房地產開發公司人力資源管理:福利制度

一、保險

實施范圍

公司根據規定為檔案已轉入公司名下的正式員工上保險。險種含養老保險、醫療保險、失業保險等。

養老保險管理辦法

養老保險統籌金分企業繳納和個人繳納兩部分:雙方的交納比例為:企業%,員工%。

員工的養老手冊及臺帳由公司委托社保中心保存。新調入員工轉正后應將養老保險電腦轉移單由原單位轉入公司,待核查后從員工進入公司之月起繼續上繳。若員工離開公司,由人力資源部負責辦理轉出手續。原單位若為事業單位,則無須轉移養老保險。

其他保險管理辦法:

對于檔案未及時轉入公司的員工,公司將不為該員工上繳保險直至其檔案調入。

保險的有關細節按國家有關文件執行。并隨國家政策變更而變更。

篇2:人力資源顧問公司員工手冊:薪酬福利制度

人力資源顧問公司《員工手冊》:薪酬福利制度

一、薪酬福利結構

工資:基本工資+崗位工資

津貼:通訊津貼+交通津貼

薪酬提成:業務提成

福利獎金:績效獎金、管理獎金、業務獎金

期權:

社會保險:養老+醫療+失業+工作+生育

公司福利:

二、工資

1、工資分為基本工資和崗位工資兩部分。

崗位工資:不同崗位的的崗位工資不同,公司將按員工所在的崗位發放此部分工資,不在崗期間或待崗(無崗無工作期間)期間則不發崗位工資。

2、員工薪資調整時,需填寫《薪資調整審批表》,經相關部門及總裁批準,由人力資源部執行。

三、崗位津貼

1、通訊津貼、交通津貼標準按人力資源部的通知執行。

2、津貼費用報銷,按財務報銷制度執行。

三、提成

按相關業務部門的政策或制度執行。

四、獎金

1、獎金種類有:績效獎金、管理獎金和業務獎金。

2、績效獎金是指員工達到該崗位的績效考核標準,公司給予員工的獎勵。

3、管理獎金是指,對不直接承擔業務指標的職能部門,在公司年度經營指標達到某種程度或超過預期的情況下,公司將給予一定比例的獎金,具體獎金金額按相關政策執行。

4、業務獎金是指對承擔業務指標的部門,在超額完成年度任務的情況下,公司將給予一定比例的獎金,具體獎金金額按相應業務部門的政策執行。

五、社會保險

北京市各項社會保險上繳比例:

單位:%

險種養老失業工傷生育醫療合計

企業承擔比例201.20.30.81032.3

個人承擔比例80.300210.3

合計281.50.30.81242.6

備注1、醫療保險,個人另需承擔3元/月的大額互助保險。

2、農業戶口的個人,不承擔失業保險。

3、非北京戶口員工不需繳納生育保險。

4、如政府調整相關比例或政策,則按政府的最新規定執行。

其它城市各項社會保險上繳比例按當地政府規定執行。

六、公司福利

1、公司每年安排員工體檢一次。

2、"生日"禮物:員工過生日當月,公司為員工購買一份生日禮物,或由員工自行購買,憑票報銷,標準為100元/人。公司購買生日蛋糕,為當月過生日的所有員工共同慶祝。

3、"婦女節"禮物:三八婦女節,公司為所有女員工購買一份節日禮物,或由員工自行購買,憑票報銷,標準為100元/人。

4、年假:詳見公司《休假管理制度》。

5、培訓:詳見公司《培訓管理制度》。

6、其它福利,隨公司業務發展的需要另行增加。

七、計算周期及發放方法

1、每月的考勤即薪資計算周期為:1日--月底。

2、公司實行下發月薪制,即每月10日發放上月工資。

八、薪酬審核發放流程

1、《工資發放流程圖》見公司相關規定。

2、《績效考核及績效獎金發放流程圖》見公司相關規定。

3、《提成發放流程圖》見公司相關規定。

4、如遇節假日,以上各環節工作人員提前完成工作,工資提前至節假日前最后一個工作日發放。公司因不可抗事件或特殊原因不得不延緩薪資支付時,應提前與員工、工會組織或職工代表大會協商,最終確定延緩支付的日期。

九、其它說明

1、員工薪酬變動時,從通知下達之日起執行新的薪酬標準。

2、個人收入所得稅、社會保險費等由公司從個人工資中直接代為扣除。

3、員工若對每月所發薪資有疑問,可到人力資源部進行查詢。

4、員工對個人所得要保密,任何人不得打聽公司其它員工或泄露個人薪酬福利資料,違反此制度者一律按嚴重違反公司規章制度予以辭退,不支付任何補償。

篇3:人力資源薪酬與福利管理模塊

人力資源管理六大模塊--薪酬與福利管理

薪酬管理是現代企業管理的基礎性和關鍵性工作,它對于企業來說是一把“雙刃劍”,使用得當可以在企業利益實現的同時做到對人才的積極有效的激勵;使用不當就有可能給企業帶來人員管理、生產效益乃至長期發展的危機。因此,探索和建立全新的、科學的、系統的薪酬管理系統,對于企業現時代獲得競爭優勢具有舉足輕重的作用。

傳統的薪酬管理模式越來越不能適應現代企業的生存和發展,尋找更加科學、更加合理的薪酬管理模式已成為我國企業管理的重點和難點。因此,形成科學的薪酬管理模式是我們要攻克的重要課題。筆者認為,企業薪酬管理有以下三種模式值得探索與借鑒:

1、寬帶式薪酬的模式

寬帶薪酬就是對企業職位體系進行評估和分類,將眾多的職位變成數量不多的職級,增加每一職級的上下薪酬可變動范圍(所謂寬帶),這樣在減少職務級別鏈的同時,增加不同績效間的薪酬差別。這樣帶來的好處是員工現在不用過多地考慮是在什么樣的一個職位,而是著重要考慮他在公司所處的角色,角色實際上反映的是他對公司的貢獻大小。可以說寬帶薪酬是帶有變革色彩的薪酬模式的設計思路,它能夠在企業中塑造一種績效和能力為導向的企業文化。

寬帶薪酬管理模式基本條件:員工的直接上司有權并且愿意對薪酬進行管理。由于在寬帶薪酬管理中,對員工薪酬水平的確定依據不僅是單一的工作崗位的評估,還需要考慮勞動力市場價格、員工企業內部價值等多方面的因素,更重要的是員工績效的評價是基于團隊而不是個人,這就需要員工所在的團隊領導,通常是直接上司對薪酬管理負有更多的責任和重要的權利。

寬帶薪酬管理模式的重點:重視員工績效。在寬帶薪酬中,員工職位的晉升與其報酬待遇沒有嚴格的對應關系,這樣員工就不會把注意力過多地集中在職位的高低上,而是把更多的時間投入到如何提高工作的績效上,增強個人的能力和素質,同時帶來了企業績效的提升。

寬帶薪酬管理模式的作用:首先是為員工營造公平的機會。由于寬帶薪酬帶來的員工浮動范圍的擴大,同時與績效掛鉤,使員工對工資可達到的期望值有所增加,內部公平性問題得到更大的解決。其次是提高了薪酬的靈活性,增強薪酬體系對企業內外部環境變化的應變能力。

2、全面薪酬的模式

“全面薪酬”是指企業給受聘者支付的薪酬分成“外在”和“內在”兩大類,是“外在”和“內在”薪酬的組合。“外在”薪酬主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如:基本工資、獎金、股票期權、退休金、住房津貼等。“內在”薪酬則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如,對工作的滿意度,為完成工作而提供的各種順手的工具,培訓的機會,提高個人名望的機會,吸引人的公司文化等等。對博現代銳企業管薪酬理管理在模式線的思考。

“外在”和“內在”薪酬各自具有不同的激勵功能,它們相互補充,缺一不可。全面薪酬管理模式把“外在”和“內在”兩種薪酬作用有效地結合起來,能對員工起到很好的激勵作用。全面薪酬管理模式應注意以下三點:

A.全面薪酬管理模式的前提條件。就是企業要能適時地了解和掌握市場上本行業內各種崗位的各種薪酬方式的平均水平,否則,把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據。全面薪酬的成功實施還要靠企業與受聘者之間相協商,達到雙方利益的平衡。

B.全面薪酬管理模式的重點。就是注重非現金薪酬。薪酬管理不僅僅局限于現金薪酬,員工對企業的薪酬滿意程度評價由非現金因素占有更大的比重。一般地說,外在激勵由于是可量化的,它們可以通過市場競爭來達到一個平均的水平。內在的激勵是非貨幣化并難以量化的,大部分內容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累,如公司文化、工作環境、公司對個人的名譽表彰等等。

C.全面薪酬管理模式的作用。將經濟與非經濟的薪酬緊密地聯系在一起,可以提高員工的工作熱情,推動企業的發展,在員工和企業之間營造一種雙贏的工作環境。

3、自助式薪酬的模式

建立一種以員工的個人需求為中心,由員工根據個人需求選擇自己薪酬組合的薪酬管理方式――自助式薪酬管理方式。

采用自助式薪酬方案的企業將設計出一個薪酬菜單,員工可以在規定的薪酬形式范圍內挑選出自己喜歡的薪酬組合。比如薪酬形式劃分為5組,10種類別,形成自助式薪酬=(基本工資+附加工資+福利工資)+(工作用品補貼+額外貼)+(晉升機會+發展機會)+(心理收入+生活質量)+私人因素,假如某個員工對額外津貼不感興趣,那么他就可以放棄額外津貼,選擇其他幾個他感興趣的部分。自助式薪酬管理模式應把握好以下四點:

A.自助式薪酬管理模式的前提條件:員工的參與。自助式薪酬管理模式是對傳統薪酬管理理念的挑戰,也是對傳統薪酬管理理念的創新,它注重員工自己的薪酬形式意愿及其表達。

B.自助式薪酬管理模式的重點:尊重員工。企業無論是在文化環境還是制度環境,崇尚尊重員工個人薪酬需求。企業提供的薪酬要為員工們所理解和接受,要真正符合他們的愿望和要求,否則再好的體系構想也難以奏效。

C.自助式薪酬管理模式的作用:滿足員工的高層次需求。員工可以調整各自的薪酬方案,參與范圍可以超出工資以外的范疇,如晉升機會和發展機會,這樣就能滿足員工的感情需求、尊重需求和自我實現需求。

D.注意薪酬的對內公平性。從企業內部來看,員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平,然而員工個人能力、工作崗位和工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別,如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受,而且又體現公平,這對薪酬管理至關重要。企業薪酬設計應遵循“公平與公正”原則,特別是對內公平,不同部門之間或同一個部門不同人之間,薪酬水平必須反映崗位職責、能力和績效的差異。要加強企業薪酬的對內公平,就必須合理地確定企業內部不同崗位的相對價值,有效做好企業內部的崗位評價和績效考核,從根本上解決薪酬對內不公平的問題。

總之,現代化的企業薪酬模式必須符合企業的自身特點,因為企業的各個部門都有各自不同的特點。在管理實踐中,應選取適合于相應部門和人員的薪酬管理模式,并提高績效評價的公平和公開程度,這樣才能促進薪酬模式設計的有效性,提高企業的核心競爭力。