銷售設(shè)計(jì)

1、顧客接待、品牌及產(chǎn)品知識(shí)講解/交流;

2、分析并處理顧客對(duì)整體廚房的設(shè)計(jì)需求;根據(jù)顧客需求、現(xiàn)場(chǎng)測(cè)量結(jié)果制定櫥柜、廚電及廚房配套設(shè)計(jì)方案/繪制圖紙;

3、整體櫥柜及配套產(chǎn)品銷售達(dá)成;

4、客戶訂單簽訂、確認(rèn)及合同執(zhí)行跟進(jìn);

5、其他臨時(shí)交待及與崗位相關(guān)的工作。

篇2:銷售人員薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)模式

銷售人員薪酬激勵(lì)的設(shè)計(jì)模式

薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)是企業(yè)人力資源管理的重要工作,“薪情”會(huì)影響“心情”,它的好壞直接影響員工的效率,而直接創(chuàng)造有形價(jià)值的銷售人員的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)在企業(yè)薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)工作中更是居重要地位,它將在很大程度上直接影響企業(yè)的業(yè)績(jī)與未來(lái)發(fā)展。在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中,銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)除具有薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)所共有的誤區(qū)如內(nèi)部不公平、外部不公平、脫離企業(yè)實(shí)際等外,銷售人員薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)的誤區(qū)還具有其獨(dú)特性的一面,這些誤區(qū)突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

銷售人員的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)沒(méi)有與企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模、產(chǎn)品生命周期及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)承受能力相結(jié)合,這種薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)誤區(qū)在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中最常見(jiàn)。由于買方市場(chǎng)的形成,銷售幾乎成為所有面向市場(chǎng)的企業(yè)的首要工作。企業(yè)為了迅速打開(kāi)市場(chǎng),提升銷量,往往不顧自身實(shí)際情況,以提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬激勵(lì)來(lái)吸引銷售精英。但是,企業(yè)往往沒(méi)有對(duì)薪酬總量進(jìn)行測(cè)算,以保證在提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬激勵(lì)條件的同時(shí),能有充足的資金支撐企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。結(jié)果使企業(yè)背負(fù)沉重的人力成本,銷售費(fèi)用所占比例居高不下,失去整個(gè)薪酬調(diào)整的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

銷售人員的薪酬激勵(lì)不具有成本效益性。在任何競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)里,一切與薪酬激勵(lì)有關(guān)的東西首先都是投入,也即成本,既然是投入就要有產(chǎn)出與之匹配,否則就不符合成本效益性原則,對(duì)企業(yè)來(lái)講是不經(jīng)濟(jì)的。銷售人員的薪酬激勵(lì)同樣如此,企業(yè)在以高價(jià)引進(jìn)銷售精英后,因企業(yè)或銷售人員自己的原因不能換來(lái)銷售業(yè)績(jī)或企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益,這些薪酬激勵(lì)投入就是無(wú)效投入,不具有成本效益性。

沒(méi)有將與銷售人員相關(guān)的隱性報(bào)酬與銷售人員的整體薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)結(jié)合起來(lái)。銷售人員本身的薪酬激勵(lì)報(bào)酬是很容易測(cè)算的,但是與之相關(guān)的一些隱性報(bào)酬多數(shù)企業(yè)在設(shè)計(jì)銷售人員薪酬激勵(lì)時(shí)卻沒(méi)有詳細(xì)測(cè)算,這些隱性報(bào)酬包括除銷售人員薪資激勵(lì)之外的保險(xiǎn)、福利、加班費(fèi)、補(bǔ)助(貼)、津貼等,如果企業(yè)不將其納入薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)中綜合考慮就可能使企業(yè)整體人力成本失控。

在銷售人員的薪酬激勵(lì)構(gòu)成上,有的企業(yè)表現(xiàn)為銷售人員薪酬模式的單一與僵化。多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)多年仍是成立時(shí)的薪酬模式,不管是高層還是中基層仍是采用月薪制,除此之外,其它與績(jī)效、年資等相關(guān)的支出卻沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái),固定化與缺乏彈性是企業(yè)的通病。

銷售人員的薪酬水平與同行、市場(chǎng)價(jià)位脫節(jié),失去外部公平性。有的企業(yè)對(duì)銷售人員沒(méi)有一個(gè)科學(xué)、合理的調(diào)薪政策,為避免調(diào)薪所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)(經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不確定風(fēng)險(xiǎn)、調(diào)薪負(fù)面作用風(fēng)險(xiǎn)等)干脆不調(diào)整薪酬,造成工作多年的銷售人員仍是入職時(shí)的工資,調(diào)薪無(wú)望。在當(dāng)前銷售精英供不應(yīng)求的需求形勢(shì)下,多數(shù)銷售人員可能就會(huì)用跳槽的方式謀求更高的薪水。

獎(jiǎng)金固定化,變相成為銷售人員薪酬的一部分。這是目前多數(shù)企業(yè)存在的現(xiàn)狀。管理者為激勵(lì)銷售人員,往往會(huì)有年終雙薪或按等級(jí)規(guī)定相應(yīng)的獎(jiǎng)金額,由于一直以來(lái)都有年終獎(jiǎng),銷售人員已將年終獎(jiǎng)作為收入的一部分,認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)。但是,企業(yè)經(jīng)營(yíng)又存在不確定性,當(dāng)經(jīng)營(yíng)狀況不佳時(shí),就陷入了兩難境地。發(fā)吧,沒(méi)賺到錢,發(fā)獎(jiǎng)金就等于額外增加企業(yè)負(fù)擔(dān);為避免銷售人員薪酬設(shè)計(jì)中的失誤,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身所處的行業(yè)、人才市場(chǎng)及業(yè)內(nèi)薪資行情、企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模,企業(yè)產(chǎn)品的生命周期、產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)等設(shè)計(jì)適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)的薪酬激勵(lì)模式,以期達(dá)到理想效果。

下面從三家企業(yè)對(duì)銷售人員三種不同的薪酬激勵(lì)組合設(shè)計(jì)方式,可以看出不同的企業(yè)應(yīng)有適合自身情況的銷售人員的薪酬激勵(lì)方式:

甲企業(yè)是一家成立不久的生產(chǎn)、銷售汽車清洗用品的民營(yíng)企業(yè),企業(yè)的規(guī)模較小,整個(gè)銷售隊(duì)伍主要以企業(yè)銷售員為主體,尚無(wú)設(shè)立駐外分支機(jī)構(gòu),品牌與銷售渠道都尚處于建設(shè)狀態(tài),企業(yè)的任務(wù)是盡快讓消費(fèi)者了解自己的產(chǎn)品,為渠道建設(shè)提供良好的市場(chǎng)條件。因此,該企業(yè)為迅速打開(kāi)市場(chǎng),采用了人員促銷的方式,快速發(fā)展各類代銷客戶,并與代銷客戶配合廣泛開(kāi)展促銷活動(dòng)。在對(duì)銷售人員的薪酬考核方面采用“高基薪低獎(jiǎng)金”的方法。

表一:甲企業(yè)業(yè)務(wù)人員薪酬體系。

職位基本薪酬獎(jiǎng)金說(shuō)明

業(yè)務(wù)經(jīng)理3000超過(guò)目標(biāo)銷售額*5%目標(biāo)銷售額即為當(dāng)月的基礎(chǔ)薪,銷量達(dá)不到目標(biāo)銷售額的,只發(fā)基本薪酬,獎(jiǎng)金額超過(guò)基薪時(shí)只發(fā)獎(jiǎng)金。

業(yè)務(wù)員2000超過(guò)目標(biāo)銷售額*5%目標(biāo)銷售額即為當(dāng)月的基礎(chǔ)薪,銷量達(dá)不到目標(biāo)銷售額的,只發(fā)基本薪酬,獎(jiǎng)金額超過(guò)基薪時(shí)只發(fā)獎(jiǎng)金。

乙企業(yè)是一家成立已有十年的民營(yíng)高新技術(shù)企業(yè),主要設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售智能及娛樂(lè)玩具,其產(chǎn)品在市場(chǎng)上有一定的品牌優(yōu)勢(shì),銷售模式采用代理制。總部成立銷售部,統(tǒng)攬國(guó)內(nèi)的銷售業(yè)務(wù),并基本以各行政區(qū)劃設(shè)立銷售大區(qū),大區(qū)下面又在全國(guó)主要城市都設(shè)有分公司、辦事處,辦事處分管若干省份的業(yè)務(wù),辦事處直接向銷售大區(qū)報(bào)告。每個(gè)辦事處配備若干名業(yè)務(wù)代表,這些業(yè)務(wù)代表的主要工作是拜訪客戶,配合客戶開(kāi)展推廣活動(dòng),傳遞企業(yè)的銷售政策與市場(chǎng)信息,溝通信息,增進(jìn)了解。由此可見(jiàn),該企業(yè)的銷售人員主要是推廣人員,因此,在薪酬結(jié)構(gòu)上采用“高獎(jiǎng)金/提成,低基薪”的薪酬模式,目的是以此穩(wěn)定營(yíng)銷人員隊(duì)伍,使企業(yè)經(jīng)營(yíng)快速平穩(wěn)發(fā)展。以下分別是銷售部經(jīng)理、銷售大區(qū)經(jīng)理、辦事處主任、業(yè)務(wù)主辦、業(yè)務(wù)代表的薪資結(jié)構(gòu)。

表二:乙企業(yè)銷售部經(jīng)理、銷售大區(qū)經(jīng)理、辦事處主任實(shí)行年薪制,以下是其薪資結(jié)構(gòu):

職位基本薪酬年終績(jī)效獎(jiǎng)金薪酬構(gòu)成

銷售部經(jīng)理年薪*50%年薪*50%l基本薪。每月發(fā)放l年終績(jī)效獎(jiǎng)金:年終發(fā)放,并與年終績(jī)效掛鉤。

銷售大區(qū)經(jīng)理年薪*60%年薪*40%

辦事處主任年薪*70%年薪*30%

表三:乙企業(yè)業(yè)務(wù)主辦、業(yè)務(wù)代表實(shí)行月薪制,以下是其薪資結(jié)構(gòu):

職位月基本薪酬季度績(jī)效獎(jiǎng)金薪酬構(gòu)成

業(yè)務(wù)主辦85%15%l基本薪。每月發(fā)放l季度績(jī)效獎(jiǎng)金:每季發(fā)放,并與季度銷售目標(biāo)掛鉤。

業(yè)務(wù)代表90%10%

丙企業(yè)是一家生產(chǎn)家用電器的上市集團(tuán)企業(yè),白色家電及小家電產(chǎn)品基本都在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)名列前茅。企業(yè)的商標(biāo)被國(guó)家工商總局認(rèn)定為“中國(guó)馳名商標(biāo)”,品牌價(jià)值經(jīng)權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)估高達(dá)百億元,名列全國(guó)最有價(jià)值品牌之列,20**年入選中國(guó)十大公眾喜愛(ài)商標(biāo)。擁有遍布全國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),并在美國(guó)、歐洲、日本、香港、韓國(guó)等地設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。在銷售人員的薪酬激勵(lì)方面,高層實(shí)行“基本薪資+年終收益”,其中,年終收益包括提留的一定比例的工資、效益分紅、超額經(jīng)營(yíng)成果貢獻(xiàn)、股票收益。中基層銷售人員采用“月薪+年終績(jī)效獎(jiǎng)+超額獎(jiǎng)金”的薪酬模式。基層銷售人員實(shí)行“基本薪資+年終獎(jiǎng)”的薪資模式。下表是該公司銷售人員的薪資結(jié)構(gòu)表。

表四:丙企業(yè)銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)表。

職位基本薪酬年終績(jī)效工資(獎(jiǎng)金)效益分

紅超額獎(jiǎng)金股票收益薪酬構(gòu)成

營(yíng)銷總監(jiān)年薪*80%年薪*20%與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤按比例對(duì)超額部分提成收入中超過(guò)一定額度的部分以流通股的形式發(fā)放l基本薪酬。按月發(fā)放。l年終績(jī)效工資。年薪人員與個(gè)人績(jī)效掛鉤。年終發(fā)放。l效益分紅。與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤,年終發(fā)放。l超額獎(jiǎng)金。按比例對(duì)超額部分提成,年終發(fā)放。l服票收益。超額部發(fā)以流通股發(fā)放。(高層才有)

營(yíng)銷經(jīng)理年薪*80%年薪*20%與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛掛鉤按比例對(duì)超額部分提成收入中超過(guò)一定額度的部分以流通股的形式發(fā)放

駐外銷售經(jīng)理年薪*80%年薪*20%與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤按比例對(duì)超額部分提成無(wú)

銷售人員月薪與個(gè)人績(jī)效掛鉤與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤按比例對(duì)超額部分提成無(wú)

由以上三家企業(yè)對(duì)銷售人員的薪酬激勵(lì)方案可以看出來(lái),甲企業(yè)產(chǎn)品剛剛上市,產(chǎn)品沒(méi)有什么知名度,最好的方式就是采用固定薪酬模式,或者是采取“高固定,低獎(jiǎng)金/提成”的模式,因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候,產(chǎn)品銷售風(fēng)險(xiǎn)性很高,銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場(chǎng)回報(bào),因此,這個(gè)時(shí)候就不能讓銷售人員來(lái)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這種薪酬設(shè)計(jì)模式突出的是分險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的經(jīng)營(yíng)理念,使企業(yè)快速成長(zhǎng)與發(fā)展,激勵(lì)銷售人員與企業(yè)共同成長(zhǎng)與發(fā)展。然而,經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的努力,產(chǎn)品得到了客戶的認(rèn)可,逐漸在市場(chǎng)上打開(kāi)了銷路,銷售的風(fēng)險(xiǎn)程度逐漸降低,銷售額處于增加時(shí)期,這時(shí),企業(yè)就可以適當(dāng)降低銷售人員薪酬中的固定部分,也即基本薪酬部分,提高浮動(dòng)部分,即獎(jiǎng)金或提成部分,以鼓勵(lì)銷售人員更為積極地?cái)U(kuò)大銷售份額,增加銷售額。乙企業(yè)的薪酬模式即是這種情況。最后隨著產(chǎn)品達(dá)到成熟期,產(chǎn)品品牌或企業(yè)品牌對(duì)于消費(fèi)者的購(gòu)買行為產(chǎn)生的作用比銷售人員的說(shuō)服作用顯得更為重要時(shí),就可以將銷售人員的薪酬方案仍改為“高固定+低浮動(dòng)”的薪酬模式,丙企業(yè)就是這種情況。

綜述,銷售人員薪酬激勵(lì)模式設(shè)計(jì)的核心在于個(gè)人和企業(yè)同步發(fā)展,在選擇薪酬激勵(lì)方案時(shí)要慎重評(píng)價(jià)各種方案,要綜合各種激勵(lì)手段,而不僅僅是薪酬分配的杠桿。這樣才能使企業(yè)的目標(biāo)與員工個(gè)人的目標(biāo)相結(jié)合,也才不會(huì)使企業(yè)的各種努力與投入打水漂。

篇3:公司區(qū)域銷售人員設(shè)計(jì)規(guī)劃

公司區(qū)域銷售人員的設(shè)計(jì)與規(guī)劃

1、選擇控制單元

區(qū)域通常是按地理區(qū)域及貿(mào)易區(qū)域劃分。貿(mào)易區(qū)域指主要零售商和批發(fā)商所在的城市及其影響的周圍區(qū)域,這些貿(mào)易區(qū)域以消費(fèi)者購(gòu)買行為為基礎(chǔ)。

2、分析工作量

銷售區(qū)域的設(shè)計(jì)必須考慮銷售人員的工作量,它是指為了涵蓋整個(gè)市場(chǎng),銷售人員必須做的工作。它包括為取得銷售潛力所必須做的所有工作。

(1)決定銷售人員工作量的主要問(wèn)題:

在區(qū)域內(nèi)有多少需要訪問(wèn)的客戶。

平均訪問(wèn)多少個(gè)客戶,才可以接受一筆訂單。

為涵蓋整個(gè)區(qū)域,一個(gè)月或一年內(nèi)銷售訪問(wèn)的總次數(shù)。

一個(gè)月或一年內(nèi),需要的銷售訪問(wèn)時(shí)間。

對(duì)每個(gè)客戶訪問(wèn)的有效次數(shù)是多少。

適當(dāng)?shù)脑L問(wèn)間隔有多長(zhǎng)。

每天花在非銷售活動(dòng)上的時(shí)間。

花在等待客戶上的時(shí)間。

(2)決定每個(gè)銷售人員工作量必須考慮的因素

銷售工作的性質(zhì):銷售工作的性質(zhì)影響銷售人員銷售訪問(wèn)的形式。

產(chǎn)品特性:不同的產(chǎn)品銷售訪問(wèn)形式的不同。

市場(chǎng)開(kāi)拓階段:市場(chǎng)開(kāi)拓初期,可設(shè)計(jì)較大的銷售區(qū)域,以保證足夠的銷售潛力。

市場(chǎng)涵蓋的強(qiáng)度:有大量分銷商的公司,要求小的銷售區(qū)域,以增加市場(chǎng)占有率。

競(jìng)爭(zhēng)性:如果一家公司決定與另一家公司競(jìng)爭(zhēng),一般都采取減小銷售區(qū)域策略,同時(shí)增加銷售人員的拜訪頻率和對(duì)每個(gè)客戶的訪問(wèn)時(shí)間。另一方面,如果競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng),公司可采取有選擇的競(jìng)爭(zhēng)。銷售人員只拜訪某幾個(gè)關(guān)鍵客戶。

另外,銷售區(qū)域的設(shè)計(jì),還要考慮企業(yè)的情況,如生產(chǎn)線、產(chǎn)品種類及數(shù)量等。

(3)確定工作量的方法:

ABC分析法:計(jì)算出該區(qū)域的工作量,從而確定銷售人員的數(shù)量.如下表:

客戶數(shù)量訪問(wèn)頻率(次/月)每次訪問(wèn)時(shí)間(小時(shí))每個(gè)客戶總計(jì)訪問(wèn)時(shí)間總工作量(小時(shí))

一個(gè)銷售人員一個(gè)月可用工作時(shí)間=8*5*4=160小時(shí)

時(shí)間分配:銷售時(shí)間160*45%=72小時(shí)/月交通時(shí)間160*35%=56小時(shí)/月非銷售時(shí)間160*20%=32小時(shí)/月

銷售人員數(shù)量199小時(shí)/72小時(shí)=2.76≈3名

矩形法:用這種方法,將顧客分成四類,如下所示:

高顧客興趣,低公司地位高顧客興趣,高公司地位

機(jī)會(huì)分析:可能有好機(jī)會(huì);資源分配:提高資源分配水平,改善地位或用于其它情況機(jī)會(huì)分析:機(jī)會(huì)好,高銷售潛力,高市場(chǎng)地位;資源分配:高水平

低顧客興趣,低公司地位低顧客興趣,高公司地位

機(jī)會(huì)分析:很少資源分配:1.降低水平2.有選擇的退出市場(chǎng)3.有可能退出市場(chǎng)機(jī)會(huì)分析:比較穩(wěn)定資源分配:適當(dāng)水平,保持現(xiàn)狀

3、決定基本的銷售區(qū)域(安排銷售人員)

(1)自下而上的方法:由小的地理區(qū)域單位合并為大的地理區(qū)域

首先確定顧客及準(zhǔn)顧客的位置、數(shù)量、規(guī)模,然后進(jìn)行銷售潛力預(yù)測(cè);其次,依據(jù)顧客不同的需要和特點(diǎn),對(duì)顧客進(jìn)行分類,一般采用ABC分析法;另外,公司可以依據(jù)不同的產(chǎn)品、不同的市場(chǎng),對(duì)每一類型客戶再進(jìn)行分類。

設(shè)計(jì)合理的訪問(wèn)形式,主要考慮銷售人員在一個(gè)月或一年內(nèi)的銷售訪問(wèn)次數(shù)及每位顧客的訪問(wèn)頻率。

依據(jù)訪問(wèn)的數(shù)量和頻率,計(jì)算出銷售人員的客戶訪問(wèn)次數(shù)。

假設(shè):一個(gè)銷售人員一天訪問(wèn)4個(gè)客戶;大客戶1個(gè)月訪問(wèn)8次;中客戶1個(gè)月訪問(wèn)4次;小客戶1個(gè)月訪問(wèn)2次;

貿(mào)易區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域C區(qū)域

A級(jí)(8次/月)

B級(jí)(4次/月)

C級(jí)(2次/月)

(2)自上而下的方法:將整個(gè)市場(chǎng)分隔為若干小的銷售區(qū)域。

確定公司總的銷售量。

確定每個(gè)銷售人員的平均銷售量。

確定銷售區(qū)域的數(shù)量。總銷售量/銷售人員平均銷售量=銷售區(qū)域數(shù)

按照銷售人員都具有平等銷售潛力的原則,劃分銷售區(qū)域。

(3)安排訪問(wèn)路線

訪問(wèn)路線的設(shè)計(jì)實(shí)際是時(shí)間分配的問(wèn)題。合理的安排訪問(wèn)路線,可以最大限度的利用銷售人員的時(shí)間。

有效的訪問(wèn)路線設(shè)計(jì)程序:

路線形式:

直線式:從公司出發(fā),沿途拜訪所有客戶,然后按原路或其它路線直接返回公司。

跳躍式:從離公司最遠(yuǎn)的客戶開(kāi)始訪問(wèn)。在回公司的途中對(duì)客戶進(jìn)行訪問(wèn)。

循環(huán)式:由公司出發(fā)按圓周形式拜訪客戶,結(jié)束時(shí)正好返回公司。

三葉式:與循環(huán)式相似,只是把銷售區(qū)域細(xì)分成一系列葉片形式,銷售人員每次訪問(wèn)一個(gè)葉片區(qū)域。

區(qū)域式:區(qū)域式不是真正的路線設(shè)計(jì)技術(shù),而是時(shí)間管理技術(shù),可以避免重復(fù)訪問(wèn)。

路線形式會(huì)隨市場(chǎng)變化而產(chǎn)生偏差,所以當(dāng)一個(gè)路線形式使用一段時(shí)間后,就需要重新檢查,這些周期性檢查,可以真正揭示區(qū)域的狀況以便調(diào)整目標(biāo)。

編排以天為單位的拜訪路線:

選定一種路線形式后,就要根據(jù)區(qū)域內(nèi)客戶的數(shù)量和拜訪頻率,編排業(yè)務(wù)人員每一天的拜訪路線,并繪出每一天的拜訪路線圖。