建筑集團重大事項集體審議制度
zz集團重大事項集體審議制度
第一章總則
第一條為了貫徹“民主集中制”的原則,按照“集體領導、民主集中、個別醞釀、會議決定”要求,規范集團公司重大事項決策行為,充分體現科學決策、民主決策、依法決策,特制定本制度。
第二條集團公司重大事項適用本制度。法律、法規和規章對重大事項決策另有規定的,從其規定。
第三條集團公司決定重大事項,實行董事長負責制,采用集體議事,并以會議決定形式體現集體意志,不以傳閱、會簽或個別征求意見等形式代替集體議事和會議決定。
第四條集團公司決定的重大事項需要集團黨委審議的,按照集團黨委議事規則執行。
第二章重大事項的范圍
第五條集團公司決定的重大事項是指:
一、重大決策:
(一)中長期發展規劃的確定和調整;
(二)年度工作計劃的確定和調整;
(三)重要專項工作方案的確定和調整;
(四)重要活動方案的確定和調整;
(五)重要改革措施的確定和調整;
(六)企業設立、更名和撤消的審批;
(七)年度財務預算的確定和調整;
(八)員工工資福利方案的確定和調整;
(九)重要合同、協議的審批;
(十)各類獎勵、處罰、考核結果的審批;
二、重要干部任免:
(十一)企業領導班子的任免;
(十二)公司總部部門負責人的任免;
三、重大項目安排:
(十三)工程項目的立項和調整;
(十四)重大節慶活動方案的確定和調整;
四、大額度資金使用:
(十五)50萬元以上項目資金的使用;
(十六)10萬元以上活動資金的使用。
第三章重大事項的決策形式
第六條集團公司重大事項的決策形式為領導班子會議。根據重大事項的相關內容,有些事項需經領導班子會議和集團黨委會議分別審議,按照領導班子會議和集團黨委會議的議事形式決策。
第七條決定集團公司重大事項的領導班子會議,須有法定參會人員的半數以上到會方可舉行。
第八條如遇重大突發事件和緊急情況,無法召開領導班子會議決定的,由董事長審核決定,但事后應及時召開領導班子會議予以確認。
第四章重大事項的決策程序
第九條集團公司重大事項決策的具體程序如下:
(一)提出事項。重大事項由分管領導提出,由責任部門擬定供領導班子會議決策的方案和說明,并附有關材料。如事項涉及法律事務的,應事先由集團公司法律顧問提出書面意見,意見隨上會材料一并上會審議。如事項需要在較大范圍內研究和征求意見的,應在提出事項前完成前期的研究和征求意見,并形成文字說明一并上會審議。
(二)列入議題。集團公司辦公室匯總重大事項及其相關材料后,交董事長審定,由董事長確認是否列入領導班子會議的議題。
(三)提前通知。召開領導班子會議的通知(含議題及有關資料)須至少提前2個工作日送達與會人員。
(四)討論決定。領導班子會議由董事長或董事長委托副總經理主持。會議中先由事項提出部門負責人介紹有關情況并作說明,由參會人員對議題進行充分討論,最后由主持會議的董事長或副總經理在聽取其他參會人員充分發表意見的基礎上,作出決定。
會議討論中,每位參會人員應表明個人意見,董事長或副總經理應表明贊同或不贊同的意見。
(五)形成紀要。領導班子會議對重大事項作出決策后,由集團公司辦公室負責整理會議記錄,并形成“會議紀要”?！皶h紀要”須寫明會議名稱、會議主持人、參會人員、會議記錄人員、事項提出部門負責人對方案的介紹和說明、分管領導的意見和主持會議的董事長或副總經理的決定等內容?！皶h紀要”經董事長簽發后,由辦公室負責分送。
(六)正式行文。對集團公司決定的重大事項,需要行文的,經董事長簽發,由集團公司辦公室下文。
(七)企務公開。對集團公司決定的重大事項,除涉密事項外,都應采用適當的形式公布。
第五章附則
第十條本制度自下發之日起執行。
第十一條本制度解釋權屬集團公司。
篇2:建筑集團重大事項集體審議制度
zz集團重大事項集體審議制度
第一章總則
第一條為了貫徹“民主集中制”的原則,按照“集體領導、民主集中、個別醞釀、會議決定”要求,規范集團公司重大事項決策行為,充分體現科學決策、民主決策、依法決策,特制定本制度。
第二條集團公司重大事項適用本制度。法律、法規和規章對重大事項決策另有規定的,從其規定。
第三條集團公司決定重大事項,實行董事長負責制,采用集體議事,并以會議決定形式體現集體意志,不以傳閱、會簽或個別征求意見等形式代替集體議事和會議決定。
第四條集團公司決定的重大事項需要集團黨委審議的,按照集團黨委議事規則執行。
第二章重大事項的范圍
第五條集團公司決定的重大事項是指:
一、重大決策:
(一)中長期發展規劃的確定和調整;
(二)年度工作計劃的確定和調整;
(三)重要專項工作方案的確定和調整;
(四)重要活動方案的確定和調整;
(五)重要改革措施的確定和調整;
(六)企業設立、更名和撤消的審批;
(七)年度財務預算的確定和調整;
(八)員工工資福利方案的確定和調整;
(九)重要合同、協議的審批;
(十)各類獎勵、處罰、考核結果的審批;
二、重要干部任免:
(十一)企業領導班子的任免;
(十二)公司總部部門負責人的任免;
三、重大項目安排:
(十三)工程項目的立項和調整;
(十四)重大節慶活動方案的確定和調整;
四、大額度資金使用:
(十五)50萬元以上項目資金的使用;
(十六)10萬元以上活動資金的使用。
第三章重大事項的決策形式
第六條集團公司重大事項的決策形式為領導班子會議。根據重大事項的相關內容,有些事項需經領導班子會議和集團黨委會議分別審議,按照領導班子會議和集團黨委會議的議事形式決策。
第七條決定集團公司重大事項的領導班子會議,須有法定參會人員的半數以上到會方可舉行。
第八條如遇重大突發事件和緊急情況,無法召開領導班子會議決定的,由董事長審核決定,但事后應及時召開領導班子會議予以確認。
第四章重大事項的決策程序
第九條集團公司重大事項決策的具體程序如下:
(一)提出事項。重大事項由分管領導提出,由責任部門擬定供領導班子會議決策的方案和說明,并附有關材料。如事項涉及法律事務的,應事先由集團公司法律顧問提出書面意見,意見隨上會材料一并上會審議。如事項需要在較大范圍內研究和征求意見的,應在提出事項前完成前期的研究和征求意見,并形成文字說明一并上會審議。
(二)列入議題。集團公司辦公室匯總重大事項及其相關材料后,交董事長審定,由董事長確認是否列入領導班子會議的議題。
(三)提前通知。召開領導班子會議的通知(含議題及有關資料)須至少提前2個工作日送達與會人員。
(四)討論決定。領導班子會議由董事長或董事長委托副總經理主持。會議中先由事項提出部門負責人介紹有關情況并作說明,由參會人員對議題進行充分討論,最后由主持會議的董事長或副總經理在聽取其他參會人員充分發表意見的基礎上,作出決定。
會議討論中,每位參會人員應表明個人意見,董事長或副總經理應表明贊同或不贊同的意見。
(五)形成紀要。領導班子會議對重大事項作出決策后,由集團公司辦公室負責整理會議記錄,并形成“會議紀要”?！皶h紀要”須寫明會議名稱、會議主持人、參會人員、會議記錄人員、事項提出部門負責人對方案的介紹和說明、分管領導的意見和主持會議的董事長或副總經理的決定等內容?！皶h紀要”經董事長簽發后,由辦公室負責分送。
(六)正式行文。對集團公司決定的重大事項,需要行文的,經董事長簽發,由集團公司辦公室下文。
(七)企務公開。對集團公司決定的重大事項,除涉密事項外,都應采用適當的形式公布。
第五章附則
第十條本制度自下發之日起執行。
第十一條本制度解釋權屬集團公司。
篇3:萬科地產項目重大業務審議制度
vk地產項目經理操作--重大業務審議制度
1.重大業務包括:
1.1.影響整個項目成本增加20萬元以上的單項設計變更。
1.2.影響整個項目成本增加10萬元以上的現場簽證。
1.3.項目組團開盤前的銷售合同確定。
1.4.項目組團開盤前樓盤價格表及普通折扣及銷售中樓盤價的調整。
1.5.處理客戶投訴退房及單戶累計超過5萬元以上的補償(不含維修)。
1.6.項目目標成本的確定及調整。
1.7.公司經營計劃的確定及調整。
1.8.單組團銷售計劃縮減5%以上的調整。
1.9.工程計劃延后影響開盤、結算、入住的調整。
1.10.土建工程標段的劃分及甲供、甲控材料范圍的確定。
2.上述重大業務,各主辦部門必須在規定的時間點,借用公司各種經營管理會議或單獨組織會議,及時在規定的范圍內組織審議,具體審議內容、時間點、決策點、人員組成等見附件。
3.重大業務審議由肖楠總經理任組長,周成輝常務副總任副組長,具體審議會至少必須有一位組長或副組長參加,全體組員必須參加;審議結果必須報全體組長、副組長及全體組員確認同意后才能有效。
4.各業務部門要加強各項業務及計劃的監控,嚴格按本規定組織審議并執行有效的審議結果;對不及時組織審議造成不良業務后果及擅自執行非有效審議結果的,將追究部門負責人及主管領導的責任。
5.經合法審議后,審議會的組織主持人需現場填制"重大業務評審表",提交全體評審成員簽字確認。
6.經全體評審成員簽字的"重大業務評審表",作為有關業務運作中的合同、協議審批的附件,按照公司審批規定審批后,方能付諸實施。