薪酬制度的激勵(lì)作用

　　1、現(xiàn)行薪酬制度及其評(píng)價(jià)

　　目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。從對(duì)員工的激勵(lì)角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵(lì)性因素，如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等;另一類是內(nèi)在激勵(lì)性因素，如員工的個(gè)人成長(zhǎng)、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)等。如果外在性因素達(dá)不到員工期望，會(huì)使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵(lì)作用。

　　1.1 對(duì)崗位工資制度的評(píng)價(jià)

　　“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級(jí)工資制。”它們的主要特點(diǎn)是對(duì)崗不對(duì)人。崗位工資制按照一定程序，嚴(yán)格劃分崗位，按崗位確定工資;調(diào)度的彈性不大，但凡出現(xiàn)員工因認(rèn)為崗位工資是他們理所當(dāng)然得到的，認(rèn)為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I(xiàn)未沒(méi)有得到應(yīng)有的回報(bào)這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。因此必須作出相應(yīng)的調(diào)整。

　　1.2 對(duì)績(jī)效工資制度的評(píng)價(jià)

　　績(jī)效工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個(gè)人、部門(mén)、及公司的績(jī)效，以成果與貢獻(xiàn)度為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。工資與績(jī)效直接掛鉤，強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要的評(píng)價(jià)依據(jù)，注重結(jié)果，認(rèn)為績(jī)效的差異反映了個(gè)人在能力和工作態(tài)度上的差異?？?jī)效工資通過(guò)調(diào)節(jié)績(jī)優(yōu)與績(jī)劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績(jī)效工資的因素很多，因而在使用過(guò)程中存在許多操作性困難。首先，績(jī)效工資可能對(duì)雇員產(chǎn)生負(fù)面影響。有時(shí)候，績(jī)效工資的使用會(huì)影響“暫時(shí)性”績(jī)劣員工的情緒，甚至?xí)⑵涮蕴@種淘汰會(huì)引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚(yáng)。其次，績(jī)效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績(jī)效工資的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)必須得到勞資雙方的共同認(rèn)可。第四，員工對(duì)績(jī)效工資具體方案的真正滿意度。有時(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)難免會(huì)存在主觀評(píng)價(jià)。這些困難的存在一定程度上影響了績(jī)效工資制度的有效實(shí)施，從而降低了激勵(lì)效用。

　　1.3 對(duì)混合工資制度的評(píng)價(jià)

　　“混合工資制也稱機(jī)構(gòu)工資制，是指有幾種只能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度。”結(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計(jì)吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)不同工作人員進(jìn)行科學(xué)分類，并加大了工資中活的部分，其各個(gè)工資單元分別對(duì)應(yīng)體現(xiàn)勞動(dòng)結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對(duì)調(diào)動(dòng)職工的積極性、促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，在一定時(shí)期起到了積極的推動(dòng)作用。

　　1.4 對(duì)年薪制的評(píng)價(jià)

　　年薪制很早前在發(fā)達(dá)國(guó)家已廣泛應(yīng)用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責(zé)任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵(lì)措施，對(duì)提升績(jī)效有很大作用。年薪制突破了薪資機(jī)構(gòu)的常規(guī)，對(duì)高層管理人員來(lái)說(shuō)，年薪制代表身份和地位，能夠促進(jìn)人才的建設(shè)，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對(duì)國(guó)企普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有一定程度上的抑制作用。年薪制雖有諸多優(yōu)點(diǎn)，但也有弊端。體現(xiàn)為：第一，高級(jí)管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無(wú)客觀標(biāo)準(zhǔn)。我國(guó)是低收入的發(fā)展中國(guó)家，與美、英發(fā)達(dá)國(guó)家不能攀比。就是在國(guó)內(nèi)，不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區(qū)，但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經(jīng)營(yíng)性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。第二，建立企業(yè)家職業(yè)市場(chǎng)和利益風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場(chǎng)化條件下，企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄、登記、評(píng)價(jià)、推薦和跟蹤考察工作，由權(quán)威的社會(huì)中介組織負(fù)責(zé)。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內(nèi)部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備內(nèi)外條件強(qiáng)行推行弊大于利。

　　不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實(shí)施，激勵(lì)的效果也存在差異。企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際設(shè)計(jì)合理的薪酬激勵(lì)制度。諾基亞和聯(lián)想的薪酬制度有其獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，讓員工發(fā)揮出最佳的潛能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

　　2.諾基亞和聯(lián)想薪酬激勵(lì)及其借鑒

　　2.1 諾基亞和聯(lián)想薪酬制度特點(diǎn)

　　“以人為本”是諾基亞薪酬體系的最大特點(diǎn)。Management by objectives(目標(biāo)管理)、Key Staff Management(重要員工管理)以及比較率(Comparative Rate)是諾基亞薪酬體系賴以成功的關(guān)鍵。“工薪保密原則”是聯(lián)想薪酬制度成功的源泉。

　　2.2 啟示與借鑒

　　2.2.1 注重本土化與人性化的薪酬制度

　　諾基亞“以人為本”的薪酬制度體現(xiàn)為以下三方面：第一，諾基亞啟動(dòng)的名為IIP(Invest In People人力投資)的項(xiàng)目：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對(duì)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力，告訴他們特長(zhǎng)在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。IIP項(xiàng)目是企業(yè)希望員工獲得高績(jī)效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo);第二，諾基亞比較率的計(jì)算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。引入這個(gè)公式是為了讓諾基亞客觀有效地保持薪酬體系在行內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力，又不會(huì)帶來(lái)過(guò)高的運(yùn)營(yíng)成本;第三，Ksm(重要員工管理)確保了富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。

　　諾基亞的薪酬制度本身就有一種吸引力，有一種讓人感覺(jué)受重視、受公平待遇的魅力。而且絕不是紙上談兵，那種從思考到操作細(xì)節(jié)的嚴(yán)謹(jǐn)，就讓人明白，這是實(shí)實(shí)在在的自己身邊的事。激勵(lì)效果就由此而生。

　　“諾基亞北京公司薪酬體系”中的“現(xiàn)金福利”部分，有明確的中國(guó)節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放：春節(jié)每個(gè)員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國(guó)慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元。 諾基亞是一個(gè)典型的跨國(guó)公司，其現(xiàn)金福利的發(fā)放，雖然不算一個(gè)大數(shù)目，卻完全是按照中國(guó)傳統(tǒng)的節(jié)日來(lái)設(shè)計(jì)的。其中體現(xiàn)出的對(duì)中國(guó)文化的理解，讓中國(guó)員工有被尊重與被照顧的感覺(jué)。而“員工生日”現(xiàn)金福利的規(guī)定，更是讓員工感受到細(xì)致入微的個(gè)性化體貼。在薪酬體系中表現(xiàn)出來(lái)的對(duì)中國(guó)文化與中國(guó)員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認(rèn)同需求得到滿足，無(wú)疑是諾基亞薪酬制度本土化薪酬的突出體現(xiàn)。

　　2.2.2 薪酬體系優(yōu)化沒(méi)有終點(diǎn)

　　目前聯(lián)想薪酬體系的軟肋在于公司與員工溝通不夠。普通員工可能只知道工薪是保密的，卻不知道這個(gè)保密的工薪是怎樣制定出來(lái)的。如果只告訴員工必須遵守某項(xiàng)規(guī)定，他就會(huì)感覺(jué)不舒服;如果讓員工事先參與政策的制定，他會(huì)更容易接受。但是，要員工事先參與的可操作性難度較大。解決的辦法關(guān)鍵在于考核的標(biāo)準(zhǔn)是否明確，是否有相應(yīng)的政策制度做保障、是否有相應(yīng)的文化理念做支撐。此外，人力資源從業(yè)者最需要的專業(yè)能力是變革管理的能力，當(dāng)企業(yè)發(fā)生變革時(shí)，自己不能處于被動(dòng)狀態(tài)，而是要為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型先期提供重要支撐。因此，作為激勵(lì)工具之一的薪酬體系應(yīng)該也要適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化而處于不斷優(yōu)化調(diào)整當(dāng)中。

　　3 建立完善而有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制

　　具有激勵(lì)作用的薪酬可以保證薪酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)性，能夠吸引優(yōu)秀的、符合企業(yè)所需的人才。其次，對(duì)員工的薪酬激勵(lì)可以留駐員工，提高員工工作的士氣，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。最后，通過(guò)薪酬激勵(lì)，將短、中、長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達(dá)到雙贏。那么如何建立行之有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制呢?必須要注意以下幾個(gè)問(wèn)題。

　　3.1 激勵(lì)報(bào)酬的合適程度

　　一個(gè)員工所得到的所有報(bào)酬的總價(jià)值，包括精神獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)收入。報(bào)酬水平的高低決定了公司所能夠吸引到的員工技術(shù)水平和能力的高低。報(bào)酬分為工資獎(jiǎng)金分紅或股權(quán)及其他福利收益。在分析報(bào)酬構(gòu)成時(shí)，要重點(diǎn)考慮兩點(diǎn)：第一是，哪一種構(gòu)成方式對(duì)哪一類人的吸引力更大，另外一點(diǎn)是，提供哪種利益所需要花費(fèi)的成本是大還是小，這種利益對(duì)員工的價(jià)值是大還是小。這個(gè)就是激勵(lì)報(bào)酬的合適程度問(wèn)題。激勵(lì)報(bào)酬的高低還要取決于激勵(lì)報(bào)酬和公司風(fēng)險(xiǎn)之間的權(quán)衡。

　　3.2 實(shí)施薪酬激勵(lì)有效性的措施

　　3.2.1 提供具有公平性和競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬

　　公平，是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬制度達(dá)到滿足與激勵(lì)目的的重要成分之一，對(duì)于通過(guò)努力來(lái)獲得報(bào)酬的員工來(lái)說(shuō)，必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報(bào)酬一定會(huì)隨之而來(lái)。如果企業(yè)未能建立可信度，那么員工對(duì)于報(bào)酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動(dòng)性將大打折扣。

　　具有有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，能使員工一進(jìn)門(mén)便珍惜這份工作。支付最高工資的企業(yè)最能吸引人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對(duì)于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報(bào)酬會(huì)帶來(lái)更高的滿意度，與之俱來(lái)的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，將使企業(yè)人才流失，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運(yùn)作需求的同時(shí)，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費(fèi)。

　　薪酬的公平性和競(jìng)爭(zhēng)力是相對(duì)的，要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況而定，還要考慮成本的問(wèn)題。

　　3.2.2 設(shè)計(jì)符合員工需要的福利項(xiàng)目

　　薪酬激勵(lì)與員工的福利密切相關(guān)。員工個(gè)人的福利項(xiàng)目可以分成兩類：一類是強(qiáng)制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金等;另一類是企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目，旅游、健康檢查、俱樂(lè)部會(huì)費(fèi)、提供住房或購(gòu)房支持計(jì)劃、提供公車(chē)或報(bào)銷(xiāo)一定的交通費(fèi)、帶薪假期等。員工有時(shí)會(huì)把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。 因此完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來(lái)方便，解除后顧之憂，增強(qiáng)對(duì)公司的忠誠(chéng)，而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了公司的社會(huì)聲望。

　　3.2.3 實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效掛鉤

　　單純的高薪并不能起到激勵(lì)作用，只有與績(jī)效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績(jī)效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過(guò)去的那種單一的無(wú)激勵(lì)的薪酬形式已經(jīng)越來(lái)越少，取而代之的是與個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。通過(guò)實(shí)施績(jī)效薪酬，調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，提高了績(jī)效。但是，并不是實(shí)施了都能獲得理想的結(jié)果，其關(guān)鍵在于績(jī)效薪酬的方案設(shè)計(jì)，如果方案不好，負(fù)面影響可能很大。設(shè)計(jì)科學(xué)合理的'績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系是績(jī)效薪酬實(shí)施成功的重要保證。注意績(jī)效工資要有具體的兌現(xiàn)日期并且要及時(shí)兌現(xiàn)，不能拖時(shí)間;整個(gè)公司的員工都要有績(jī)效工資，不能有些人(例如業(yè)務(wù)人員)有，有些人員沒(méi)有;公司制定績(jī)效工資體系時(shí)要讓所有的員工都參與，參與的過(guò)程是一個(gè)很好的溝通和培訓(xùn)的過(guò)程，也是讓公司和員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和樹(shù)立成功實(shí)施信心的過(guò)程。

　　3.2.4 把握薪酬支付的透明度

　　薪酬信息公開(kāi)還是保密對(duì)許多企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)老難題，這源于企業(yè)員工對(duì)薪酬公平性的高度敏感性。企業(yè)采取絕對(duì)的薪酬保密制度，或者采取絕對(duì)的薪酬公開(kāi)制度，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都各有其優(yōu)點(diǎn)和確定，關(guān)鍵是在于如果把握“度”的問(wèn)題。尺度的把握程度直接影響激勵(lì)效果。采取保密薪酬的企業(yè)可能會(huì)禁止員工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的溝通。但在這種情況下，員工也可以通過(guò)某些方面得到一些不完全的信息，并對(duì)薪酬的公平性作出判斷，而這種判斷有可能是歪曲了事實(shí)的。同樣，公開(kāi)的薪酬也未必能夠使員工對(duì)薪酬的公平性作出正確判斷。據(jù)此，企業(yè)應(yīng)該盡可能傳遞一些薪酬所蘊(yùn)含的信息，表達(dá)企業(yè)所推崇和鼓勵(lì)的思想。聯(lián)想在這方面很成功，聯(lián)想的薪酬制度有先進(jìn)的評(píng)估考核工具、向下看兩級(jí)的管理制度、誠(chéng)信公平的企業(yè)文化作支撐，并且注重與員工的溝通，保持信息流暢。

　　3.2.5 注意與員工溝通薪酬，薪酬就是溝通

　　溝通很重要，要讓員工知其然，也知其所以然。如果員工不知道為何拿錢(qián)，對(duì)員工也起不到激勵(lì)作用。做好溝通必須注意以下三點(diǎn)：第一、是與員工溝通公司的戰(zhàn)略方向，讓員工了解公司的目標(biāo)，這對(duì)于高階領(lǐng)導(dǎo)特別重要;第二、將公司總體目標(biāo)向下分解，幫助各部門(mén)和員工明確具體業(yè)績(jī)目標(biāo);第三、通過(guò)業(yè)績(jī)考核與資質(zhì)評(píng)估為員工提供業(yè)績(jī)結(jié)果與行為方面的反饋;最后以薪酬手段，包括年終獎(jiǎng)金，強(qiáng)化員工的業(yè)績(jī)行為，繼而達(dá)成公司總體目標(biāo)。此外還要注意績(jī)效評(píng)估和信息反饋。保持員工的心態(tài)

　　3.2.6 支付薪酬上要滿足層次需求(馬斯洛的需要層次論)，巧付薪酬

　　需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛所首創(chuàng)的一種理論。這理論包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要五個(gè)層次。馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識(shí)存在的，而且是按先后順序發(fā)展，滿足了的需要不再是激勵(lì)因素等。員工只有滿足低層次需求之后，才能考慮更高的層次需求。企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬的時(shí)候應(yīng)該有針對(duì)性地了解員工的需求，適時(shí)滿足員工合理的要求。因此，在支付薪酬上，對(duì)收入較低的一般員工多應(yīng)用經(jīng)濟(jì)性的薪酬;而對(duì)于高層次人才，應(yīng)將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，仍然缺乏吸引力和激勵(lì)性。當(dāng)員工的需要被滿足時(shí)，員工就能夠被激勵(lì)，工作就有了積極性，企業(yè)也相對(duì)受益。反之依亦然。此外，將經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性的薪酬有機(jī)結(jié)合，適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔，保持激勵(lì)的及時(shí)性，有助于增強(qiáng)激勵(lì)效果。薪酬管理并不是對(duì)金錢(qián)的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢(qián)的激勵(lì)作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會(huì)取得不同的激勵(lì)效果。

　　總之，薪酬激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問(wèn)題，建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

篇2:員工薪酬激勵(lì)管理制度

員工薪酬與激勵(lì)管理制度

第一章總則

第1條目的。

為了將員工工作績(jī)效與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有機(jī)結(jié)合,形成與企業(yè)績(jī)效考核掛鉤的薪酬激勵(lì)制度,規(guī)范企業(yè)員工的薪酬分配行為,充分調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性,發(fā)揮薪酬體系的激勵(lì)作用,特制定本制度。

第2條制定原則。

1.競(jìng)爭(zhēng)原則。

根據(jù)企業(yè)的支付能力、所需要人才的可獲得性等具體條件,制定具有相對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度。

2.公平原則。

既使本企業(yè)薪酬水平相對(duì)于行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的薪酬水平具有一定吸引力,又使企業(yè)內(nèi)部不同職務(wù)序列、不同部門(mén)、不同職位員工之間的薪酬相對(duì)公平合理。

3.激勵(lì)原則。

根據(jù)員工工作崗位的差別及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不同,真正體現(xiàn)多勞多得及按貢獻(xiàn)大小分配薪酬的原則。

第3條適用范圍。

本企業(yè)所有員工。

第二章薪酬構(gòu)成及工資系列

第4條企業(yè)正式員工薪酬構(gòu)成。

1.企業(yè)高層薪酬構(gòu)成=基本年薪+年終效益獎(jiǎng)+股權(quán)激勵(lì)+福利

2.員工薪酬構(gòu)成=崗位工資+績(jī)效工資+工齡工資+各種福利+津貼或補(bǔ)貼+獎(jiǎng)金

第5條試用期員工薪酬構(gòu)成。

1.企業(yè)一般員工試用期為1~6個(gè)月不等,具體試用期時(shí)間安排視勞動(dòng)合同法、企業(yè)有關(guān)規(guī)定及其所在崗位而定。

2.員工試用期工資不少于轉(zhuǎn)正后工資的80%,試用期內(nèi)不享受針對(duì)正式員工發(fā)放的各類補(bǔ)貼。

第6條根據(jù)不同職務(wù)性質(zhì),將企業(yè)工資劃分為行政管理、技術(shù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、后勤五類工資系列。員工工資系列適用范圍詳見(jiàn)下表。

工資系列適用范圍表

工資系列適用范圍

行政管理系列企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門(mén)經(jīng)理、行政部(勤務(wù)人員除外)、人力資源部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部所有職員

技術(shù)系列產(chǎn)品研發(fā)部、技術(shù)工程部所有員工(部門(mén)經(jīng)理除外)

生產(chǎn)系列生產(chǎn)部門(mén)、質(zhì)量管理部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)所有員工(部門(mén)經(jīng)理除外)

營(yíng)銷(xiāo)系列市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部所有職員

后勤系列

一般勤務(wù)人員如司機(jī)、保安、保潔員等

第三章高級(jí)管理人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定

第7條基本年薪是高級(jí)管理人員的一個(gè)穩(wěn)定收入來(lái)源,由個(gè)人資歷和職位決定。該部分薪酬應(yīng)占高級(jí)管理人員全部薪酬的30%~40%。

第8條高級(jí)管理人員的具體薪酬水平由薪酬委員會(huì)依據(jù)上一年度的企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以及薪酬市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)來(lái)確定。

第9條年終效益獎(jiǎng)。

年終效益獎(jiǎng)是對(duì)高級(jí)管理人員經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的一種短期激勵(lì),一般以貨幣的形式于年底支付,該部分應(yīng)占其全部薪酬的15%~25%。

第10條股權(quán)激勵(lì)。

股權(quán)激勵(lì)主要有股票期權(quán)、虛擬股票、限制性股票等方式,依據(jù)高層管理者對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度、任職年限等分配。

第四章一般員工工資標(biāo)準(zhǔn)的確定

第11條崗位工資。

企業(yè)實(shí)行崗位等級(jí)工資制,根據(jù)各崗位所承擔(dān)工作的特性及對(duì)員工能力要求不同,將崗位劃分為不同的級(jí)別,實(shí)行梯級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)。

第12條績(jī)效工資。

1.績(jī)效工資根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和員工個(gè)人工作績(jī)效計(jì)發(fā)。員工績(jī)效考核結(jié)果分為五個(gè)等級(jí),其標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)下表。

績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)劃分

等級(jí)SABCD

說(shuō)明優(yōu)秀良好合格差

2.績(jī)效工資分為月度績(jī)效工資、年度績(jī)效獎(jiǎng)金兩種。

(1)月度績(jī)效工資。

員工月度績(jī)效工資同崗位工資一起按月度發(fā)放,月度績(jī)效工資的發(fā)放額度依據(jù)員工績(jī)效考核結(jié)果確定。

(2)年度績(jī)效獎(jiǎng)金。

企業(yè)根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)情況和員工一年的績(jī)效考核成績(jī),決定員工年度獎(jiǎng)金的發(fā)放額度。

第13條工齡工資。

工齡工資是對(duì)員工長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)所給予的一種補(bǔ)償。其計(jì)算方法為從員工正式進(jìn)入企業(yè)之日起計(jì)算,工齡每滿一年可得工齡工資××元/月;工齡工資實(shí)行累進(jìn)計(jì)算,滿××年不再增加。

第14條獎(jiǎng)金。

獎(jiǎng)金是對(duì)為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)或優(yōu)異成績(jī)的集體或個(gè)人給予的獎(jiǎng)勵(lì),具體發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)由人力資源部根據(jù)具體情況擬定個(gè)人單項(xiàng)獎(jiǎng)金及集體獎(jiǎng)金的發(fā)放方案,報(bào)總裁審批通過(guò)后計(jì)發(fā)。

第五章員工福利

第15條社會(huì)保險(xiǎn)。

企業(yè)按照國(guó)家和地方相關(guān)法律規(guī)定為員工繳納養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療、工傷、生育保險(xiǎn)。

第16條法定節(jié)假日。

企業(yè)按照《勞動(dòng)法》和其他相關(guān)法律規(guī)定為員工提供相關(guān)假期,所有員工每年可享有以下11天國(guó)家法定有薪假期,具體如下。

國(guó)家法定假期一覽表

法定節(jié)假日元旦春節(jié)清明節(jié)勞動(dòng)節(jié)端午節(jié)中秋節(jié)國(guó)慶節(jié)

放假天數(shù)1天3天1天1天1天1天3天

第17條帶薪年假。

員工在企業(yè)工作滿1年可享受個(gè)工作日的帶薪休假,以后在企業(yè)工作每增加一年可增加個(gè)工作日的帶薪休假,但最多不超過(guò)個(gè)工作日。

第18條其他帶薪休假。

企業(yè)視員工個(gè)人情況,為員工提供婚假、喪假、產(chǎn)假、哺乳假等有薪假期。

第19條津貼或補(bǔ)貼。

1.住房補(bǔ)貼。

企業(yè)為員工提供每月~元的住房補(bǔ)貼。

2.加班津貼。

(1)凡制度工作時(shí)間以外的出勤為加班,主要指休息日、法定休假日加班,以及八小時(shí)工作日的延長(zhǎng)作業(yè)時(shí)間。

(2)加班時(shí)間必須經(jīng)主管認(rèn)可,加點(diǎn)、加班時(shí)間不足半小時(shí)的不予計(jì)算。其加班津貼計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)如下。

加班津貼支付標(biāo)準(zhǔn)加班時(shí)間加班津貼

工作日加班每小時(shí)加班工資=正常工作時(shí)間每小時(shí)工資×150%支付

休息日加班每小時(shí)加班工資=正常工作時(shí)間每小時(shí)工資×200%支付

法定節(jié)假日加班每小時(shí)加班工資=正常工作時(shí)間每小時(shí)工資×300%支付

3.學(xué)歷津貼與職務(wù)津貼。

為鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí),提高工作技能,特設(shè)立此津貼項(xiàng)目,其標(biāo)準(zhǔn)如下。

學(xué)歷津貼、職務(wù)津貼支付標(biāo)準(zhǔn)

津貼類型支付標(biāo)準(zhǔn)

學(xué)歷津貼

本科××元

碩士××元

博士及以上××元

職務(wù)津貼

初級(jí)××元

中級(jí)××元

高級(jí)××元

4.午餐補(bǔ)助。

企業(yè)為每位正式員工提供××元/天的午餐補(bǔ)助。

第六章附則

第20條本制度由企業(yè)人力資源部制定,自總裁核準(zhǔn)后實(shí)施,修改時(shí)亦同。

篇3:銷(xiāo)售人員薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)模式

銷(xiāo)售人員薪酬激勵(lì)的設(shè)計(jì)模式

薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)是企業(yè)人力資源管理的重要工作,“薪情”會(huì)影響“心情”,它的好壞直接影響員工的效率,而直接創(chuàng)造有形價(jià)值的銷(xiāo)售人員的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)在企業(yè)薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)工作中更是居重要地位,它將在很大程度上直接影響企業(yè)的業(yè)績(jī)與未來(lái)發(fā)展。在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中,銷(xiāo)售人員的薪酬設(shè)計(jì)除具有薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)所共有的誤區(qū)如內(nèi)部不公平、外部不公平、脫離企業(yè)實(shí)際等外,銷(xiāo)售人員薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)的誤區(qū)還具有其獨(dú)特性的一面,這些誤區(qū)突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

銷(xiāo)售人員的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)沒(méi)有與企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模、產(chǎn)品生命周期及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)承受能力相結(jié)合,這種薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)誤區(qū)在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中最常見(jiàn)。由于買(mǎi)方市場(chǎng)的形成,銷(xiāo)售幾乎成為所有面向市場(chǎng)的企業(yè)的首要工作。企業(yè)為了迅速打開(kāi)市場(chǎng),提升銷(xiāo)量,往往不顧自身實(shí)際情況,以提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬激勵(lì)來(lái)吸引銷(xiāo)售精英。但是,企業(yè)往往沒(méi)有對(duì)薪酬總量進(jìn)行測(cè)算,以保證在提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬激勵(lì)條件的同時(shí),能有充足的資金支撐企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。結(jié)果使企業(yè)背負(fù)沉重的人力成本,銷(xiāo)售費(fèi)用所占比例居高不下,失去整個(gè)薪酬調(diào)整的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

銷(xiāo)售人員的薪酬激勵(lì)不具有成本效益性。在任何競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)里,一切與薪酬激勵(lì)有關(guān)的東西首先都是投入,也即成本,既然是投入就要有產(chǎn)出與之匹配,否則就不符合成本效益性原則,對(duì)企業(yè)來(lái)講是不經(jīng)濟(jì)的。銷(xiāo)售人員的薪酬激勵(lì)同樣如此,企業(yè)在以高價(jià)引進(jìn)銷(xiāo)售精英后,因企業(yè)或銷(xiāo)售人員自己的原因不能換來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)或企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益,這些薪酬激勵(lì)投入就是無(wú)效投入,不具有成本效益性。

沒(méi)有將與銷(xiāo)售人員相關(guān)的隱性報(bào)酬與銷(xiāo)售人員的整體薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)結(jié)合起來(lái)。銷(xiāo)售人員本身的薪酬激勵(lì)報(bào)酬是很容易測(cè)算的,但是與之相關(guān)的一些隱性報(bào)酬多數(shù)企業(yè)在設(shè)計(jì)銷(xiāo)售人員薪酬激勵(lì)時(shí)卻沒(méi)有詳細(xì)測(cè)算,這些隱性報(bào)酬包括除銷(xiāo)售人員薪資激勵(lì)之外的保險(xiǎn)、福利、加班費(fèi)、補(bǔ)助(貼)、津貼等,如果企業(yè)不將其納入薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)中綜合考慮就可能使企業(yè)整體人力成本失控。

在銷(xiāo)售人員的薪酬激勵(lì)構(gòu)成上,有的企業(yè)表現(xiàn)為銷(xiāo)售人員薪酬模式的單一與僵化。多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)多年仍是成立時(shí)的薪酬模式,不管是高層還是中基層仍是采用月薪制,除此之外,其它與績(jī)效、年資等相關(guān)的支出卻沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái),固定化與缺乏彈性是企業(yè)的通病。

銷(xiāo)售人員的薪酬水平與同行、市場(chǎng)價(jià)位脫節(jié),失去外部公平性。有的企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售人員沒(méi)有一個(gè)科學(xué)、合理的調(diào)薪政策,為避免調(diào)薪所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)(經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不確定風(fēng)險(xiǎn)、調(diào)薪負(fù)面作用風(fēng)險(xiǎn)等)干脆不調(diào)整薪酬,造成工作多年的銷(xiāo)售人員仍是入職時(shí)的工資,調(diào)薪無(wú)望。在當(dāng)前銷(xiāo)售精英供不應(yīng)求的需求形勢(shì)下,多數(shù)銷(xiāo)售人員可能就會(huì)用跳槽的方式謀求更高的薪水。

獎(jiǎng)金固定化,變相成為銷(xiāo)售人員薪酬的一部分。這是目前多數(shù)企業(yè)存在的現(xiàn)狀。管理者為激勵(lì)銷(xiāo)售人員,往往會(huì)有年終雙薪或按等級(jí)規(guī)定相應(yīng)的獎(jiǎng)金額,由于一直以來(lái)都有年終獎(jiǎng),銷(xiāo)售人員已將年終獎(jiǎng)作為收入的一部分,認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)。但是,企業(yè)經(jīng)營(yíng)又存在不確定性,當(dāng)經(jīng)營(yíng)狀況不佳時(shí),就陷入了兩難境地。發(fā)吧,沒(méi)賺到錢(qián),發(fā)獎(jiǎng)金就等于額外增加企業(yè)負(fù)擔(dān);為避免銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì)中的失誤,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身所處的行業(yè)、人才市場(chǎng)及業(yè)內(nèi)薪資行情、企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模,企業(yè)產(chǎn)品的生命周期、產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)等設(shè)計(jì)適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)的薪酬激勵(lì)模式,以期達(dá)到理想效果。

下面從三家企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售人員三種不同的薪酬激勵(lì)組合設(shè)計(jì)方式,可以看出不同的企業(yè)應(yīng)有適合自身情況的銷(xiāo)售人員的薪酬激勵(lì)方式:

甲企業(yè)是一家成立不久的生產(chǎn)、銷(xiāo)售汽車(chē)清洗用品的民營(yíng)企業(yè),企業(yè)的規(guī)模較小,整個(gè)銷(xiāo)售隊(duì)伍主要以企業(yè)銷(xiāo)售員為主體,尚無(wú)設(shè)立駐外分支機(jī)構(gòu),品牌與銷(xiāo)售渠道都尚處于建設(shè)狀態(tài),企業(yè)的任務(wù)是盡快讓消費(fèi)者了解自己的產(chǎn)品,為渠道建設(shè)提供良好的市場(chǎng)條件。因此,該企業(yè)為迅速打開(kāi)市場(chǎng),采用了人員促銷(xiāo)的方式,快速發(fā)展各類代銷(xiāo)客戶,并與代銷(xiāo)客戶配合廣泛開(kāi)展促銷(xiāo)活動(dòng)。在對(duì)銷(xiāo)售人員的薪酬考核方面采用“高基薪低獎(jiǎng)金”的方法。

表一:甲企業(yè)業(yè)務(wù)人員薪酬體系。

職位基本薪酬獎(jiǎng)金說(shuō)明

業(yè)務(wù)經(jīng)理3000超過(guò)目標(biāo)銷(xiāo)售額*5%目標(biāo)銷(xiāo)售額即為當(dāng)月的基礎(chǔ)薪,銷(xiāo)量達(dá)不到目標(biāo)銷(xiāo)售額的,只發(fā)基本薪酬,獎(jiǎng)金額超過(guò)基薪時(shí)只發(fā)獎(jiǎng)金。

業(yè)務(wù)員2000超過(guò)目標(biāo)銷(xiāo)售額*5%目標(biāo)銷(xiāo)售額即為當(dāng)月的基礎(chǔ)薪,銷(xiāo)量達(dá)不到目標(biāo)銷(xiāo)售額的,只發(fā)基本薪酬,獎(jiǎng)金額超過(guò)基薪時(shí)只發(fā)獎(jiǎng)金。

乙企業(yè)是一家成立已有十年的民營(yíng)高新技術(shù)企業(yè),主要設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售智能及娛樂(lè)玩具,其產(chǎn)品在市場(chǎng)上有一定的品牌優(yōu)勢(shì),銷(xiāo)售模式采用代理制?？偛砍闪N(xiāo)售部,統(tǒng)攬國(guó)內(nèi)的銷(xiāo)售業(yè)務(wù),并基本以各行政區(qū)劃設(shè)立銷(xiāo)售大區(qū),大區(qū)下面又在全國(guó)主要城市都設(shè)有分公司、辦事處,辦事處分管若干省份的業(yè)務(wù),辦事處直接向銷(xiāo)售大區(qū)報(bào)告。每個(gè)辦事處配備若干名業(yè)務(wù)代表,這些業(yè)務(wù)代表的主要工作是拜訪客戶,配合客戶開(kāi)展推廣活動(dòng),傳遞企業(yè)的銷(xiāo)售政策與市場(chǎng)信息,溝通信息,增進(jìn)了解。由此可見(jiàn),該企業(yè)的銷(xiāo)售人員主要是推廣人員,因此,在薪酬結(jié)構(gòu)上采用“高獎(jiǎng)金/提成,低基薪”的薪酬模式,目的是以此穩(wěn)定營(yíng)銷(xiāo)人員隊(duì)伍,使企業(yè)經(jīng)營(yíng)快速平穩(wěn)發(fā)展。以下分別是銷(xiāo)售部經(jīng)理、銷(xiāo)售大區(qū)經(jīng)理、辦事處主任、業(yè)務(wù)主辦、業(yè)務(wù)代表的薪資結(jié)構(gòu)。

表二:乙企業(yè)銷(xiāo)售部經(jīng)理、銷(xiāo)售大區(qū)經(jīng)理、辦事處主任實(shí)行年薪制,以下是其薪資結(jié)構(gòu):

職位基本薪酬年終績(jī)效獎(jiǎng)金薪酬構(gòu)成

銷(xiāo)售部經(jīng)理年薪*50%年薪*50%l基本薪。每月發(fā)放l年終績(jī)效獎(jiǎng)金:年終發(fā)放,并與年終績(jī)效掛鉤。

銷(xiāo)售大區(qū)經(jīng)理年薪*60%年薪*40%

辦事處主任年薪*70%年薪*30%

表三:乙企業(yè)業(yè)務(wù)主辦、業(yè)務(wù)代表實(shí)行月薪制,以下是其薪資結(jié)構(gòu):

職位月基本薪酬季度績(jī)效獎(jiǎng)金薪酬構(gòu)成

業(yè)務(wù)主辦85%15%l基本薪。每月發(fā)放l季度績(jī)效獎(jiǎng)金:每季發(fā)放,并與季度銷(xiāo)售目標(biāo)掛鉤。

業(yè)務(wù)代表90%10%

丙企業(yè)是一家生產(chǎn)家用電器的上市集團(tuán)企業(yè),白色家電及小家電產(chǎn)品基本都在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)名列前茅。企業(yè)的商標(biāo)被國(guó)家工商總局認(rèn)定為“中國(guó)馳名商標(biāo)”,品牌價(jià)值經(jīng)權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)估高達(dá)百億元,名列全國(guó)最有價(jià)值品牌之列,20**年入選中國(guó)十大公眾喜愛(ài)商標(biāo)。擁有遍布全國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò),并在美國(guó)、歐洲、日本、香港、韓國(guó)等地設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。在銷(xiāo)售人員的薪酬激勵(lì)方面,高層實(shí)行“基本薪資+年終收益”,其中,年終收益包括提留的一定比例的工資、效益分紅、超額經(jīng)營(yíng)成果貢獻(xiàn)、股票收益。中基層銷(xiāo)售人員采用“月薪+年終績(jī)效獎(jiǎng)+超額獎(jiǎng)金”的薪酬模式。基層銷(xiāo)售人員實(shí)行“基本薪資+年終獎(jiǎng)”的薪資模式。下表是該公司銷(xiāo)售人員的薪資結(jié)構(gòu)表。

表四:丙企業(yè)銷(xiāo)售人員薪酬結(jié)構(gòu)表。

職位基本薪酬年終績(jī)效工資(獎(jiǎng)金)效益分

紅超額獎(jiǎng)金股票收益薪酬構(gòu)成

營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)年薪*80%年薪*20%與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤按比例對(duì)超額部分提成收入中超過(guò)一定額度的部分以流通股的形式發(fā)放l基本薪酬。按月發(fā)放。l年終績(jī)效工資。年薪人員與個(gè)人績(jī)效掛鉤。年終發(fā)放。l效益分紅。與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤,年終發(fā)放。l超額獎(jiǎng)金。按比例對(duì)超額部分提成,年終發(fā)放。l服票收益。超額部發(fā)以流通股發(fā)放。(高層才有)

營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理年薪*80%年薪*20%與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛掛鉤按比例對(duì)超額部分提成收入中超過(guò)一定額度的部分以流通股的形式發(fā)放

駐外銷(xiāo)售經(jīng)理年薪*80%年薪*20%與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤按比例對(duì)超額部分提成無(wú)

銷(xiāo)售人員月薪與個(gè)人績(jī)效掛鉤與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤按比例對(duì)超額部分提成無(wú)

由以上三家企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售人員的薪酬激勵(lì)方案可以看出來(lái),甲企業(yè)產(chǎn)品剛剛上市,產(chǎn)品沒(méi)有什么知名度,最好的方式就是采用固定薪酬模式,或者是采取“高固定,低獎(jiǎng)金/提成”的模式,因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候,產(chǎn)品銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)性很高,銷(xiāo)售人員的努力很可能得不到足夠的市場(chǎng)回報(bào),因此,這個(gè)時(shí)候就不能讓銷(xiāo)售人員來(lái)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這種薪酬設(shè)計(jì)模式突出的是分險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的經(jīng)營(yíng)理念,使企業(yè)快速成長(zhǎng)與發(fā)展,激勵(lì)銷(xiāo)售人員與企業(yè)共同成長(zhǎng)與發(fā)展。然而,經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的努力,產(chǎn)品得到了客戶的認(rèn)可,逐漸在市場(chǎng)上打開(kāi)了銷(xiāo)路,銷(xiāo)售的風(fēng)險(xiǎn)程度逐漸降低,銷(xiāo)售額處于增加時(shí)期,這時(shí),企業(yè)就可以適當(dāng)降低銷(xiāo)售人員薪酬中的固定部分,也即基本薪酬部分,提高浮動(dòng)部分,即獎(jiǎng)金或提成部分,以鼓勵(lì)銷(xiāo)售人員更為積極地?cái)U(kuò)大銷(xiāo)售份額,增加銷(xiāo)售額。乙企業(yè)的薪酬模式即是這種情況。最后隨著產(chǎn)品達(dá)到成熟期,產(chǎn)品品牌或企業(yè)品牌對(duì)于消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)行為產(chǎn)生的作用比銷(xiāo)售人員的說(shuō)服作用顯得更為重要時(shí),就可以將銷(xiāo)售人員的薪酬方案仍改為“高固定+低浮動(dòng)”的薪酬模式,丙企業(yè)就是這種情況。

綜述,銷(xiāo)售人員薪酬激勵(lì)模式設(shè)計(jì)的核心在于個(gè)人和企業(yè)同步發(fā)展,在選擇薪酬激勵(lì)方案時(shí)要慎重評(píng)價(jià)各種方案,要綜合各種激勵(lì)手段,而不僅僅是薪酬分配的杠桿。這樣才能使企業(yè)的目標(biāo)與員工個(gè)人的目標(biāo)相結(jié)合,也才不會(huì)使企業(yè)的各種努力與投入打水漂。