人力資源管理六大模塊--考核與評價(績效管理)

場景一:

員工A:這次考核又是C得了最高分。

員工B:誰叫C跟咱領導關系好呢

員工A:明明我的工作比C做的更出色,考核的分數卻沒有C高

員工B:沒辦法了,公司的考核本身就有點問題了。一點也不客觀公平,都是領導拍腦袋決定的,還不是關系好的分數得的高一些。

場景二:

員工A:我發現我們部門的員工干活那么辛苦,得的分數卻很低,拿的獎金也很少,而C部門的員工干活少,而且從不加班,員工也不是那么敬業,還出了幾次大的工作失誤,分數卻得的比我們部門的普遍分數高。

員工B:是啊,誰叫我們部門經理那么實在呢打分的時候太嚴格,搞的我們部門獎金拿的那么少,還是C部門經理好,出了問題也能打那么高的分。

看到以上兩個場景,你是否有種似曾相似的感覺,其實這也是我們在績效管理中常常遇見的問題。考核不客觀,帶來的是員工的不滿意,員工不滿意必然導致工作投入度降低,從而影響工作的積極性,從而引起降低績效。

那么如何讓績效考核變得更加的客觀呢有這樣的幾個方法可以供大家參考:

1.指標定量法。訂立績效標準的時候盡量量化,數據來源等要清晰。大部分考核不客觀的直接原因就是考核的指標沒有量化,導致考核評估的時候出現打分沒有一定的依據,靠拍腦袋決定。因此要想讓績效考核客觀,應盡量將指標量化。當然指標不可能100%的全部量化,有個原則叫二八原則,即80%的指標為量化,20%的指標為定性指標。

對于可以量化的指標,量化也要結合公司的戰略來進行,比如百度公司在成立之初,為了提高搜索引擎市場的份額,主要的指標為日訪問頁面要比原來多10倍,日下載數據庫內容比Google多30%,頁面反應速度與Google一樣快,內容更新頻率全面超過Google。這些指標的量化都是依據當時期望迅速擴大市場分額的戰略目標決定的。通過這樣的量化,在1年后百度的市場分額得到迅速的擴張。

另外對于那些不方便量化的指標可以采取定性評級的方式。這樣能確保那些不能量化的指標也盡可能的客觀。比如考核某個崗位的團隊合作性,這個指標就不好量化,那么我們可以采取定性分級描述的方式。如下表:

a)不合作,他愛搞分裂,鬧矛盾;(0-1)

b)他經常保持中立態度,挺被動的一個人,無黨派人士;(1-2)

c)他一般去自愿參與到團隊合作中去,是個盡本分的好成員;(2-3)

d)他會不斷和大伙分享團隊資訊,為團隊發展出力;(3-5)

e)他會公開表揚團隊表現良好的成員,尊重鼓勵團隊成員;(5-6)

f)他善于激發別人參與到團隊過程中,或邀請別人給意見,或跟別人學習,或邀請別人參與制訂計劃或決策等;(6-8)

g)他善于團隊構建,提升士氣和促進合作,提升團隊對外的影響力;(8-9)

h)團隊成員發生沖突時,他能協助化解團隊矛盾,鼓勵促進合作。(9-10)

2.周工作報告法。周工作報告法實際上是對每個周的關鍵業績匯總報告的一個方式。每個周報告的內容也是關鍵業績上的一些指標,只是將月度或者季度的指標在每個周進行了一次小的匯總而已,比如技術人員這個月度的考核指標有一項為團隊配合度,那么通過每個周對團隊配合度評估,到了月底就可以平均4個周的分數就可以了,這樣也避免了月底的手忙腳亂的做評估,不僅方便了管理,而且員工每周都清楚了自己的業績,能夠及時的與上級進行績效的溝通,便于提升績效的改進。同時整個月的績效評估也會更加的客觀合理。

3.360度評估法。就是通過上級,下級,同事,客戶,自己等評估自己的業績。這樣的好處就是考核全面,能照顧到各個工作環節接觸的人群,綜合眾多人的意見,可以保證分數的來源的全面,廣泛,使分數更加客觀真實。

但360度考評在各個評估者的權重方面一般還是以直接上級為最高,其余的各個評估者占的比重略小。

4.強制分布法。強制分布法可以避免出現平均主義。適合人數較多的部門,人數過少的不適合強制分布。

強制分布法的原理就是每個部門規定多少比例的人評估為優秀,多少比例的人評估為良好,多少比例的人評估為不合格。如下表所示:

個人績效等級

部門績效等級

SABCD

這樣能使各個部門的分數呈現正態的分布,趨于良性的分布。避免了分數的扎堆。

以上幾種方法是確保績效能更加客觀公正的常用方法,每個企業可以根據其實際情況的不同采用其中的一種或者幾種相結合的方法在企業運用,相信會對績效考核的客觀性起到很大的幫助作用。

篇2:投資公司人力資源專員職責

財富管理公司人力資源專員職責

1、根據公司制度制訂完善的人力資源管理有關規章制度和工作流程。

2、進行崗位說明書的制定及人事制度的制定和修改。

3、根據公司需求發布招聘信息,進行面試、錄用、升遷、離退職的辦理。

4、管理公司員工的工資和考勤結算協助上級完成對員工的年度績效考核。

5、幫助建立積極的員工關系,協調員工與管理層的關系,組織員工聯誼活動。

6、管理勞動合同,辦理用工、退工手續以及人事檔案保存。

7、制定與完善公司級獎懲管理制度。

8、完善公司培訓管理體系,并對實施情況進行監督報備。

篇3:二級公司對三級單位管控體系:人力資源管控

二級公司對三級單位管控體系:人力資源管控

二級公司對三級單位在人力資源管理上的管控主要在人事控制、人力資源規劃、組織機構調整、四定方案、招聘管理、員工聘用、薪酬管理(整體薪酬方案、領導層薪酬方案)、績效考核、培訓管理、任職資格評審(高級、工程技術系列中級、其他中級初級)、調動管理(調入西安、板塊內調動、板塊外調動)、干部任免(領導班子、其他干部)、員工退休和退出、人力資源管理關鍵制度十四個方面。

1.人事控制。人事控制的核心是對經營管理者的管理,經營管理者是指公司外派到所屬全資、控股和參股子公司的董事(董事長)、監事(監事會主席)、總經理、副總經理、總師、財務負責人。三級全資公司的董監事、總經理由二級公司提名并審核,副總經理、財務負責人由二級公司提名,三級公司自行考核并報二級公司備案,三級控參股公司董監事及外派高管由二級公司提名并考核。

2.人力資源規劃。三級全資公司在二級公司人力資源規劃的框架和原則下,制訂本公司的人力資源規劃,并上報至二級公司、經銷公司審批,三級控參股公司根據公司實際情況及外部環境,制訂本公司人力資源規劃,提交本公司決策機構審批,控股公司報二級公司備案。

3.組織機構調整。三級全資公司由本公司決策機構審議,并逐級上報至二級公司、經銷公司審批,三級控參股公司由本公司決策機構審議后組織實施,并報二級公司備案。

4.四定方案。三級全資公司自行編制本公司四定方案,并上報二級公司、經銷公司審批,三級全資公司人員變動情況定期向二級單位備案,三級控參股公司編制本單位四定方案,提交本公司決策機構審批后實施,其中絕對控股公司報二級公司備案。

5.招聘管理。三級全資公司擬定招聘計劃及招聘方案,并上報二級公司、經銷公司審批,三級控參股公司擬定招聘計劃及招聘方案,提交本公司決策機構審批后執行。

6.員工聘用。三級全資公司人員招聘后,上報二級公司、經銷公司審批,最終錄取結果需向二級公司備案,三級控參股公司將擬聘用人員提交本公司決策機構審批后進行聘用。

7.薪酬管理。薪酬管理分為整體薪酬方案和領導層薪酬方案兩個方面。整體薪酬方案方面,三級全資公司在二級公司薪酬方案原則指導下,制定本單位薪酬方案,并報二級公司審批,三級控參股公司自行制定本公司薪酬方案,提交本公司決策機構審批后執行;領導層薪酬方案方面,三級全資公司根據集團公司要求執行,三級控參股公司由本公司制定,提交本公司決策會議審批后執行,外派高管及董監事薪酬根據集團公司制定的要求執行。

8.績效考核。三級全資公司在二級公司的指導原則下自行制定本公司績效考核方案,提交本公司決策機構審批后執行,并報二級公司備案,三級控參股公司自行制定本公司績效考核方案,提交本公司決策機構審批后執行,外派董監高由二級公司考核。

9.培訓管理。三級公司可參加上級公司組織的各類培訓,可根據企業實際管理要求,在二級公司整體培訓計劃框架下,自行編制年度培訓計劃,經本公司決策機構審批后報二級公司備案,三級控參股公司可根據企業實際管理要求,自行編制年度培訓計劃,經本公司決策機構審批后實施。

10.任職資格評審。任職資格評審包括高級、工程技術系列終極、其他終極和初級四個級別。其中,高級和工程技術系列中級由集團公司評審,三級公司逐級上報,其他中級、初級,三級全資公司上報二級公司、經銷公司審批,三級控參股公司自行組織評審。

11.調動管理。調動管理分為三個方面:調入西安、板塊內調動、板塊外調動。對于調入西安的,三級全資公司需由調入單位向二級單位、經銷公司提出申請并審定批準,板塊內調動,三級公司自行審批,板塊外調動,上報至二級單位、經銷公司審批,三級控參股公司的調動管理履行公司內部程序自行實施。

12.干部任免。干部任免包括兩個方面:領導班子和其他干部。領導班子任免方面,三級全資公司由經銷公司審批二級單位任免,三級控參股公司由經銷公司審批任免。其他干部方面,三級全資公司由二級公司審批本單位任免,三級控參股公司由二級公司考察任免。

13.員工退休和退出。三級全資公司由本公司決策機構審批后實施,并報二級公司備案,三級控參股公司由本公司決策機構審批后實施。

14.人力資源管理關鍵制度。三級全資公司由公司決策機構審議后上報二級公司、經銷公司審批,三級控參股公司公司自行制定,提交本公司決策機構審批。