學(xué)校值周工作人員管理及考核辦法

第一條學(xué)校日常工作秩序?qū)嵭兄抵茴I(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制,全面落實學(xué)生安全管理、紀(jì)律管理、校園衛(wèi)生管理,落實《作息時間表》、《課程表》和《活動安排表》,保證正常的教育教學(xué)秩序。

第二條學(xué)校值周工作由值周領(lǐng)導(dǎo)、值周教師兩人負(fù)責(zé)。

第三條值周領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是:全程坐班,安排、督促、檢查值周教師的工作,巡課巡崗,上班考勤,及時處理應(yīng)急、偶發(fā)事件。

第四條值周教師的職責(zé)是:負(fù)責(zé)組織升國旗儀式,對學(xué)生開展安全、衛(wèi)生和行為規(guī)范教育,召集兩操,課間巡視,就寢巡查,班級考核。

第五條學(xué)校對值周小組的工作情況實行量化考核。每人每天滿分為10分,累計即為總分,可計負(fù)分。值周教師的工作由值周領(lǐng)導(dǎo)考核,值周領(lǐng)導(dǎo)的工作由校長考核。

第六條值周期間有下列情況的,每次扣值周教師10分:①不舉行升國旗儀式的;②不對學(xué)生進行安全、衛(wèi)生和行為規(guī)范教育的;③因巡視不力發(fā)生安全事故的;④不召集兩操的;⑤不檢查、不督促整改清潔衛(wèi)生的。

第七條值周期間有下列情況的,每次扣相關(guān)值周教師5分:①無國旗下講話稿的;②對學(xué)生進行安全、衛(wèi)生和行為規(guī)范教育無記錄的;③學(xué)校*不布置會場的;④學(xué)生*、兩操秩序維持差的;⑤校園衛(wèi)生檢查不徹底的。

第八條值周期間有下列情況的,每項扣值周領(lǐng)導(dǎo)5―10分:①不在升國旗儀式或?qū)W生安全、衛(wèi)生和行為規(guī)范教育會上講話的;②值周教師工作有明顯失職的;③巡課巡崗不夠次數(shù)的;④教職工考勤不準(zhǔn)確的;⑤應(yīng)急、偶發(fā)事故不處理或處理不當(dāng)導(dǎo)致事態(tài)擴大的;⑥不認(rèn)真督促、考核值周教師工作的。

第九條值周領(lǐng)導(dǎo)在星期一的上午交接軟件資料,體現(xiàn)考核結(jié)論的資料交校長檢查留存。

第十條本考核辦法為《教職工獎勵性績效工資考核辦法》內(nèi)容之一,按得分計算值周津貼。本辦法自20**年春季實施。

篇2:品管員績效考核職責(zé)

品管員績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)采用減分法,即先對每項工作確定考核標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)分,再根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)去衡量評估考核對象的工作情況,視其實際工作情況與考核標(biāo)準(zhǔn)之間的差異,按規(guī)定的減分標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)扣分(直至扣完為止),標(biāo)準(zhǔn)分與扣分?jǐn)?shù)量的代數(shù)和即為該考核項目的實得分。

(一)品管部經(jīng)理績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)

1.制訂部門月工作計劃(10分)

要求每月28日前準(zhǔn)時報送本部門下月工作計劃,未按時報送扣5分;要求依據(jù)本部門工作職責(zé)和公司運作需要應(yīng)安排的主要工作沒有遺漏,計劃的工作目標(biāo)、責(zé)任人、完成時間明確、方法、步驟和所需資源得當(dāng),對可能出現(xiàn)問題和困難有足夠的估計和解決措施,以此為標(biāo)準(zhǔn)對工作計劃的質(zhì)量進行評估,酌情扣0~5分;

2.月工作計劃(包括總經(jīng)理交辦事項)的完成(60分)

要求能保質(zhì)、保量、按時完成部門月工作計劃和總經(jīng)理交辦事項,保證質(zhì)量目標(biāo)實現(xiàn)。每有一項當(dāng)月應(yīng)完成任務(wù)而沒完成扣5分(屬于下屬負(fù)責(zé)的工作負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任扣2分);每有一項工作任務(wù)沒能按計劃進度進行扣2分(屬于下屬負(fù)責(zé)的工作負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任扣1分);工作質(zhì)量不高,每有一次正確的批評意見或投訴扣2分;發(fā)生一般質(zhì)量責(zé)任事故(主要由其它部門負(fù)責(zé)的質(zhì)量事故),每次扣1分;重大質(zhì)量責(zé)任事故酌情扣30~60分;

3.個人日常工作(20分)

要求及時認(rèn)真、慎重審核有關(guān)質(zhì)量文件,評估、仲裁、處分有關(guān)質(zhì)量問題,凡公司質(zhì)量體系文件規(guī)定的由品管部經(jīng)理審核、會審的質(zhì)量文件沒及時正確辦理,每有1例扣2~5分;凡公司質(zhì)量體系文件規(guī)定的由品管部經(jīng)理提出(作出)評估、仲裁、處分報告(或意見)的質(zhì)量問題(事項)沒有及時正確辦理每有1例扣2~5分;

4.客戶服務(wù)(5分)

要求及時協(xié)調(diào)有關(guān)部門工作,三天之內(nèi)妥善處理客戶品質(zhì)投訴案件。每有一宗品質(zhì)投訴案件沒處理好扣3~5分;

5.組織紀(jì)律(5分)

要求模范遵守公司各項規(guī)章制度。每有一次違反扣1分。

(二)品管助理績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)

1.切實履行檢驗放行職能(35分)

要求對紙樣、確認(rèn)板、生產(chǎn)板及時、準(zhǔn)確檢驗;對嘜架、布料、裁片裁數(shù)及時準(zhǔn)確檢驗,查檢驗紀(jì)錄和工作記錄。每有一次不及時完成任務(wù)扣2分;每有一項漏檢、錯檢項但未造成損失扣2分;造成公司損失酌情扣20~35分;

2.切實履行抽檢監(jiān)督職能(35分)

原、輔料進倉兩天內(nèi)有抽檢報告,車間(包括外發(fā))開款兩天內(nèi)有抽檢報告,成品進倉半天內(nèi)有檢驗報告。不及時抽檢每次扣5分;由于不及時抽檢或漏檢、誤判造成損失酌情扣20~35分;

3.資料整理(10分)

要求及時收集有關(guān)質(zhì)量記錄、報表,按標(biāo)準(zhǔn)整理歸檔。不及時扣3分;不齊全扣3分;檔案不合標(biāo)準(zhǔn)扣2~4分;

4.領(lǐng)導(dǎo)交辦工作(10分)

要求按時保質(zhì)保量完成領(lǐng)導(dǎo)交辦和本部門月工作計劃中負(fù)責(zé)的工作。每有一次沒按時完成任務(wù)或未達到要求的結(jié)果扣2分。

5.組織紀(jì)律(10分)

要求模范遵守公司各項規(guī)章制度。每有一次違反扣2分。

篇3:業(yè)務(wù)員業(yè)績考核辦法

業(yè)務(wù)員業(yè)績考核辦法是從兩個方面系統(tǒng)闡明員工個人績效考核和團隊績效考的概念,兩者相互聯(lián)系,以及合并使用的好處,在企業(yè)現(xiàn)有考核內(nèi)容中增加團隊績效,將組織績效、團隊績效與員工個人績效三者有力地結(jié)合在一起。重點研究企業(yè)中層及以下管理崗位員工個人績效考核和團隊績效考核分別在企業(yè)績效考核中的作用、權(quán)重以及兩者的結(jié)合點。以企業(yè)價值最大化作為基礎(chǔ),將促使人力資源管理中不在僅僅將員工在本職工作上的表現(xiàn)作為考評的唯一依據(jù)。以企業(yè)價值最大化為基礎(chǔ)的績效考評將引導(dǎo)員工把對公司的價值實現(xiàn)自覺的同自己的工作結(jié)合起來,工作績效不完全是個人工作的績效,企業(yè)的價值實現(xiàn)才是最為重要的。這樣的績效考評會引導(dǎo)員工從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā),加強團隊合作,提升企業(yè)在市場上的整體競爭力。以企業(yè)價值最大化為基礎(chǔ)的績效考評強調(diào)企業(yè)與社會的和諧共存,引導(dǎo)員工將個體形象同、團隊形象、企業(yè)的整體形象結(jié)合起來,使得員工將工作表現(xiàn)同社會生活表現(xiàn)結(jié)合起來,最終實現(xiàn)企業(yè)與社會雙贏的局面。

一、部門績效考核體系改進設(shè)想

1、部門考核體系的設(shè)計

a.部門績效考核定量指標(biāo)體系的建立——確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是一項重要的基礎(chǔ)性工作,關(guān)系到企業(yè)管理的方方面面,需要各級領(lǐng)導(dǎo)及各個部門的積極配合、參與。在制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的過程中,企業(yè)總經(jīng)辦、人力資源部起著組織、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等作用。制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的步驟可分為:羅列指標(biāo)、篩選指標(biāo)、設(shè)置權(quán)重、修改確認(rèn)。

b.部門績效考核定性指標(biāo)體系的建立——360度績效考核法

定性指標(biāo)的提取主要通過與分管領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門、下屬分公司的調(diào)研和訪談,了解被考核部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關(guān)鍵點和典型工作行為表現(xiàn),對一些重要的卻無法量化的指標(biāo)如工作態(tài)度、工作效率、工作支撐進行定性考核。

c.部門關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的來源

現(xiàn)在越來越多的企業(yè)重視績效考核,特別是量化考核被認(rèn)為是評價員工業(yè)績優(yōu)劣的一個相對公平合理的考核方式。實踐中,大家發(fā)現(xiàn):業(yè)務(wù)部門的業(yè)績評估比較容易量化,例如有銷售額、利潤、產(chǎn)量、客戶開發(fā)數(shù)量等數(shù)字性可量化的指標(biāo)。但對于職能部門來說,確定客觀、量化的績效考核指標(biāo)則比較難。

一個考核指標(biāo)一般有三個來源:公司級目標(biāo)、崗位職責(zé)或部門職責(zé)、上級和客戶的需求與期望。

(1)公司級目標(biāo)

公司級目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點形成的,公司級目標(biāo)確定后,就需要把目標(biāo)分解到各個部門,業(yè)務(wù)部門體現(xiàn)為業(yè)務(wù)指標(biāo),職能部門體現(xiàn)為工作計劃。然后再將部門指標(biāo)、計劃分解到崗位,每個崗位也就有了明確的考核指標(biāo)。通過考核部門指標(biāo)、計劃的達成率,就使個人目標(biāo)、部門目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。例如某公司年度工作目標(biāo)為新產(chǎn)品銷售收入500萬元,那么對于生產(chǎn)部和銷售部來說,其目標(biāo)分別是產(chǎn)值與銷售收入分別達到500萬元。這是比較明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。但對于部門來說,公司目標(biāo)的分解是一個過程,需要轉(zhuǎn)換、分解成為容易測量的考核指標(biāo)。

公司用hoshinplan作為他們的目標(biāo)分解工具。hoshinplan是一套策略規(guī)劃與執(zhí)行表,在上下級之間連接,從而讓目標(biāo)“接力棒”一級一級交到不同人手中。人力資源部經(jīng)理小江以他的目標(biāo)分解為例。他去年一個目標(biāo)是統(tǒng)一集團績效考核,而這個目標(biāo)關(guān)鍵考核指標(biāo)即KPI,是全集團績效考核覆蓋率達到100%。為此,他的策略是:第一季度發(fā)布集團統(tǒng)一績效管理辦法;上半年試點效果滿意度達80%;第三季度前完成全集團下半年目標(biāo)下達。小莉是小江的績效主管,小李接過“接力棒”,他的目標(biāo)是:實現(xiàn)集團績效管理覆蓋率100%,這占他年終績效考核20%的權(quán)重。為此他的策略之一是:做好績效管理宣傳,通過績效快報和培訓(xùn)使員工對績效管理有更深入的了解。其中他的kpi關(guān)鍵指標(biāo)是:及時發(fā)布績效管理快報,任務(wù)是發(fā)布5期績效管理快報。這項工作的完成,占他績效考核權(quán)重的10%。小江說:“每個層級的目標(biāo)都這樣層層分解,從公司戰(zhàn)略,到高管目標(biāo),到中層管理者策略,到員工任務(wù)和工作。接力棒從高落實到低,傳遞到企業(yè)的神經(jīng)末梢——員工。”而對于難于分解的目標(biāo),如果是非量化目標(biāo),可以把它轉(zhuǎn)化為策略,通過做一些具體事,從貢獻到這個目標(biāo)的實現(xiàn)。這些事情就是可衡量的,再制定KPI。

同時認(rèn)為:“策略規(guī)劃與執(zhí)行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目標(biāo)分解過程,一定要上下級參與和溝通,而不是簡單地派任務(wù)。為此,管理者就要掌握目標(biāo)分解的能力和技巧。”

某部門經(jīng)理說:“目標(biāo)分解討論一般按步驟進行。首先感謝員工參加,并綜述目標(biāo)討論的重要性;接著,向員工介紹我們部門要實現(xiàn)的目標(biāo)有哪些,而員工工作參與將對完成這些部門具有怎樣的重要意義;之后,一定要先征詢員工如何看待這些目標(biāo)的,他們有什么看法和意見;然后,經(jīng)理人應(yīng)該從自己把握的角度,介紹自己對目標(biāo)的想法;這中間或許會產(chǎn)生一些不同點,經(jīng)理人和員工要對其中的分歧進行商討,最終一定要達成一致。完成最關(guān)鍵的目標(biāo)統(tǒng)一步驟后,就要把如何實現(xiàn)這些目標(biāo)所要采取的任務(wù)、行動確定下來。確定好任務(wù)行動后,落實到表格上,員工簽字承諾。這樣完成了目標(biāo)分解討論流程,最后,經(jīng)理人還要表達對員工完成任務(wù)的信心。”

(2)崗位職責(zé)或部門職責(zé)

考核標(biāo)準(zhǔn)的第二個來源是崗位職責(zé)或部門職責(zé)。崗位職責(zé)或部門職責(zé)可以回答以下問題:公司為什么設(shè)立本部門和本崗位本部門或崗位應(yīng)該行使哪些職權(quán)本部門或崗位做哪些工作能夠?qū)就瓿赡甓饶繕?biāo)有所幫助

部門或崗位職責(zé)是通過工作分析得出來的,一個部門要完成許多項工作,我們可以把這些工作分成三種類型:必須做的(must)、應(yīng)該做的(ought)和適宜做的(need)。而考核指標(biāo)的設(shè)置就是從中找出必須做、應(yīng)該做的工作,提煉、加工成為可考核的指標(biāo)。這些工作應(yīng)能夠涵蓋部門或崗位80%以上的工作內(nèi)容。職能部門的日常行政管理,業(yè)務(wù)支持等工作的目標(biāo)通常無法直接體現(xiàn)在公司經(jīng)營的目標(biāo)里面,它們的績效指標(biāo)主要體現(xiàn)在崗位職責(zé)中。下面以人力資源部為例說明考核指標(biāo)的設(shè)置

表4-1人力資源部考核指標(biāo)設(shè)置表

必須做(M類工作)應(yīng)該做(O類工作)適宜做(N類工作)

如果結(jié)果沒有達成,公司/部門將導(dǎo)致重大挫折工作對提高工作績效是必要的。

工作結(jié)果對提高工作績效有益。

(通常不必設(shè)置在考核指標(biāo)中)

1、建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實施;

2、編制、設(shè)計公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃;

3、招聘、甄選、錄用、配置公司員工;

4、建立并組織實施公司員工績效管理體系、薪酬體系、培訓(xùn)體系;

5、辦理公司員工人事調(diào)動、保險等各種人事手續(xù),協(xié)調(diào)勞資關(guān)系。(1)管理勞動合同、人事檔案;

(2)培訓(xùn)、指導(dǎo)、安置待崗職工上崗再就業(yè);

(3)定期組織工作分析和職位評估;1)保管各類人事報表;

2)每周一召開業(yè)務(wù)例會;

3)保持辦公室清潔等事務(wù)性工作。

4)調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況。

根據(jù)企業(yè)類型和發(fā)展的不同階段,三類工作的劃分和績效指標(biāo)的設(shè)置也會相應(yīng)變動。如建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實施,在企業(yè)初創(chuàng)期屬于必須做的工作,但發(fā)展到一定階段后,各類管理制度和業(yè)務(wù)流程已逐漸完善,它就成為應(yīng)該做或適宜做的工作。另外,如果企業(yè)在某方面管理比較薄弱,或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對某方面工作特別重視,此類工作就有可能從適宜做轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)該做的(例如調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況),或由應(yīng)該做的轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氉龅墓ぷ?如定期組織工作分析和職位評估)。

不同崗位承擔(dān)了不同的職責(zé),公司對管理層和員工采取了多層次、個性化的考核體系。高層管理者考核體系通過平衡記分卡,包括財務(wù)、客戶與伙伴、組織與流程、成長能力四個維度。而中層及一般員工則通過業(yè)績、行為/態(tài)度、能力三方面來考核。管理層考核,一般一年一次,越高層周期越長。考核維度一般有十幾項,圍繞平衡記分卡進行的。例如財務(wù)維度,管理層都要有,并占考核指標(biāo)一大部分。但是不同職能部門負(fù)責(zé)人側(cè)重維度不一樣,如銷售部門側(cè)重財務(wù),可能財務(wù)占40%,而人力資源部門可能只占30%。最終考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)體現(xiàn),將影響我們的獎金,甚至職位。

對中層管理員工和一般員工的考核,分為業(yè)績、行為/態(tài)度和能力三部分。其中員工行為態(tài)度和能力指標(biāo),與業(yè)務(wù)指標(biāo)不一樣,前者是定性的,后者是定量的。有限公司有8項定性指標(biāo),其中行為/態(tài)度指標(biāo)3項,能力指標(biāo)5項,全公司統(tǒng)一。定性指標(biāo)的分值等級用“行為定位等級評價法”確定。即通過行為定位等級評價表,定義各種水平具體行為等級及考評標(biāo)準(zhǔn)。如,評價員工客戶導(dǎo)向思維:0~2分代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度;個人生活的獨立性差,思考問題總是從個人利益出發(fā);交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁,缺少熱情”。4~5分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議。把發(fā)展客戶與給予服務(wù)作為一種價值取向來要求自己,并成為一種職業(yè)習(xí)慣和行為。”

但經(jīng)理人認(rèn)為一個員工在客戶導(dǎo)向思維上是0~2分,而不是4~5分時,也不能完全*主觀判斷,關(guān)鍵事件記錄是解決辦法。所謂關(guān)鍵事件法,就是通過觀察,書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實,作為事后評價的依據(jù)。例如在某項定性指標(biāo)打分時,員工給自己4分,經(jīng)理給了3分。如果員工不服,*什么來判斷呢就是關(guān)鍵事件記錄。你到底做了什么,什么事情做好了,什么事情沒做好,員工自然無話可說。

(3)上級、客戶的需求與期望

對于一個部門來說,有些工作是上級領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的緊急性任務(wù),還有許多工作是為公司內(nèi)外部客戶提供服務(wù)的。例如總經(jīng)辦經(jīng)常接到上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時性任務(wù),配合公司領(lǐng)導(dǎo)處理一些突發(fā)事件。他們要與企業(yè)各個部門打交道,企業(yè)中凡是其提供服務(wù)的部門和人員都是內(nèi)部客戶;同時還肩負(fù)著接待公司來賓,處理與政府、媒體、同業(yè)之間的公共關(guān)系等職責(zé),這些外部單位、人員即為其外部客戶。那么,上級領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)內(nèi)、外部客戶對總經(jīng)辦工作的需求與期望也就成為考核指標(biāo)的來源。

d.部門關(guān)鍵考核指標(biāo)的計算

根據(jù)公司各部門對企業(yè)貢獻程度的評價結(jié)果,由總經(jīng)理辦公會確定各部門在企業(yè)的權(quán)重(部門權(quán)重),并據(jù)此核定該“部門的月度考核分值”,即“部門月度考核分值=公司月度考核分值×部門權(quán)重”。

e.部門關(guān)鍵考核指標(biāo)的設(shè)計原則

(1)考核指標(biāo)能量化的盡量量化,不能量化的盡量細(xì)化、流程化。

能夠?qū)λ械目冃е笜?biāo)進行量化當(dāng)然好,但對于職能部門來講是不現(xiàn)實的。利用職能部門常規(guī)性工作較多的特點,可以將常規(guī)性工作細(xì)化、流程化,轉(zhuǎn)化成行為性的指標(biāo)體系,就可以衡量職能部門或崗位的業(yè)績。例如:對于行政秘書這一崗位,日常公文的保管是其工作中的一項重要職責(zé),但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的數(shù)量來決定,可以將文件保管這一常規(guī)性工作從流程上細(xì)化。

(由[制度職責(zé)大全]整理)