售場所塑料購物袋有償使用管理辦法的具體組織、實施工作。

第六條商品零售場所必須有償向消費者提供塑料購物袋,不得以促銷為目的,采取贈送及其他方式變相向消費者無償提供塑料購物袋。

第七條塑料購物袋定價不得低于其進貨價。商品零售場所必須在醒目位置對塑料購物袋實行明碼標(biāo)價,并在向消費者提供塑料購物袋時嚴(yán)格按照標(biāo)示的價格收取價款,不得將塑料購物袋價款隱含在商品價款內(nèi)合并收取。

第八條以出租攤位形式經(jīng)營的商品零售場所(含開展商品零售活動的展銷會、展覽會),其開辦單位負責(zé)對市場內(nèi)塑料購物袋有償使用的組織實施,實行塑料購物袋統(tǒng)一采購、銷售,并在顯著位置標(biāo)明塑料購物袋的規(guī)格、價格。

第九條商品零售場所必須在銷售憑證上單獨列示消費者購買塑料購物袋的數(shù)量和價款。

以出租攤位形式經(jīng)營的商品零售場所,對消費者開具銷售憑證確有困難的,其開辦單位應(yīng)保留塑料購物袋采購、銷售憑證備查。

第十條商品零售場所銷售、使用的塑料購物袋應(yīng)符合國家相關(guān)標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)禁商品零售場所銷售、使用不符合國家相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的塑料購物袋。

第十一條鼓勵商品零售場所向消費者提供多種規(guī)格的符合環(huán)保要求的塑料購物袋替代品。

第十二條商品零售場所應(yīng)改進管理方式和業(yè)務(wù)流程,為顧客自帶購物袋、購物籃購物提供便利。

第十三條商品零售場所應(yīng)加強環(huán)保知識宣傳、教育,引導(dǎo)、鼓勵消費者使用可重復(fù)使用的環(huán)保購物袋及其他塑料購物袋替代品購物,減少塑料購物袋的使用。鼓勵有條件的商品零售場所開展塑料購物袋回收。

第十四條商品零售場所經(jīng)營者及開辦單位違反本辦法有關(guān)價格行為規(guī)定的,由價格主管部門依法實施行政處罰。

第十五條商品零售場所經(jīng)營者違反本辦法有關(guān)塑料購物袋質(zhì)量和競爭行為規(guī)定的,由工商行政管理部門依法實施行政處罰。

第十六條本辦法由中華人民共和國商務(wù)部、中華人民共和國國家發(fā)展和改革委員會、國家工商行政管理總局負責(zé)解釋。

第十七條本辦法自2008年6月1日起實施。

篇3:美國著名零售企業(yè)薪酬制度

薪酬制度一直是一些企業(yè)最頭疼的事,怎樣定制好的薪酬福利制度,下面我們就去看一下薪酬制度案例:美國著名零售企業(yè)的薪酬制度,希望這樣的薪酬制度對您有幫助,歡迎瀏覽。

零售企業(yè)利潤的增加主要來源于銷售額的增加和成本的減少,二者都與零售員工的積極性和成本息息相關(guān),而員工的積極性和成本又與報酬制度緊密相連。美國著名的零售企業(yè)有三種典型的員工薪酬制度:一是固定工資加利潤分享計劃,以沃爾瑪(wd-mart)為代表;二是單純的銷售傭金制度,以諾德斯特龍(nodstrom)為代表;三是小時工資加銷售傭金制度,以梅西百貨(macy)為代表。

一、沃爾瑪?shù)墓潭üべY加利潤分享計劃

1962年美國沃爾瑪公司創(chuàng)立于美國西部的一個小鎮(zhèn),1991成為美國第一大零售企業(yè),20**年以后連續(xù)名列世界5∞強第一的位置,20**年銷售額達到2465億美元。沃爾瑪公司有折扣商店、倉儲商店、購物廣場和鄰里商店四種零售業(yè)態(tài),店鋪4694個,員工人數(shù)約100萬人,分布在全球十余個國家。如此龐大的企業(yè)實現(xiàn)低成本高效率地運行,與其實施的員工薪酬制度有著重要的關(guān)系。沃爾瑪?shù)男匠曛贫仁?固定工資+利潤分享計劃+員工購股計劃+損耗獎勵計劃+其他福利。

沃爾瑪公司不把員工視為雇員,而是合伙人(associate)。因此,公司的一切人力資源制度都體現(xiàn)這一理念,除了讓員工參與決策之外,還推行一套獨特的薪酬制度。

沃爾瑪?shù)墓潭üべY基本上是行業(yè)較低的水平,但是其利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃在整個報酬制度中起著舉足輕重的作用。

利潤分享計劃:凡是加人公司一年以上,每年工作時數(shù)不低于1(則小時的所有員工,都有權(quán)分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況按員工工薪的一定百分比提留,一般為6%.提留后用于購買公司股票,由于公司股票價值隨著業(yè)績的成長而提升,當(dāng)員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數(shù)目可觀的現(xiàn)金或是公司股票。一位1972年加人沃爾瑪?shù)呢涇囁緳C,20年后的1992年離開時得到了70.7萬元的利潤分享金。

員工購股計劃:本著自愿的原則,員工可以購買公司的股票,并享有比市價低15%的折扣,可以交現(xiàn)金,也可以用工資抵扣。目前,沃爾瑪80%的員工都享有公司的股票,真正成為了公司的股東,其中有些成為百萬和千萬富翁。

損耗獎勵計劃:店鋪因減少損耗而獲得的盈利,公司與員工一同分享。

其他福利計劃:建立員工疾病信托基金,設(shè)立員工子女獎學(xué)金。從1988年開始,每年資助100名沃爾瑪員工的孩子上大學(xué),每人每年6000美元,連續(xù)資助4年。

沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃,建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系,使員工感到公司是自己的,收入多少取決于自己的努力,因此會關(guān)心企業(yè)的發(fā)展,加倍努力地工作。不過,這種薪酬制度也有局限性,對于那些溫飽問題沒有解決的員工來講,他們更關(guān)心眼前固定工資的多少,而非未來的收入;對于處于成熟期的企業(yè)來講,利潤增加和股票價值的升值主要不取決于員工的努力,股票升值的潛力很小,這樣就會使利潤分享計劃和員工購股計劃不會為員工帶來多少利益。利潤分享計劃和員工購股計劃最適合成長性、發(fā)展型零售企業(yè)采用。

二、諾德斯特龍的單一銷售傭金制度

諾德斯特龍(nodstrom)是世界著名的百貨商店,主要經(jīng)營服裝和鞋類商品。2∞2年,店鋪數(shù)量達到175家,實現(xiàn)銷售額近60億美元,位列美國零售企業(yè)第37位,它以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)而聞名于世,被稱為世界上服務(wù)最好的商店。是什么制度使員工向顧客提供最滿意的服務(wù)呢其核心就是銷售額提成或是傭金制度。

諾德斯特龍的基本理念是:總裁為部門經(jīng)理服務(wù),部門經(jīng)理為導(dǎo)購員服務(wù),這樣才能保證導(dǎo)購員為顧客服務(wù)。顧客被員工視為最尊貴的客人,一切行為的出發(fā)點就是保證他們滿意。

諾德斯特龍的薪酬制度是最為簡單的,就是對全員實行銷售額的比例提成制度,這是員工薪酬的全部,員工沒有固定工資。員工不屬于商品部,屬于顧客,它可以引導(dǎo)顧客買鞋后去買服裝,買服裝后去買化妝品。對于不同商品,員工銷售的提成比例不同,服裝6.75%,男鞋825%,女鞋9-10%,童鞋13%.

諾德斯特龍公司成功地運用了銷售額提成制度,這在全球零售業(yè)當(dāng)中是極為少見的。這使員工的經(jīng)營業(yè)績直接與自己的收益掛起鉤來,他們每天根據(jù)自己的銷售額就能知道自己當(dāng)天的收入是多少,這比沃爾瑪?shù)睦麧櫡质掠媱澓蛦T工持股計劃更現(xiàn)實、更公平,因此大大地調(diào)動了員工服務(wù)的積極性,在百貨行業(yè)平均純利率在4%左右時,諾德斯特龍曾經(jīng)達到10%.

盡管銷售額提成制度在諾德斯特龍取得了成功,但它的局限性也是相當(dāng)明顯的。

主要表現(xiàn)在三個方面:一是可能導(dǎo)致員工向顧客推銷他們并不需要的產(chǎn)品,使顧客產(chǎn)生反感;二是使員工之間產(chǎn)生惡性競爭,互相拉搶生意,破壞公司形象;三是使高峰時間上班的臨時兼職人員得到更多的銷售額提成,挫傷固定員工的積極性。諾德斯特龍成功運用銷售額提成制度,是因為它已經(jīng)形成了顧客服務(wù)和員工激勵共同發(fā)展的企業(yè)文化,否則其劣勢很難避免。

三、梅西百貨的小時工資加銷售傭金制度

梅西百貨是美國的高檔百貨商店,主要經(jīng)營服裝、鞋帽和家庭裝飾品,它同諾德斯特龍一樣,以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得美譽。其公司規(guī)模雖然不是很大,但在美國和世界有很高的知名度。

梅西百貨的基本理念是:顧客是企業(yè)的利潤源泉,員工是打開這一源泉的鑰匙。商品部門不同,要求的顧客服務(wù)不同,因此應(yīng)該有不同的薪酬制度來啟動員工這把鑰匙。

梅西的薪酬制度可以歸納為:小時工資加銷售額提成,但不是將兩種制度用在同一位員工身上,而是用在不同的員工身上。家具、男士訂做服裝、鞋類一直實行銷售額提成制度,因為這些商品的銷售業(yè)績與員工的努力關(guān)系極大。而對于其他商品則實行小時固定工資制,因為這些商品的銷售業(yè)績與員工的努力關(guān)系不大。

完全的固定工資制度和完全的銷售額提成制度都有明顯的優(yōu)點和缺點。固定工資制,員工收人不與銷售額掛鉤,優(yōu)點是便于管理、支出透明、員工關(guān)系融洽,缺點是不利于員工積極性的發(fā)揮、干好干壞一個樣。銷售額提成制度,員工收入與銷售額息息相關(guān),其好處是不產(chǎn)生固定成本、有利于調(diào)動員工的積極性,缺點是不利于管理、員工收入高低不均、成本不穩(wěn)定。梅西薪酬制度的合理性,在于對不同商品部的員工實行不同的方法。對于日常生活用品的銷售,由于銷售的彈性不大,實行固定工資的制度,保證員工的穩(wěn)定e收益和穩(wěn)定的服務(wù);對于時尚用品,由于銷售的彈性較大,實行銷售額提成的制度,保證員工聰明才智和積極性得到充分地發(fā)揮,公司實現(xiàn)最大銷售額。

在美國著名零售企業(yè)中,有些采用另外一種小時工資加銷售傭金的方法,即同時對一位員工實施兩種制度,通常銷售傭金比例超過2096、固定工資小于8096才有激勵效果。這種組合常用于零售管理人員和鞋、家用電器、首飾、汽車等貴重商品的銷售人員。

總之,零售企業(yè)成功的薪酬制度,是適合的薪酬制度。不同的企業(yè)、不同的商品部、不同的文化,要求有不同的薪酬制度與其相適應(yīng)。盲目照搬、片面模仿,不會取得理想的效果,必須結(jié)合企業(yè)實際情況進行固定工資、銷售提成、獎金、福利及享受股票購買權(quán)等方面的合理組合。