戰略人力資源崗位職責
戰略人力資源總監1、負責按照集團總體發展戰略,制定和完善公司人力資源管理體系(包含招聘、培訓、績效、薪酬及員工發展等體系的全面建設),為公司提供人力資源保障;
2、負責向公司決策層提供人力資源、組織機構等方面的建議,并致力于提高公司綜合管理水平,控制人力資源成本;
3、負責及時處理公司管理過程中的重大人力資源問題,指導員工職業生涯規劃;
4、負責公司的整體企業文化建設;
5、負責組織擬定集團公司人力資源戰略規劃,經批準后組織實施;
6、負責規范完善公司人力、行政管理系統,制訂并完善公司各項規章制度,提供各項行政后勤支持;
7、負責組織辦理員工績效考核工作并負責審查各項考核、培訓結果;
8、負責部門團隊管理,擅長各類中高級人才的甄別和選拔,完善公司人才儲備和梯隊建設;定期向高層決策者提供有關人力資源戰略、組織建設、行政管理等方面的專項建議,為公司重大決策提供人力資源信息支持;
9、負責組織制訂人力資源部專業培訓計劃并實施、考核;
10、負責圍繞集團發展的全局性、戰略性和前瞻性重大課題進行研究,為集團領導提供決策依據和可供選擇的解決方案;
11、負責研究和制定集團發展戰略和中長期發展規劃;
12、完成公司及領導交辦的各項工作任務。1、統招大學本科以上學歷,人力資源管理、法律、行政管理、企業管理相關專業,熟練使用辦公軟件;
2、8年以上人力資源管理、行政工作經驗,5年以上大中型企業人力中高層管理經驗,具有制造或快消行業人力資源管理經驗者優先考慮;
3、熟悉國家有關政策法規,全面掌握人力資源管理知識,熟悉國內外人力資源、行政管理體系與職能,全面了解國際與國內人力資源管理的新動向。對現代企業人力資源管理模式有系統的了解和實踐經驗積累;
4、思維清晰、邏輯性強,溝通表達能力佳;
5、領導力強,需具備一定的前瞻性,能夠獨立帶領團隊解決困難。
6、有實體工作經驗
7、有戰略性高度、思維1、負責按照集團總體發展戰略,制定和完善公司人力資源管理體系(包含招聘、培訓、績效、薪酬及員工發展等體系的全面建設),為公司提供人力資源保障;
2、負責向公司決策層提供人力資源、組織機構等方面的建議,并致力于提高公司綜合管理水平,控制人力資源成本;
3、負責及時處理公司管理過程中的重大人力資源問題,指導員工職業生涯規劃;
4、負責公司的整體企業文化建設;
5、負責組織擬定集團公司人力資源戰略規劃,經批準后組織實施;
6、負責規范完善公司人力、行政管理系統,制訂并完善公司各項規章制度,提供各項行政后勤支持;
7、負責組織辦理員工績效考核工作并負責審查各項考核、培訓結果;
8、負責部門團隊管理,擅長各類中高級人才的甄別和選拔,完善公司人才儲備和梯隊建設;定期向高層決策者提供有關人力資源戰略、組織建設、行政管理等方面的專項建議,為公司重大決策提供人力資源信息支持;
9、負責組織制訂人力資源部專業培訓計劃并實施、考核;
10、負責圍繞集團發展的全局性、戰略性和前瞻性重大課題進行研究,為集團領導提供決策依據和可供選擇的解決方案;
11、負責研究和制定集團發展戰略和中長期發展規劃;
12、完成公司及領導交辦的各項工作任務。
篇2:人力資源戰略
人力資源戰略
人力資源戰略是企業為實現公司戰略目標而在雇傭關系、甄選、錄用、培訓、績效、薪酬、激勵、職業生涯管理等方面所做決策的總稱。通過科學地分析預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略，確保組織在需要的時間和需要的崗位上，對人力資源在數量上和質量上的需求，使組織和個人獲得不斷的發展與利益，是企業發展戰略的重要組成部分。
內容
人力資源開發戰略
人力資源開發戰略，就是指有效地發掘企業和社會上的人力資源，積極地提高員工的智慧和能力，所進行的長遠性的謀劃和方略。可供選擇的人力資源開發戰略方案有：
(1)引進人才戰略；
(2)借用人才戰略；
(3)招聘人才戰略；
(4)自主培養人才戰略；
(5)定向培養人才戰略；
(6)鼓勵自學成才戰略。
人才結構優化戰略
可供選擇的企業人才結構優化戰略方案有：
(1)人才層次結構優化戰略；
(2)人才學科結構優化戰略；
(3)人才職能結構優化戰略；
(4)人才智能結構優化戰略；
(5)人才年齡結構優化戰略。
薪酬戰略
薪酬決定標準
薪酬決定標準是指決定薪酬高低的依據,崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據。究竟按照什么依據來決定薪酬,這取決于有關依據的特征和企業的具體狀況。
(1)基于崗位或技能。傳統薪酬制度通常按崗位來決定薪酬,認為崗位分析能夠科學地?量一個崗位對公司的價值,可以避免薪酬的決定受人為因素的影響。但由于崗位是流動和變化的,企業無法用過去的崗位分析結果來?量現在的崗位對公司的貢獻。此外,同一崗位,工作人員不同,其績效也不同???因此,按崗位支付薪酬難以保證其激勵的公正性。技能薪酬觀認為,員工尤其是掌握多種技能的員工是公司競爭力的源泉,企業應該根據員工的技能水平來決定員工的薪酬。但是,技能薪酬往往依據員工的潛在能力,而不是對企業的實際貢獻來決定員工的薪酬,這容易導致員工薪酬與公司績效相脫節,不利于公司的持續發展。
(2)基于績效或資歷。許多學者認為,應該依據組織目標和公司?量績效的能力來決定是根據
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績效還是資歷來確定薪酬。如果公司確實能夠精確地衡量績效,并且相應地支付薪酬,那么這種薪酬制度就是公平的,并且也是有作用的;否則,這種薪酬制度就不是公平的,甚至具有極大的破壞性。根據資歷支付薪酬的一個假設前提就是:員工的資歷越豐富,為企業創造價值的能力就越大。同時,員工的資歷比較直觀,容易確定,實施起來也比較容易。許多公司希望能根據績效來決定員工薪酬,但由于無法客觀?量績效,最終還是根據資歷來支付薪酬。
人才使用戰略
可供選擇的企業人才使用戰略方案有：
(1)任人唯賢戰略；
(2)崗位輪換使用戰略；
(3)臺階提升使用戰略；
(4)職務、資格雙軌使用戰略；
(5)權力委讓使用戰略；
(6)破格提拔使用戰略。
人力資源戰略的選擇
企業應結合以下因素來選擇以上的各種人力資源戰略：
(1)國家有關勞動人事制度的改革和政策；
(2)勞動力市場和人才市場的發育狀況；
(3)企業的人力資源開發能力；
(4)企業人力開發投資水平；
(5)社會保障制度的建立情況。
戰略意義
人力資源戰略是企業戰略的核心
在企業競爭中，人才是企業的核心資源，人力資源戰略處于企業戰略的核心地位。企業的發展取決于企業戰略決策的制定??企業的戰略決策基于企業的發展目標和行動方案的制定，而最終起決定作用的還是企業對高素質人才的擁有量。有效地利用與企業發展戰略相適應的管理和專業技術人才，最大限度地發掘他們的才能，可以推動企業戰略的實施，促進企業的飛躍發展。
人力資源戰略可提高企業的績效
員工的工作績效是企業效益的基本保障，企業績效的實現是通過向顧客有效的提供企業的產品和服務體現出來的。而人力資源戰略的重要目標之一就是實施對提高企業績效有益的活動，并通過這些活動來發揮其對企業成功所做出的貢獻。過去，人力資源管理是以活動為宗旨，主要考慮做什么，而不考慮成本和人力的需求；經濟發展正在從資源型經濟向知識型經濟過渡，企業人力資源管理也就必須實行戰略性的轉化。人力資源管理者必須把他們活動所產生的結果作為企業的成果，特別是作為人力資源投資的回報，使企業獲得更多的利潤。從企業戰略上講，人力資源管理作為一個戰略杠桿能有效地影響公司的經營績效。人力資源戰略與企業經營戰略結合，能有效推進企業的調整和優?進企業戰略的成功實施。
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利于企業形成持續的競爭優勢
隨著企業間競爭的日益白熱化和國際經濟的全球一體化，很難有哪個企業可以擁有長久不變的競爭優勢。往往是企業創造出某種競爭優勢后，經過不長的時間被競爭對手所模仿，從而失去優勢。而優秀的人力資源所形成的競爭優勢很難被其他企業所模仿。所以，正確的人力資源戰略對企業保持持續的競爭優勢具有重要意義。人力資源戰略的目標就是不斷增強企業的人力資本總合。擴展人力資本，利用企業內部所有員工的才能吸引外部的優秀人才，是企業戰略的一部分。人力資源工作就是要保證??個工作崗位所需人員的供給，保證這些人員具有其崗位所需的技能，即通過培訓和開發來縮短及消除企業各職位所要求的技能和員工所具有的能力之間的差距。當然，還可以設計與企業的戰略目標相一致薪酬系統、福利計劃、提供更多的培訓、為員工設計職業生涯計劃等來增強企業人力資本的競爭力，達到擴展人力資本，形成持續的競爭優勢的目的。
對企業管理工作具有指導作用
人力資源戰略可以幫助企業根據市場環境變化與人力資源管理自身的發展，建立適合本企業特點的人力資源管理方法。如根據市場變化確定人力資源的長遠供需計劃；根據員工期望，建立與企業實際相適應的激勵制度；用更科學、先進、合理的方法降低人力成本；根據科學技術的發展趨勢，有針對性地對員工進行培訓與開發，提高員工的適應能力，以適應未來科學技術發展的要求等等。一個適合企業自身發展的人力資源戰略可以提升企業人力資源管理水平，提高人力資源質量；可以指導企業的人才建設和人力資源配置，從而使人才效益最大化。將人力資源由社會性資源轉變成企業性資源，最終轉化為企業的現實勞動力。人力資源戰略是實現企業戰略目標，獲得企業最大績效的關鍵。研究和分析人力資源戰略，有利于提升企業自身的競爭力，是達到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰略在企業實施過程中必須服從企業戰略，企業戰略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業全面、協調、可持續發展。
目標
人力資源戰略作為一種最重要的職能戰略受公司戰略支配，并反作用于公司戰略。在企業集團管理模式下，人力資源戰略規劃應當實現如下目標：
1.根據企業集團??略目標,確定人力資源戰略.
2.深入分析企業人力資源面臨的內外部環境,發現問題和潛在風險,提出應對措施.
3.合理預測企業中長期人力資源需求和供給,規劃和控制各業務板塊人力資源發展規模.
4.規劃核心人才職業生涯發展,打造企業核心人才競爭優勢.
5.規劃核心/重點專業/技術領域員工隊伍發展,提高員工綜合素質.
6.提出人力資源管理政策和制度的改進建議,提升整體管理水平.
經過多年管理實踐總結出的“SODA人力資源戰略地圖”,是以戰略性視野幫助企業從事務性人力資源轉向戰略性人力資源管理的有效解決方案,同時對企業通過人力資源管理獲得和保持競爭的優勢提供了發展思路.
“P-ODA人力資源戰略地圖”是在明確員工價值定位、戰略性選擇要素的前提下,運用戰略性資源分析工具生成多個戰略方案,結合資?最終形成企業的人力資源管理系統.
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具體內容
1,招聘.包括根據人力資源規劃進行人力資源預測,確定人員需求,實施現場招聘,實施招聘測評,根據測評結果進行人員配置,試用期內跟蹤,招聘成本核算,招聘效果評估等
2,培訓,包括根據人力資源規劃進行制定培訓管理辦法,進行培訓需求調查,確定培訓需求,實施培訓,進行培訓考核.培訓成本核算,培訓效果評估等
3,薪酬福利,包括根據人力資源戰略制訂薪資戰略,制定修改薪資管理辦法,評估具體薪資調整,薪資核算,制定福利政策,進行薪資福利調查等
4,績效考核,根據公司戰略制定績效考核辦法,維護績效考核指標并適時更新,核算績效工資,進行績效面談等
5,員工關系,離職調查,滿意度調查等
6,政府關系,處理勞動糾紛,社保問題及突發事件
7,基礎人事工作.如考勤工時核算及相關制度等
特征
戰略性
企業擁有這些人力資源是企業獲得競爭優勢的源泉。戰略人力資源是指在企業的人力資源系統中，具有某些或某種特別知識(能力和技能)，或者擁有某些核心知識或關鍵知識，處于企業經營管理系統的重要或關鍵崗位上的那些人力資源：相對于一般性人力資源而言，這些被稱為戰略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。
系統性
企業為了獲得可持續競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構成一種戰略系統。
契合性
包括“縱向契合”即人力資源管理必須與企業的發展戰略契合，“橫向契合”既整個人力資源管理系統各組成部分或要素相互之間的契合。
目標導向
戰略人力資源管理通過組織建構，將人力資源管理置于組織經營系統，促進組織績效最大化。基本問題
*基于企業戰略的需要，企業需要多少人力？要重點獲得并儲備哪些人才資源？
如何平?各種人才資源的比例關系以確保經營有序正常地進行？
*基于企業戰略的實現需要，員工應該具備什么樣的核心專長與技能？
*企業將如何利用現有人力資源的能力？采取什么政策處理好員工關系？?業現有人力資源的潛能，提高現有員工的士氣？
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需求層次
人類已經進入知識經濟時代。這個時代的市場競爭歸根結底是人才的競爭，因此企業的人力資源戰略核心應該是以人為本。所謂以人為本就是要符合人的本性需求。馬斯洛把人的需求分為五個層次,即：生理、安全、歸屬和愛、自尊、自我實現。因此，現代企業的以人為本人力資源戰略就應該充分考慮到人的需求層次，并通過各種渠道去滿足不同層次的需求，只有這樣才能真正的吸引人才、留住人才。事實上，任何一個層次的需求我們都是不能忽略的。
生理需求
首先在生理需求方面，體現在公司的人力資源戰略上就是要建立合理的薪酬、福利待遇體系，使員工寢食無憂，只有這樣他才能夠全身心的投入工作。沃爾瑪的人力資源戰略就非常重視員工生理需求的充分滿足，并將此種需求與企業利益掛鉤，實現雙贏。利潤分享計劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上的并且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年利潤。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。之后，山姆又推出了雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關，實現了真正意義上的“合伙”。沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。如果某家商店能夠將損耗維持在公司的既定目標之內，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達200美元。這一計劃也大大降低了公司的損耗率，節約了經營開支。
安全需求
人們在滿足了基本的生理需求后，就會產生新的需求―――安全需求，主要包括安全、穩定、依賴、免收恐嚇、焦躁與混亂的折磨，對體制法律、秩序、界限的依賴等等。
那么具體體現在人力資源戰略中，就是要為員工建立一個相對安全、穩定的工作大環境，這個大環境既包括物質環境也包括精神環境，例如公司的各種安全防護措施要完善，工作環境要盡量保證員工的身體健康；制度的建立與實施要考慮到員工的感受；保證一個相對穩定的員工隊伍，頻繁裁人的公司會讓員工失去穩定感，從而會誘發主動跳槽等等。
歸屬需求
現代社會中各方面壓力的增大加劇了人們對于歸屬感的渴望，人們希望能夠真正團結起來，共同地應對外來危險，共同地面對同一件事情，人們會在別人對自己的協助中獲得滿足。廣大的足球球迷在觀看比賽中所表現出的巨大熱情、同仇敵愾的凝聚力，正是現代人追求歸屬感的有力證據。
那么，作為企業的人力資源戰略，要想最大限度激發員工的工作熱情，就必須通過各種方式讓員工在企業中找到歸屬感。例如豐田公司建立的“公司內的團體活動”就使員工找到了歸屬感。它設立的“親睦團體”是同學、同鄉或具有相同興趣愛好的人加入到其中，為了避免機構龐大，它還按照各種條件分成更小的團體，這樣可以使參加者更加隨意，親近地接觸，這增加員工的歸屬感，培養團隊意識很。每個人都可以同時屬于多個團體，為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室等設施，供自由使用，在這種團體中領導人是互選的，且采取輪換制。這些團體都有一個共同的條件，那就是把這些團體作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發、有效地利用業余時間和不同職務的會員相互交流的場所。這些團體都認識到，通過企業的繁榮，“公司內團體”才有發展。員工進而有極強的歸屬感。
尊重需要
社會上絕大多數人都渴望受到尊重，包括外界對自我的尊重和自己對自我的尊重。
外界對自我的尊重來源于地位、聲望、榮譽或一種良好的、相互尊重的人際氛圍，企業的人力資源戰略應努力的營造這種氛圍。例如在沃爾瑪，管理人員和員工之間是良好的合伙關系。
公司經理人員的紐扣刻著“我們關心我們的員工”字樣，管理者親切對待員工，尊重和贊賞他們，對他們關心，認真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發展。合伙關系在沃爾瑪公
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司內部處處體現出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體。
而自尊需要的滿足是指由于實力、成就、適當、優勢、用途等自身內在因素而形成的個人面對世界時的自信、獨立。企業的人力資源戰略應通過各種方式提高員工的自尊感。例如沃爾瑪建立的終身培訓機制。它重視對員工的培訓和教育，建立了一套行之有效的培訓機制，并投入大量的資金予以保證。各國際公司必須在每年的9月份與總公司的國際部共同制定并審核年度培訓計劃。培訓項目分為任職培訓、升職培訓、轉職培訓、全球最佳實踐交流培訓和各種專題培訓。在每一個培訓項目中又包括30天、60天、90天的回顧培訓，以鞏固培訓成果。培訓又分為不同的層次，有在崗技術培訓、專業知識培訓、企業文化培訓等，更重要的是沃爾瑪根據不同員工的潛能對管理人員進行領導藝術和管理技能培訓，這些人將成為沃爾瑪的中堅力量。
終身培訓機制使員工的能力不斷得到提升，使員工對自己時刻充滿自信，為員工的自我實現提供了充分的條件，這是一種高層次需求的滿足。
自我實現
“自我實現”也就是一個人使自己的潛力發揮的傾向，成為自己所能夠成為的那種最獨特的個體，使自己成為自己想成為的那種人。一個人在其他基本需要都得到滿足以后，自我實現的需要便開始突出。這時候他會很樂意去工作，對他而言，這時候的工作不是生活所迫，不是為了金錢，也不是為了榮譽，而是一種興趣。而不同的個體滿足這一需要所采取的途徑方式大不相同，在這一層次上，個人的獨特性表現的淋漓盡致。從這一點上企業需要切實的了解和關心員工，知道他們想要什么，為他們搭建自我實現的舞臺，例如有的員工希望展現自己的領導才能，希望通過自己的努力為公司創造價值，那么企業就應該提供了這種機會，例如經過6個月的訓練后，如果員工表現良好，具有管理員工的能力，公司就可以給他們一試身手的機會，先做助理經理或去協助開設新店，然后如果干得不錯，就有進一步機會單獨管理一個分店。量身裁衣，給員工提供自我實現的舞臺，是企業人力資源戰略的高層次體現。
總之，員工是企業的主體，建立以人為本的人力資源戰略體系，滿足員工不同層次的需求，真正實現尊重員工，與員工形成利益共享的伙伴關系，最大限度地挖掘員工的創造潛力，讓每一位員工充分實現個人的價值，在各項工作中達到卓越的境界，這樣才能真正使企業站在較高的起點上，實現跨越式發展。
環境分析
一個企業的內外環境決定了它的整體競爭戰略。也就是說隨著生產經營活動的不斷拓展，企業人力資源與企業的其他資源一樣，總是受到外部環境和內部條件的制約和影響，因此，在制定企業人力資源戰略方案時，必須充分地把握企業內外部各種影響因素及其作用的程度，才能切實保證戰略方案的科學性、合理性和可行性。
一、企業外部環境因素分析
1、政治與法律因素。企業經營離不開國家特定的政治制度、方針政策和法律環境的影響。
企業制定和實施任何人力資源戰略，都必須符合國家和地方政府主管部門發布的各種勞動法律、法令和法規，這是企業能夠正常、永續經營的重要保證。我國已經實施的《勞動法》《工會法》《婦女法》等法規對人力資源管理實踐有重要的影響。
2、經濟環境。經濟環境是影響人力資源管理的主要外部環境因素、國家經濟發展狀況直接
影響著社會的勞動力供需，從而對企業人力資源戰略產生重要影響。經濟發展強勁必然拉動各行業的發展，使勞動力需求增加，勞動力價格上升，企業人力資源成本也勢必提高。相反，如果經濟發展緩慢，則勞動力需求降低，價格下降，企業勞動力成本將會大大降低。
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3、勞動力市場。勞動力市場是企業外部的人員儲備，從這個市場中可以找到企業所需要的
各種員工，因此勞動力市場的變化也影響到企業的勞動力的變化。在勞動力市場中勞動力參與率、人口平均壽命、特定崗位的素質和技能要求、經濟發展水平與產業結構等都會影響市場中勞動力的變化。企業制定人力資源戰略，必須確定一定時期內勞動力需求的種類和數量，必須了解社會勞動力的供給、構成以及對特定人力資源的市場需求，才能有的放矢，掌握主動。
4、科學技術因素。企業經營中的技術變革對企業經營產生了深刻的影響，隨著技術與產品
更新周期越來越短，導致現有崗位不斷發生著變化，不斷出現的新崗位要求更多掌握著新知識、新技術、新技能的員工來勝任。因此企業要密切關注科技發展動向，預測本企業業務及崗位對工作技能需求的變化，制定和實施有效的人力資源開發計劃。
5、社會文化因素。社會文化環境是指一個國家和地區的民族特征、文化傳統、價值觀、宗
教信仰、教育水平、社會結構、風俗習慣等情況。社會文化是經過于百年逐漸形成的，它影響和制約著人們的觀念和思維，影響著人們的行為。社會文化的影響主要反映在人們的基本信仰和行為方面。
6、自然環境。自然資源日益短缺，能源成本趨于提高，環境污染日益嚴重，政府對自然資
源管理的干預不斷加強。所有這些都直接或間接地給企業帶來威脅或機會。
二、企業內部環境因素分析
1、企業現有人力資源狀況。企業現有人力資源是制定人力資源戰略的基礎，人力資源戰略
能否順利實施取決于企業人力資源管理的基礎。企業現有人力資源的數量必須與企業規模和資本實力相匹配，過多過少或與企業發展狀況不適應都將影響企業戰略目標的實現。企業在崗員工能夠勝任當前崗位的需要并且完全可以適應企業的發展；更為重要的是企業通過培訓能不斷提高員工素質的同時使其接受更高崗位的挑戰，使員工的知識和能力最大限度地發揮作用。
2、企業總體發展戰略。企業戰略是制定和實施人力資源戰略的前提，不同的企業戰略要求
設置與其相匹配的人力資源戰略。因此，企業必須首先明確企業經營宗旨及戰略目標，根據總體戰略的要求，確定一定時期內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總預算安排，并制定一套完善的業務計劃進行落實。
3、企業組織結構。企業組織結構就是把企業的目標任務分解為職位，再把職位綜合為部門，
由眾多的部門組織垂直的權力系統和水平工作協作系統的一個整體機構。企業的組織結構決定企業的職位數量和崗位要求，人力資源管理的目標之一就是要是實現人與崗位相匹配，因此，不同的組織結構所導致的人力資源管理的實踐活動也不一樣。
4、企業資本實力與經營狀況。企業資本實力與經營狀況直接關系到人力資源戰略的定位，
影響到企業人力資源運作模式的選擇以及具體管理制度的制定。資本雄厚、經營狀況良好的企業可以加大人力資源投資，以更有競爭力的薪酬、福利計劃吸引人才，也有能力對員工進行高水平的培訓，以良好的職業發展前景獲得優秀的人才。而企業資金不足、經營狀況不佳時，就只能按需用人，減少儲備甚至減薪裁員。
5、企業文化。人力資源管理的最高層次就是運用企業文化進行管理，因此，企業文化與人
力資源戰略有著緊密的聯系。企業的價值觀引導并規范著員工的行為，使他們知道應該怎么想、怎么做；企業精神能激發員工的積極性和創造性；優秀的企業文化不僅協調著員工之間的關系，還將企業中的各種成員凝聚在一起使企業在發展中更具穩定性。
企業規劃
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目標
在企業集團管理模式下，人力資源戰略規劃應當實現如下目標：
1.根據企業集團戰略目標，確定人力資源發展戰略。
2.深入分析企業人力資源面臨的內外部環境，發現問題和潛在風險，提出應對措施。
3.合理預測企業中長期人力資源需求和供給，規劃和控制各業務板塊人力資源發展規模。
4.規劃核心人才職業生涯發展，打造企業核心人才競爭優勢。
5.規劃重點專業/技術/技能操作領域員工隊伍發展，提高員工綜合素質。
6.提出人力資源管理政策和制度的改進建議，提升整體管理水平。
7、得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員；
8、充分利用現有人力資源；
9、能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足；
10、建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力；
11、減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。
特點
企業集團人力資源戰略規劃的主要特點
一般來講，集團總部與下屬企業的管理職能分工不同，企業集團總部負責整個集團戰略目標與發展規劃的制訂，集團政策、制度的制定與實施監督，集團整體經營狀況的宏觀調節與控制，各下屬單位經營管理策略的審核與協調，以及集團對外合作與發展等。而下屬企業一般是以業務為核心，為集團公司提供決策信息支持，同時接受集團公司的指導與監督。
母子公司的這種管理模式，決定了集團人力資源戰略規劃是由總部公司和下屬各級企業多個層次的人力資源規劃組成，各層次具備不同的特點和內容。值得一提的是，我們這里所指的是廣義范圍的集團人力資源戰略規劃，而狹義概念的集團人力資源戰略規劃僅指集團總部層面的規劃。無論哪種定義，實際工作中集團整體的人力資源規劃都是建立在下屬企業人力資源規劃的基礎之上的，二者往往是同時進行的。集團人力資源戰略規劃是一個多層次的規劃體系，涉及到規劃編制制度、組織體系、信息系統、報告體系等等。
集團總部層面人力資源戰略規劃的主要特點
1)確定企業集團人力資源整體發展戰略
集團總部需要根據企業總體業務發展戰略，提出明確的集團人力資源發展戰略。從而確保重點領域突出發展，兼顧各業務板塊協調發展的需要，避免下屬企業人力資源規劃偏離企業集團經營戰略的要求。
2)側重國家人力資源政策制度和人力資源市場的宏觀研究
作為集團整體的人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略部署，要求集團總部的人力資源管理部門在國家人力資源政策制度、本行業人力資源市場環境、以及本企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析，為企業集團人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。
3)關注企業集團人力資源現實狀況的微觀分析
結合宏觀因素的分析，集團人力資源戰略規劃還需關注對本企業人力資源現狀的分析評價。一般來說，通過對集團人力資源存量進行規模、結構、素質等方面的摸底分析，發現本企業人力資源方面的現實問題，以及人力資源在行業中所處的水平和差距。其中人力資源規模的分析應當關注企業集團人力資源總量規模和各業務板塊或產業鏈各環節人員的分布情況；人員結構的分析應當從人員的年齡、學歷、崗位和專業等緯度判斷現有人力資源結構的合理性；而素質評價應當側重于人力資源的品德、知識、能力、競爭力等方面。通常集團人力資源的
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現狀分析是基于下屬企業的人員現狀分析，以及集團總部的信息核實和分類匯總處理兩項工作的全部完成。
4)平?協調人員分布結構，控制集團人力資源總體發展規模
集團總部需要審核批準下屬企業的人力資源規劃，統一協調和平衡各業務板塊或產業領域的人員數量分布，形成集團人力資源供求規劃，預測集團人力資源的總體發展規模。
5)提出企業集團核心人才評價標準，進行核心人才職業發展規劃
企業對于人才的選拔，尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要，其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系，是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以，集團總部需要根據企業發展的客觀需要，明確集團核心人才的范圍和選拔標準，從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。
6)改進集團人力資源管理政策、制度規劃的建議
為了實現企業集團人力資源發展戰略，保障企業未來人力資源的有效供給，落實核心人才職業發展規劃......,集團總部必須制定和完善集團人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立，主要的內容框架以及時間計劃等都是集團人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系整個集團的人力資源政策制度，諸如集團內外部招聘政策、集團內部人員流動政策、核心人才培養計劃、干部考核制度等等。
下屬企業人力資源戰略規劃的主要特點
1)根據企業業務發展戰略，進行人員需求詳細預測
各級企??的各個部門按照公司職位管理制度的要求進行未來年度崗位需求和基于崗位需求的人員配置預測。
2)分析企業人力資源存量狀況，進行人員供給預測
通過對本企業內外部人力資源狀況的詳細分析，合理預測未來人力資源供給規模和趨勢特點。
3)進行供求平?分析，提出供求保障措施
在現狀分析的基礎上，發現企業人力資源方面存在的現實問題，提出實現供求平?的保障措施。需要上級企業或集團總部提供支持的，提交建議方案。
4)制定本企業核心人才評價標準，規劃核心人才職業生涯
在集團核心人才評價標準的框架下，結合本企業的產業特點和發展階段確定本企業的核心人才評價標準，并對核心人才建立專門檔案，對其職業生涯發展進行設計和規劃。各級下屬企業不一定必須開展這項工作，一般在集團二級企業的人力資源規劃中包含這部分內容。
企業的人力資源戰略是企業人力資本標桿管理的航向
企業的整體戰略是企業人力資源戰略的基礎；企業人力資源戰略是企業人力資本管理工作的基礎。
企業人力資源戰略如同一座燈塔，指引著企業各項人力資源工作的方向。
戰略、營運、人員是執行力的三要素，人力資源戰略的正確性是人力資源運作團隊高執行力的基礎。戰略的失誤必將導致執行力結果的失誤。
不管你的企業或大或小，戰略決不是可有可無、高高在上、神不可測的，而是實實在在、與企業或企業員工息息相關。
沒有人力資源戰略的企業如同一個沒有安裝燈塔的、遠行的航船――前途未卜，命運未知！一位管理大師有個形象的比喻：沒有戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸。
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意義
一、人力資源的價值性
根據經濟學的觀點，一種資源要引??經濟主體對其需求欲望，就必須首先具有經濟價值，沒有經濟價值是無法構成需求欲望的。人力資源作為企業的一項特殊資源，其價值是它能為企業帶來價值增值，具體體現在人力資源活動能降低企業成本或增加企業效益。例如，對員工進行技術培訓可以降低產品廢品率、提高產品質量；企業通過與員工建立良好的合作關系，公平而公正地對待他們，可以增加員工的努力程度，從而導致企業取得更高的效率，激發員工更多的創新則會使企業獲取持久競爭優勢等。事實上，人力資源的價值性是區別于企業其他物質資源的根本特性，意味著人的價值可以通過培訓、教育、經驗等方法或手段得到升值，而這種升值會給企業帶來巨大的回報和效益。
價值性的戰略意義在于可以提高企業的績效。企業的績效通常是通過向顧客有效地提供產品和服務體現出來的。而人力資源從根本上可以認為就是設計、生產和提供這些產品和服務的人員。由于價值性的存在，使得人力資源可以通過培訓、激勵、團隊合作、文化導向等方法提高企業績效。因此，從戰略上來講，對人力資源不能像管理資金、技術和其他資源那樣，而應該進行“經營”，即合理開發、利用并認真培養和提高。
二、人力資源的可引導性
人力資源的另一特性在于可以通過培育、塑造等手段加以引導，朝著所希望的方向發展。科斯指出，企業本質是一種資源配置的機制，企業與市場是兩種可以互相替代的資源配置方式。
企業體系與價格體系的根本差別在于是否用自覺的權威去指導資源配置。因此，可以說，企業間的具體差別就體現在企業控制的資源和配置資源的能力上。資源和能力是企業競爭優勢的深層來源。人力資源不僅作為生產要素參與企業的投入、生產和產出活動，而且配置和管理著生產要素及各運行環節，可以說企業的一切活動都以人力資源為主體和推動力，因此，企業之間的競爭歸根到底是企業人力資源優劣之間的競爭，誰能正確運用、引導人力資源，誰就是獲勝者。人力資源又是各種生產要素中最積極
篇3:企業戰略型人力資源管理的創新
企業戰略型人力資源管理的創新
隨著經濟持續的發展,社會對人才的重視水準也在持續的提升,尤其是在各個企業當中,人才已經成為決定企業成敗的關鍵,這也讓戰略型人力資源管理和創新的作用持續加深。在企業當中實施戰略型人力資源管理的主要目的就是為了提升企業未來的競爭力,其中人力資源管理的創新能夠很好的實現企業戰略型的管理。所以企業戰略型人力資源管理和創新是一項十分有意義的研究項目。
一、企業戰略型人力資源管理的含義
一般來說企業戰略型人力資源管理主要是指根據企業的戰略目標來進行人力資源的管理,其中“戰略型人力資源管理”一詞它是由上個世紀八十年代美國學者提出。企業戰略型人力資源管理是企業整體戰略的重要組成部分,它對企業的發展有著不可或缺的作用。眾所周知企業戰略和人力資源管理之間的關系是相輔相成的,要實施企業的戰略必須通過人力資源的整合才能實現,而人力資源管理的創新更能促進企業的發展。當企業的戰略部署十分優秀時,如果人力資源管理水平不夠高的話就會影響企業戰略的執行力度,當企業人力資源管理水平充足高時,其戰略部署不盡人意的話也會影響整個企業的發展。所以企業戰略與人力資源管理的關系是相輔相成的,二者都是企業發展不可或缺的重要組成部分。
二、當前企業人力資源管理中存有的問題
(一)缺乏管理制度gg開放以來,我國逐步與國際接軌,尤其是在經濟全球化的大環境中,人力資源管理的實行早已深入了我國的企業當中。盡管各個企業對人力資源管理有著一定的認識,但是他們并沒有從傳統的人事管理觀念中走出來,對于人力資源的管理,企業并沒有成立單獨獨立的部門,而是作為人事管理中簡單的一環。在很多企業當中,企業的戰略部署與人才的培養等都是直接由老板說了算,而沒有通過人力資源管理部門進行科學的分析。這種模式下雖然讓企業的管理效率和工作效率得到了提升,不過它卻防礙了人力資源管理部門的獨立發展,同
時它也讓其他部門的工作受到了嚴重的干擾。與此同時,這些企業對于人力資源管理的認識很多都還僅僅認為人力資源管理部門的工作僅僅
是對員工的工資發放以及制定合理的獎酬制度,同時兼顧著對企業檔案的保管等,他們把人力資源管理部門僅僅當成一個做“事”的部門,而
忽略了對于“人”的作用,這就嚴重防礙了人力資源對企業戰略的執行力,最終防礙了企業的發展,讓企業逐步降低其核心競爭力。
(二)缺乏對于人才隊伍的構建經濟的發展讓人們對人才的重視水準越來越強,尤其是在21世紀中的各個企業,要想在新世紀當中更加具有競爭力,企業必須增強對人才的重視水準。不過現階段我國的很多企業尤其是中小企業的人才隊伍的建設是十分缺乏的,而復合型人才的缺乏更是占了主要部分。在這些企業當中,有著非常豐富的普通型工作人員,
而精通專業的人才比如金融與外貿等高科技的人才卻顯得很少,這不僅減弱了企業的戰略執行力,更讓企業的戰略發展受到防礙,最終導致企
業逐步失去其核心競爭力。
(三)企業留不住人才交通的發達以及經濟發展的多樣性讓越來越多的人才有了更多的選擇,這讓我國企業的工作人員流動頻率變得更加的快,人才的流失讓企業的日常工作變得難以開展,尤其是關鍵崗位的專業人才,因為要培養一名專業人才要付出很大培訓資源及周期,這在一定水
準上防礙了企業的發展,也造成了人力資源的浪費。畢竟人才去到一家企業都有一個適應期,等到他們完全適應了企業的工作環境,才能更加
有效的促進企業的發展。如此人才的逐步流失不僅影響了企業的發展,也在很大水準上影響了企業的穩定以及人才隊伍的穩定。
三、企業戰略型人力資源管理的創新
隨著信息技術的逐步提升,經濟也越來越呈現全球化的趨勢,尤其是地球村的概念被提出來之后,人們對世界的認識也越來越深,各行各業對
人才的重視水準也得到了增強,尤其是在企業發展當中,人力資源管理
的創新發展讓企業更加的具有競爭力。為了更好的與國際接軌,提升我國企業的競爭力,我國的企業應該借鑒國際先進的人力資源管理創新方法來促進人力資源的現代化管理,進而提升企業的核心競爭力。
(一)堅持以人為本的管理理念我國現階段部分企業在人力資源管理方面的觀念是傳統的,他們對人才的重視水準遠遠低于國際同類型的企業,而對人力資源管理的重視水準也比較低,這種觀念嚴重的防礙了企業的發展。為此這些企業必須更新他們的管理理念,堅持以人為本的觀點才能確保企業的發展,其中堅持以人為本的觀念就是要以人為中心持續的培養人才,并重視人才的發展。同時企業在日常工作中更應該增強人力資源的管理,在面對企業戰略管理時,更應該充分的發揮人力資源的作用,經過合理的配置以及持續的培訓讓企業中的人才充分發揮其作用,
這樣就能促使企業健康的發展,讓企業的競爭力得到提升。
(二)創新管理理念經濟的發展加深了人們對于知識的認識,在企業戰
略型人力資源管理過程中,傳統的管理理念是不能解決人力資源管理面臨的新問題以及新趨勢。所以在人力資源管理方面一定要改變傳統的
思想以及傳統的運作方式,比如通過合理的利用網絡資源,讓人們更好
的接受有用的信息以及學習相關的知識,如此就能讓企業中的員工充分的發揮其能動作用以便提升企業的發展。此外我們還要改變傳統的靠
上司監督管理下屬的管理模式,而采取注重平等,尊重人才等新型管理
理念。通過多元化的管理讓人才更加充分的發揮其才能,這樣就能把領導者的監督和控制角色轉變為組織者以及指導學習的角色,如此才能讓企業當中的每一位員工都獲得學習的機會,讓他們發揮其才能。
(三)組織結構的更新眾所周知組織結構在企業當中的作用是非常巨大的,傳統的企業組織結構是呈金字塔的結構,這種組織結構在管理中的
作用是非常突出的,但是它也存有著很多的問題。比如傳統的金字塔組織結構容易造成機構的冗雜,過多的層次結構讓信息的傳遞變得更加的緩慢,這在一定水準上影響了企業的辦事效率。21世紀的社會是一個信息網絡十分發達的社會,所以信息的有效傳遞直接關系著企業的競爭力,只有快速有效的信息傳遞才能讓企業當中更多的員工認識到企業的發
展方向以及企業的運營情況,當企業員工對信息的了解,這樣才能提升
企業的粘合力,讓員工參與到企業的決策中來,進而促進企業的戰略發展。所以更新企業的組織結構,讓企業的組織結構更加的扁平化才,這
樣才能減少信息在層層傳遞過程中所延誤的時間,減少因為信息缺乏時效而造成的策略疏忽。
(四)提升對人才的培訓企業戰略型人力資源的管理創新離不開對人才的培訓,對于企業來說,通過培訓企業的員工,能夠在提升員工科學文化素養的同時,提升企業員工人力資本的潛能。企業加大培訓的力度能夠有效的提升企業的競爭力,進而促進企業的發展。加大培訓力度不能只停留在對新員工進行教育培訓讓新員工能快的融入企業工作當中,加大培訓力度還應該讓企業的員工得到新的知識和新的技能,只有這樣才能更好的體現企業以人為本的理念,讓企業的員工能夠適應各種不同的環境,這樣就使得企業員工對企業的發展戰略有更好的執行力度,如此才能讓企業得到更好的發展。
(五)健全激勵措施一般來說有了先進的管理理念,還需要一套完善的激勵機制才能讓管理更加的持久,在企業戰略型人力資源管理當中,企業也不能僅僅僅僅強調對人才的培養,還應當在培養人才的基礎上建立健全一套完善的激勵機制,只有這樣才能更好的讓企業的發展戰略得以實現。因此企業可以通過完善的人才配置機制讓每一個員工充分的發揮其才能,也可以通過完善的績效機制來激發員工的工作激情。此外通過健全人才培養機制還能夠吸引和開發更多的人才,讓他們在工作中的積極性以及創造性得以增強,這樣就能夠讓企業的發展戰略得到更加徹底的貫徹。
(六)增強企業文化的宣傳在企業戰略型人力資源管理過程中注重崇尚企業文化能夠更好的促進企業的發展,一般來說,成功的企業都有屬于他們自己的企業文化,比如企業中的人事任免、員工的衣著愛好等,都能夠體現企業文化的精髓。
四、結語
gg開放以來,我國的經濟得到了全面的發展,在經濟發展的同時,人們對人才的認識也在逐步的提升,尤其是在企業當中,人才的多少已經成為了企業發展的關鍵。因此企業對于人力資源的管理的創新研究更
加的重視。在企業當中實施戰略型人力資源管理能夠讓企業的發展戰略得到更好的貫徹,所以企業戰略型人力資源管理和創新的研究才會顯得十分的重要。文章分析了企業戰略型人力資源管理的創新,并就企業戰略性人力資源管理中出現的問題進行了說明,希望能夠為企業的發展提供一定的理論幫助。
企業戰略型人力資源管理的創新