企業集團財務探索

隨著gg開放的持續深入和發展，企業集團在各地迅速發展。但如何

發展企業集團、管理企業集團是許很多多企業集團管理者必須面臨的

問題。在企業集團發展壯大的十多年的實踐中，很多集團企業的管理

者積極探索、勇于開拓，總結了很多成功的經驗。成立集團結算中心、強化集團財務管理便是成功經驗之一。但什么是財務結算中心？為什

么企業要成立財務結算中心？具體有什么作用？如何進行規范運作？

其電算化如何實施？這些問題都需要進行研究。探討。本文就以上幾

個方面問題，結合本集團財務結算中心運作實際，談一點經驗體會。一、什么是財務結算中心

財務結算中心是根據集團財務管理和控制的需要在集團內部設立的，

為集團成員企業辦理資金融通和結算，以降低資金成本，提升資金使

用效率的服務機構。

財務結算中心屬于集團內部的服務機構，不是經營單位，既不是分公司，也不是子公司，是一個資金管理的職能部門，不以盈利為目的，

這是它和財務公司的本質區別。它的重點是服務，為集團企業服務，

在本質上類似于我國80年代流行的企業“內部銀行”。

財務結算中心的主要任務是為集團成員企業辦理資金結算和融通。這

里的資金結算包括現金結算和轉帳結算，資金融通包括以企業集團名

義進行的外部資金融通和在集團成員企業之間的內部資金融通。提供

資金結算和融通的范圍限于集團成員企業。

二、企業集團成立結算中心的必要性

要發揮集團優勢，就必須有強大的內聚力。一盤散沙是無法實現集團

發展戰略的。事實證明，以分錢、分物和下達計劃等行政權利作為成

員企業的聯結紐帶，當行政權利減弱時，集團就隨之松散；以經濟合

同和技術協作等契約作為紐帶，當供求和市場情況發生變化時，成員

企業的聯合協作關系也就相對應的削弱和解體。只有強有力的資金紐

帶才能形成牢固的凝聚力。

而要形成這強有力的資金紐帶，就需要資金集中管理，就需要成立集

團財務結算中心，將集團下屬成員企業的銀行帳號納入結算中心管理。這樣，從資金管理的角度來看，一方面可以通過資金相對集中，統籌

安排，保證集團重點項目的資金使用；另一方面也可以通過更好地利

用閑散沉淀資金，采取有息貸給下屬子公司等方式，降低資金成本，

提升資金利用率。而從財務管理的角度來看，財務結算中心的成立也

促進了集團內部的分級管理，分清了所屬各職能部門的責、權、利，

一方面總公司通過結算中心的網絡查詢，隨時了解下屬企業的資金運

作情況，對下屬企業實現宏觀控制；另一方面下屬企業通過在結算中

心開設帳號，降低了企業的資金成本，方便了企業會計核算處理，同

時也促進了企業財務管理的進一步完善。

三、企業集團財務結算中心的選作實例

東大集團是1992年成立的科技先導型的企業集團。集團的財務資金

管理走過了由行政強力為主的管理方式到集團財務結算中心的管理模式。

以前，東大集團財務部根據企業性質設立了工廠、公司、開發三大銀

行帳戶，內設明細科目分戶核算。企業辦理支票、匯票、電匯收付時，均要作一式兩聯的憑證來總部審核，加蓋印鑒。這種以行政強力為主

的管理方式，雖然形成了資金紐帶，但也帶來了四方面的嚴重問題：

1．會計憑證不規范。銀行單據隨審核憑證留存總部，成員企業的會

計憑證就無銀行單據作為收付款證明。

2．成員企業每筆收付款業務均必須經總部審核，加蓋總部印鑒，不

但打亂了管理的業務層次，淡化了成員企業的經濟責任，而且牽制了

總部人員的大量精力，以至總部人員沒有充足的精力進行業務宏觀控

制管理，雙方人員都有抱怨。

3．核算方式及裝備的落后，存有著惡意透支的危險。因為數十個企

業共用一個帳戶，一種付款憑證，根本無法即時掌握每個企業資金的

存量和流量，部分企業鉆空子，一有機會就透支，月初月末不透支，

月中經常透支。試想，這樣的透支都不能及時發現并制止，何談防止

涉及詐騙的惡意透支？

4．集團內部跨帳戶的調配資金，必須經過銀行交換票據，不但費時，而且因為不同法人帳戶的帳務體系不同，既增加了業務又不容易對帳。

針對以上問題，經與中國工商銀行南京分行協商，并報人民銀行江蘇

分行批準設立基本帳戶，雙方一致同意總部財務管理中心與工行玄武

支行聯合建立東大集團財務結算中心，將商業銀行的運作機制引入企

業集團的金融資產管理。即工行將東大集團財務結算中心視同其分理

處的延伸，設立清算專戶，對結算業務進行指導監督；結算中心保證

遵守中華人民共和國票據法及其他金融法規，在集團范圍內自主調劑

銀行存款頭寸。成員企業按規定分別在結算中心設立基本帳戶，對外

使用加蓋本單位負責人印鑒及財務專用章的各種銀行票據，會計業務

不再實行一式兩份的憑證審核制度。總部同時規定：在集團內部，資

金只能縱向流動，不允許不通過結算中心調配而相互拆借的橫向流動。各單位未經財務管理中心特別批準，不得在中心以外保留銀行戶頭。

財務管理中心對外代表集團統―向金融機構辦理借貸手續。對內統一

向成員企業調配資金。

四、財務結算中心電算化的實施

企業結算中心能否發揮作用，還有賴于對它的規范管理和科學運作。

我們認為，實現財務結算中心資金結算和管理的電算化，保證結算及時、準確，對管理好結算中心十分重要。

因為財務結算中心的運行機制完全仿效工商銀行的結算戶管理體制，

因而其電算化要求有別于一般企業的會計核算。集團原有一套用友公

司的財務核算及報表的局域網，為了實現結算中心的電子化，我們另

架設了一套多用戶網絡系統。該系統采用工行南京分行的軟硬件標準

裝備，與商業銀行票據交換時間同步，一天兩次清算票據。在這上套多用戶網絡系統中，集團架設了三個終端機，分別用于記帳、復核、查詢數據管理。在1999年底，集團對該系統進行了全面升級，將操作平臺由Dos升級為Windows，軟件也采用了商業化的軟件，即金蝶公司的結算中心財務管理軟件，從而為持續增強結算中心管理提供了強有力的保證。

至今，該系統已正常運行5年了，集團下屬成員企業全部轉入該結算中心開戶，通過每天的日終處理，集團實現了對成員企業資金流量、存量及流向的實時監控，全面了解集團每天的資金來源及運作情況，對大筆資金的進出實現宏觀控制，有效地杜絕資金浪費現象，降低企業經營風險，真正做到管好資金，用活資金。同時增強資金的預算、籌集、使用和回籠，促進資金的加速運轉。

五、結束語

企業集團化的發展和現代企業制度的建設，使得以集團為主體的資金運作和財務管理成為我國企業發展中的一個重要問題。集團財務結算中心的成立，對發揚集團整體優勢，增強資金管理，加速資金周轉，減少銀行存款，提升經濟效益都有著較大的作用。但要辦好企業結算中心，在管理和運作時，我們還需準確定位，確定科學的管理體制；服務要嚴格限制在集團內部；要堅持原則、嚴格管理，保證結算中心的良性運作；還需提供優質服務，簡化貸款手續，努力獲得成員企業的支持。只有這樣，集團財務結算中心才會成為您更好地進行集團資金調度、財務運作、強化集團管理、提升經濟效益的強有力的工具。

企業集團財務探索

篇2:集團公司財務付款審批流程

某集團公司財務付款審批流程

根據集團公司財務管理架構及職能的調整和招標管理辦法,特制定《集團公司財務付款審批流程》。

一、付款審批流程--現金:

現金付款的范圍是指交通費、差旅費、零星招待費、臨時工工資、

通訊費等日常管理費用和支票結算起點以下(200元)的工程或采購支出,由財務部門嚴格把關。現金付款業務分別由對應財務部出納負責支付。

1、集團本級支付審批流程:申請人部門負責人中心

主任財務總監集團總經理(單筆2000元以上費用及業務招待費)

2、事業部支付審批流程:申請人部門負責人對應財

務部負責人事業部總經理(本人報支費用由集團總經理審批)

3、營銷公司(總部各部門費用)支付審批流程:申請人部門

負責人對應財務部負責人總監總經理(單筆2000元以上費用及業務招待費)

二、付款審批流程

篇3:集團企業財務總賬報表制度

某集團財務總賬報表制度

一、利潤分配管理

(一)集團各經營公司稅后利潤,必須經總裁辦批準后,按順序進行分配。

1、被沒收財物損失,支付各項稅收滯納金和罰款。

2、彌補以前年度虧損。

3、提取法定盈余公積金。按照稅后利潤扣除前兩項后10%提取,用于彌補虧損或者轉增資本金。

4、提取公益金。按照稅后利潤扣除1、2兩項后的10%提取,用于公司職工的集體福利設施支出。

5、提取任意盈余公積金。稅后利潤按順序進行分配后,有剩余,余額按有關規定歸入任意盈余公積金,用于彌補虧損或者轉增資本金。

(二)責任利潤上繳與分配。

集團公司內部各核算部門(含各經營公司)實現責任利潤,年終必須經集團公司財務部審查確認(審計時間為每年3月26日-5月25日),經審查無誤后,將分配方案報總裁辦批準,按原則收繳分配。

1、任務內責任利潤:按實現責任利潤全額年未一次上繳,每年四月十日前交齊。

2、超額責任利潤。

(1)按公司與部門五五分成辦法進行分配。

(2)上繳公司部分在審計確認后一周內上繳。

(3)留歸部門部分用于部門發展和員工獎勵。

(4)分配方案由各分公司、核算部門自行制定報總裁辦批準后執行,未經審查、批準任何公司部門均不得擅自操作。

二、營業外收支管理。

(一)營業外收支定義:與公司生產經營活動沒有直接關系各項收支,是構成公司利潤總額要素。

(二)營業外收入;與公司生產經營活動沒有直接關系各種收入。

營業外收入應當按照實際發生數額進行核算。發生營業外收入時,直接增加公司利潤總額。

(三)營業外支出:不屬于公司生產經營費用,與公司生產經營活動沒有直接關系,但按照有關規定應從公司實現的利潤總額中扣除的支出。

營業外支出應當按照實際發生數額進行核算,發生營業外支出時,在相對應會計期間,沖減當期利潤總額。

(四)其他有關規定。

各經營公司應嚴格營業外收支管理,營業外收入和營業外支出應當分別核算,不得以營業外支出直接沖減營業外收入,也不得以營業外收入直接沖減營業外支出。

三、財務報告。

(一)對外財務報告。

〈一〉月報:損益表、資產負債表和納稅申報表等,納稅報表需要填寫國稅號和地稅號。

〈二〉年報:現金流量表、利潤分配表等。

(二)對內財務報告。

〈一〉月報。

1、公司內部管理用月報。

(1)銷售月報:反映各經營公司當月銷售情況,上報總裁辦成員。

(2)財務月報:反映各經營公司及集團整體基本財務狀況,上報總裁辦成員。

(3)費用月報:各核算公司、部門每月末將營業費用和管理費用明細表上報集團財務部。

(4)其他應收款月報:各核算公司、部門每月末將其他應收款各明細戶余額上報集團財務部。

(5)應收賬款月報:各核算公司、部門每月末將應收賬款借貸方余額表上報集團財務部。

(6)其他應交應付款月報:各核算公司、部門每月末將其他應交應付款明細表上報集團財務部。

2、對其他部門的月報

〈二〉日報和快報。

1、銷售日報:反映集團各經營公司及集團公司整體當日銷售情況,上報總裁辦成員。

2、財務快報:反應集團公司總體及各經營公司基本財務狀況,一旬一報,上報總裁辦成員。

(三)責任會計報表。

1、經營損益表。

2、資產負債表。

3、利潤分配表。

4、經營指標一覽表。

5、銷售毛利表。

6、費用明細表。

7、其他報表。

(四)合并會計報表。

1、集團公司實行合并會計報表制度,對外報表按法定主體進行編報,集團匯總;內部考核報表按分公司系統編報,分層分級抵消。

2、各經營公司必須提供合并會計報表基礎資料,分別由管理部門、責任會計、對外會計進行編報。

(1)實收資本資料。

(2)集團內部往來資料。

(3)集團內部銷售資料。

(4)內部購進存貨狀況。